6 привычек проектного бизнеса, которые убивают продуктовый. Проектирование бизнеса


6 привычек проектного бизнеса, которые убивают продуктовый

Иногда наши рефлексы, вызванные инстинктом самосохранения, могут привести к летальному исходу. Например, когда переходишь дорогу в России, надо посмотреть сначала налево, а потом направо. А в Англии наоборот: сначала направо, затем налево. Если забыть о левостороннем движении — можно попасть под машину.

При переходе от проектного бизнеса (например, веб-студии или компании аутсорсинговой разработки) к продуктовому (разработка и вывод на рынок собственного решения) — происходит то же самое. Сложно избежать привычного подхода к бизнесу. Директор Акселератора ФРИИ Дмитрий Калаев рассказал о шести привычках проектного бизнеса, которые мешают продуктовому расти, а в самых тяжелых случаях — убивают стартап.

В проектном бизнесе к вам приходит клиент, чтобы решить конкретную задачу, и часто эта задача возникает только в его бизнесе. Клиент составляет техническое задание, и за его выполнение вам платят. Например, у вас веб-студия или компания аутсорсинговой разработки: вы продаете свою экспертизу и человеко-часы. Причем, возможно, у вас есть отдел, который аутсорсит разработку для американского стартапа или компании. В случае успеха стартапа у отдела возникает ощущение сопричастности, но по факту он все равно выступает для этой американской компании в роли подрядчика и не принимает бизнес-решения.

Если сравнить проектный бизнес с продуктовым — одни и те же паттерны поведения не всегда ведут к одинаковым последствиям для разных типов бизнеса.

Привычка 1: «Чем больше проектов — тем лучше»

Для проектного бизнеса ведение одновременно многих проектов — это выгодно. У вас есть десяток заказчиков: один из них задерживает оплату, другой меняет подрядчика. Это могло бы стать причиной кассового разрыва, но за счет того, что у вас есть другие клиенты, вы не провисаете. Это диверсифицирует компанию по отраслям и помогает при спадах.

Для продуктового бизнеса расфокусировка — это смерть. Вы «размазываете» ресурсы внутри одной компании на десяток маленьких продуктов — одновременно делаете slack, trello и подобие facebook на консьюмерском рынке. В конечном счете вы создаете продукт «все в одном» и не решаете конкретную проблему клиента. То есть — не показываете результат, увеличиваете риски и проигрываете компаниям-конкурентам, где вся команда работает на создание понятного и простого продукта с ограниченной функциональностью.

Поэтому в продуктовом бизнесе на старте нужно фокусироваться на одном сегменте. И двигаться в соседний сегмент — только когда есть понимание, что ваша компания стала лидером в своем сегменте и уверенно доносит ценность, а процесс продаж уже выстроен.

Привычка 2: «Все клиенты, у которых есть деньги, — наши клиенты»

В проектном бизнесе вы продаете свою экспертизу клиенту, у которого есть деньги. Если он ставит адекватную задачу и готов за нее заплатить, а ваша компания может ее решить, — это ваш клиент. Исключение — если у проектного бизнеса заказов в избытке, и он может позволить себе не брать заказы менее интересных клиентов.

В продуктовом бизнесе нужно научиться выбирать «своих» клиентов — фокусироваться на определенном узком сегменте, достаточном для быстрого развития. И один из навыков, который должен быть сильно развит в продуктовом — это умение отказывать «не своим» клиентам.

Если продукт не готов для продажи потенциальному клиенту, и требуется значительная доработка или создание нового продукта — не стоит сразу бросать все и идти делать под него продукт. Лучше положить этот запрос клиента в «копилку». И когда у вас накопится какое-то количество клиентов с запросом по подобному продукту, можно начать думать, стоит ли его делать для этой ниши.

Задача основателя продуктового бизнеса — найти массовый рынок, где клиентов, которым подходит наш продукт, на порядки больше. А не переделывать продукт под каждый запрос нового клиента.

Привычка 3. «Мы сделаем продукт, и этого будет достаточно»

По большому счету проектному бизнесу достаточно отгрузить software-продукт клиенту, а отстройка процессов, маркетинг и продажи именно этого продукта — уже лежат на стороне клиента.

В продуктовом бизнесе недостаточно просто составить ТЗ и согласовать с заказчиком результат. Во-первых, необходимы компетенции в продакт-менеджменте, чтобы экспериментировать с разными версиями продуктов, изощряясь тратить на это минимальные ресурсы, — чтобы в итоге создать продукт, нужный клиенту.

Во-вторых, когда продукт готов, у основателей появляется ощущение, что дальнейшие продажи и маркетинг — произойдут сами собой. Или же они воспринимаются как одна из наименьших частей бизнеса: на вывод продукта на рынок в бюджете компании заложено либо 0, либо не более 10-20% от цены разработки. Основатели думают: «Мы сделали классный продукт, дальше он распространится и продаст себя сам».

На самом деле, вывод на рынок обычно стоит больше разработки готового продукта — потому что в эту стоимость помимо затрат на маркетинг заложены серьезные компетенции в маркетинге и продажах. Знать свой продукт лучше всех — недостаточно для того, чтобы сделать из него лучший бизнес. Продукт — это не то, что программисты разработали и протестировали, а вы выпустили, продукт — это то, что стал покупать клиент. От окончания разработки до покупки продукта клиентом происходит еще очень много работы, которая в проектном бизнесе просто отсутствует. Поэтому чтобы стать лучшим в сегменте бизнесом, также надо иметь лучшие компетенции по продажам и маркетингу, и это стоит дополнительных денег.

Привычка 4. «Клиент всегда прав»

В проектном бизнесе часто возникает история «мы делаем все, что попросил клиент» — он голосует деньгами, поэтому и имеет право заказывать нужные ему функции и сценарии работы с продуктом. Здесь происходит следующее: клиент отправил техническое задание, он платит за реализацию, компания над ним работает, выполняет и таким образом повышает свою ценность для других клиентов, в том числе потенциальных.

В продуктовом бизнесе такой рефлекс тоже нередко срабатывает: если клиент просит и готов заплатить, компания идет отрабатывать запрос. Но в случае с продуктовым бизнесом не стоит забывать про roadmap, стратегию развития, и какой продукт делает ваша компания. Работа с фичами здесь строится так же, как и с типами клиентов: вы смотрите, насколько запланированные функции вписываются в развитие продукта — они усложняют или упрощают работу вашей основной клиентской базе? Например, у вас уже есть 500 клиентов, и 501-й хочет, чтобы появилась красная кнопка «Купить». Но это значит, что красная кнопка появится не только у него, но и у других 500 клиентов, которые уже пользовались продуктом. И не факт, что они будут счастливы. Поэтому надо уметь балансировать: помнить о юнит-экономике и клиентах, которых вы считаете целевыми. Это значит, что функции всегда проходят процесс оценки: пойдут они в плюс или в минус вашему продукту для всей целевой аудитории, как повлияют на общую маржинальность бизнеса.

Есть и еще одна веская причина поспорить с клиентом — наработанная экспертиза. В продуктовом бизнесе зачастую вы становитесь большим экспертом в бизнесе заказчика, чем он сам: у вас появляются сотни и тысячи клиентов с одинаковой ситуацией. Поэтому вы приносите клиенту не только набор функций, но и экспертизу по решению задач, которые у него есть. Поэтому вы также знаете, какие требования клиента удовлетворять не надо — они не ведут к результату.

В проектных бизнесах же не всегда есть возможность глубоко проникнуть в бизнес-процессы и начать переносить экспертизу из одного клиента в другого, чтобы можно было смело сказать клиенту, какие функции делать не надо, потому что они не принесут результата с точки зрения бизнес-целей. Субъективное мнение необходимо подкреплять аргументами и кейсами.

Привычка 5. «Больше фич = больше денег»

Когда я спрашиваю у коллег, вышедших из проектного бизнеса, как они могут зарабатывать больше, они всегда говорят: «Мы добавим фичи». Для проектного бизнеса работает правило «больше фич = больше денег». При этом если компания делает что-то по техническому заданию клиента как подрядчик, она не может отследить, как добавленные функции влияют на прибыльность клиента. Работа с клиентом заканчивается на этапе сдачи-приемки: когда продукт запущен, багов нет, и клиента все устраивает.

Бывает, что это правило работает и в продуктовом бизнесе. Допустим, компания сделала продукт, который составляет рабочий календарь сотрудников в ритейле в зависимости от загрузки. Решая задачу «как можно больше зарабатывать на клиенте», скорее всего, основатель решит добавить больше интеграций, ускорить процесс расчета и т.п. Если все эти фичи будут дополнительно оплачиваться — схема работает.

Но на самом деле, вопрос «как клиент может платить больше» — не про фичи, а про ценность: если мы с этим продуктом приходим к магазину с 5-ю сотрудниками, выгода от него будет на порядок меньше, чем для магазина с 50-ю сотрудниками. Вопрос ценности регулируется не количеством функций, а тем, как ваш клиент использует их в своей деятельности: может ли он на них зарабатывать больше или сокращать какие-то издержки благодаря им. Продуктовый бизнес — не про фичи, а про результат для клиента.

Кроме того, для продуктового бизнеса бывает и противоположная зависимость: «больше фич = меньше денег». В некоторых случаях фичи наоборот ухудшают продажи: одна из известных компаний сначала добавила на сайт возможность покупать билеты на самолет, потом — бронировать отели. И после добавления последней фичи компания потеряла выручку: конверсия упала в 2 раза, а чек не вырос. Поэтому важно хорошо подумать, какой функционал покажет результат, и как функции влияют на деньги. Процесс разработки в продуктовом бизнесе завязан не на приемке заказчиком, а на том, уменьшается или увеличивается количество денег на счете вашей компании с новой функцией.

Привычка 6. «Отгрузим бесплатно — потом возьмем больше денег»

В проектном бизнесе компании могут взять за работу аванс, разбить оплату по этапам или получить всю сумму по итогам работы — им часто выгодно начать отгружать услуги бесплатно.

В случае с продуктовым бизнесом иметь готовый продукт сразу — вообще не обязательно. Еще до разработки продукта можно проверить, готов ли клиент платить за него: так вы получите подтверждение того, что продукт для клиента что-то значит. Но стоит помнить о том, что обещания перед клиентом должны быть выполнены.

Любая отгрузка продукта бесплатно не отвечает на вопрос, получает ли результат клиент. Только система «деньги вперед» показывает, насколько клиент заинтересован в вашем продукте.

Комментарий Алексея Кулакова, директора по продукту Ridero и директора digital-агентства JetStyle.

«Так вышло, что я имею опыт работы по обе стороны баррикад: и в проектном бизнесе, и в продуктовом. С 2004 года — являюсь директором digital-агентства JetStyle, где несколько раз пытался создать внутренние продукты, удачно развивать которые не получалось — основной бизнес съедал еще не родившиеся.

В проектном бизнесе ответственность за конечный результат лежит не на исполнителе, а на заказчике. Исполнитель может быть сколь угодно ответственным: мы, например, не сторонники подхода «брать любые деньги, если их дают» и «делать все, что просит клиент» просто потому, что наш профиль клиента — «длинный клиент». Для такого клиента важно демонстрировать эффективность комбинации из его и наших специалистов — это здорово роднит наш подход с продуктовым. Несмотря на это, на нас, действительно, всегда лежит только фрагмент ответственности: мы можем заниматься реализацией UX, но не можем отвечать за конечную пользовательскую ценность, «подводные» клиентские процессы. Мы просто делаем свою работу хорошо, но именно клиент решает — что сейчас самое главное, на что направлять деньги и усилия. Если задача поставлена клиентом грамотно — для нас, как для проектного бизнеса, это безопасно и дает предсказуемо хороший результат.

Хороший проектный менеджер в заказной разработке — это человек, который переформулирует запрос заказчика в термины прикладных целей и потом реализует проект. Его главная забота — чтобы клиент получал предсказуемый эффект в контуре его цели.

Как только начинаешь работать в продукте, сразу оказываешься в «Зоне смерти». Это такая стратегема в Сунь-цзы, когда мосты сожжены. Не очень важно, есть ли у вас на первом этапе инвестиции, или вы делаете «старт на свои» — вы оказываетесь перед внезапным осознанием, что из всего спектра возможностей выбирать вам и только вам. Задача хорошего менеджера продукта — уметь всеми силами сохранять концентрацию на главном клиентском процессе. Для этого ему нужно очень хорошо знать, за что именно ему платят клиенты, и четко видеть, какой у него ключевой клиентский процесс. Соблазн в каждый момент времени «прикрутить» к продукту еще одну маленькую штуковину — ПОЛЕЗНУЮ! — очень велик. Об этом будут просить инвесторы, совет директоров, партнеры, клиенты и друзья. Сделать неверный выбор — страшно, но если ваше дерево продукта вместо одного ствола превратится в куст — вы обречены. Такое не масштабируется.

В проектном и продуктовом бизнесах также могут быть разные подходы к расчету эффективности. Например, digital-тусовка использует термин «перформанс маркетинг» там, где в области самостоятельных технологических предприятий принято говорить о «юнит-экономике». Это очень похожие подходы, но разница в деталях приводит к очень разным стратегиям и действиям. Перформанс маркетинг, по большому счету, сводится к количеству лидов и стоимости привлечения. Драйвером выступают люди, продающие конкретный инструментарий — ux, таргетированная реклама или еще что-то. Важно то, что с помощью такого подхода удобно находить нишу, в которой ваш инструмент эффективен, и объяснять клиенту, как его заказывать и в чем считать эффект.

Юнит-экономика добавляет к перформанс-маркетингу вторую часть уравнения — сколько и с помощью какого процесса мы заработали на клиенте, которого привели. Digital это не слишком интересует ровно потому, что эта часть — ответственность клиента. Но когда начинаешь решать эту задачу в контексте юнит-экономики, резко меняется и набор инструментов, и подход к их проверке, и вообще вся стратегия.

Это очень сложно почувствовать на практике, пока вы на стороне разработчика. Но однажды врубившись, вы всегда будете пользоваться этим подходом, потому что он гораздо, гораздо более толковый».

Чтобы не пропустить другие статьи ФРИИ о развитии IT-стартапов и их продуктов, а также анонсы мероприятиятий, — подписывайтесь на пятничную рассылку ФРИИ!

habr.com

Проектирование бизнес-архитектуры компании с использование программного обеспечения "Business Studio"(16 часов)

Программа семинара «Проектирование бизнес-архитектуры компании с использованием программного обеспечения «Business Studio»

Бизнес-архитектура современной компании

  • Эволюция описаний бизнес-архитектуры
  • Пошаговое расширение модели деятельности в стандартах ISO
  • Модели корпоративной архитектуры и ее частные проекции
  • Логика построения бизнес-архитектуры
  • Сценарий пошагового расширения корпоративной и бизнес-модели «от стратегии»
  • Сценарий пошагового расширения корпоративной и бизнес-модели «от структуры»
  • Разработка корпоративной архитектуры «как надо»
  • Компоненты электронных моделей и регламентов компаний
  • Алгоритм построения системы управления изменениями
  • Общая схема начального структурирования компании

Обзор среды моделирования

  • Выбор конфигурации установки ПО «Business Studio»
  • Основные возможности ПО «Business Studio»
  • Структура моделей, нотации моделирования, используемые в ПО «Business Studio»
  • Принцип формирования регламентирующей документации в ПО «Business Studio»
  • Формирование новой базы данных, загрузка/выгрузка баз данных, удаление баз данных

Моделирование бизнес-процессов

  • Разработка нормативно-справочной информации. Формирование классификаторов: бумажных и электронных документов, ТМЦ, программных продуктов, наборов объектов, заполнение параметров объектов (прикрепление файла), прикрепление объектов к стрелкам
  • Моделирование бизнес-процессов: построение контекстной диаграммы в нотации IDEF0, построение диаграммы бизнес-процессов верхнего уровня в нотации IDEF0, понятие внешней ссылки, понятие туннелирования стрелок, правила удаления стрелок
  • Нотации моделирования, поддерживаемые Business Studio
  • Диаграммы функции верхнего уровня, описание границ модели
  • Понятие внешней ссылки

Проектирование организационной структуры

  • Формирование организационной структуры компании
  • Построение организационной диаграммы
  • Назначение владельцев и исполнителей бизнес-функций верхнего уровня
  • Обозначение связи физических лиц с субъектами

Правила построения функциональных диаграмм

  • Понятие туннелирования стрелок
  • Правила удаления стрелок
  • Понятие междиаграммной ссылки

Отображение материальных и информационных потоков объектов (данных)

  • Создание объектов деятельности
  • Правила ветвления и слияния сегментов стрелок
  • Заполнение параметров объектов (прикрепление файла)
  • Прикрепление объектов к стрелкам

Моделирование бизнес-процессов с использованием нотации Cross-functional Flow Сhart

  • Правила моделирования для нотации Cross-functional Flow Сhart
  • Построение диаграммы в нотации Cross-functional Flow Сhart
  • Описание взаимодействия участников процедуры, понятие междиаграммной ссылки
  • Описание документооборота

Моделирование бизнес-процессов с использованием нотации EPC

  • Правила моделирования для нотации EPC
  • Построение диаграммы в нотации EPC

Моделирование бизнес-процессов с использованием нотации Basic Flow Сhart

  • Правила моделирования для нотации Basic Flow Сhart
  • Построение диаграммы в нотации Basic Flow Сhart

Разработка сбалансированной системы показателей

  • Основные проекции сбалансированной системы показателей.
  • Системный трафарет «Стратегические цели»
  • Формат стратегической карты
  • Пример фрагмента карты стратегий в системе сбалансированных показателей
  • Пример карты стратегий компании
  • Каскадирование стратегии в BSC. Типовые критические факторы успеха
  • Формат Паспорта показателя
  • Основные принципы формирования системы ключевых показателей деятельности с применением информационных систем
  • «Горизонтальные» взаимосвязи ключевых показателей деятельности
  • «Вертикальные» взаимосвязи показателей (пример)
  • Пример: Цели верхнего уровня Службы управления персоналом
  • Стратегические инициативы и локальные мероприятия
  • Основные принципы формирования системы ключевых показателей деятельности с применением информационных систем

Формализация стратегии в соответствии с методологией Balanced ScoreCard (BSC)

  • Создание целей
  • Создание показателей достижения целей
  • Построение стратегической карты

Контроль выполнения стратегии

  • Определение целевого, плановых и фактических значений показателей
  • Сбор значений показателей (Business Studio Portal)
  • Расчет значений показателей при помощи формул
  • Понятия «оценка выполнения показателя» и «оценка достижения цели», связь между ними
  • Определение ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicators) бизнес-функций и процессов
  • Отчеты по целям и показателям

Формирование регламентирующей документации

  • Заполнение параметров функций, процессов, должности и подразделения
  • Просмотр автоматически формируемой регламентирующей документации: регламент процесса IDEF0, регламент процедуры, регламент процесса EPC, регламент процесса BPMN, должностная инструкция, положение о подразделении
  • Пакетное формирование отчетов
  • HTML-публикация
  • Business Studio Portal

Применение методики функционально-стоимостного анализа для расчета численности структурных подразделений и затрат на бизнес-процессы

  • Подходы к оптимизации деятельности. Системная оптимизация «сверху», технологическая оптимизация «снизу»
  • Принципы ФСА
  • Логика выполнения расчета затрат на бизнес-процессы
  • Исходные данные для расчета затрат на БП
  • Форма сбора исходных данных (шаблон)
  • Инструкция по загрузке данных в программное обеспечение
  • Этапы имитационного моделирования
  • Расчет стоимости процесса
  • Формулы расчета затрат на БП
  • Направления использования  информации по затратам процессов
  • Возможные направления оптимизации бизнес-процесса (пример)
  • Варианты оптимизации бизнес-процесса (пример)
  • HTML-навигатор (исходные данные для ФСА)
  • HTML-навигатор (показатели результативности)
  • HTML-навигатор (показатели затрат)
  • Расчет численности работников подразделения
  • Требования к модели бизнес-процессов для расчета численности работников Подразделений
  • Исходные данные для расчета рекомендуемой численности
  • Форма сбора исходных данных (шаблон)
  • Методы, применяемые при расчете рекомендуемой численности
  • Электронная таблица расчета рекомендуемой численности
  • Расчет поправочного коэффициента
  • Этапы деятельности по расчету численности работников Подразделения
  • Содержание методики по расчету численности работников подразделений
  • Назначение системы контролинга
  • Контрольные точки системы контролинга
  • Параметры бизнес-процесса получаемые на основе данных контрольных точек

lozovitskiy.ru

Проектирование бизнеса (Л.Гудман) | Управление изменениями (change management), управленческий консалтинг

Видение будущего

Литература по организационному управлению подчеркивает важность ясного Видения. Но «Давайте расти в следующем году на пятнадцать процентов!» — это не Видение. Видение означает глубокое проникновение в ваше сердце и разум и размышление о смысле и цели вашей жизни. Когда бизнесом владеют деловые партнеры — отсутствие общего для них видения является наиболее распространенной причиной напряжения в отношениях. Это же касается и семейных отношений. Общая мечта позволяет преодолеть все трудности в пути. А без общей мечты, каждая трудность по дороге в будущее — гора.

Для планирования бизнеса, предпринимателю следует ответить на четыре важных Эгоистические цели бизнесмена Гудменвопроса:

  1. Что я хочу от своей жизни?
  2. Как бизнес может помочь нам в этом?
  3. Как должен выглядеть бизнес, чтобы он наилучшим образом служил моим устремлениям?
  4. Как сделать такую компанию?

Многие создают бизнес с партнерами. Тогда центральным место планирования будет выравнивание общего vision. Таким образом, все стороны могут видеть, что им важно и ответить на вопрос

  • Зачем нужен партнер и что мы хотим от нашей жизни?

Функция бизнеса

Для проектирования бизнеса необходимо понимать какова его функция. А функция — это инструмент в чьих-то руках. Бизнес — это функция в руках бизнесмена, поэтому собственники должны задаться вопросом:

  • Какова функция планируемого бизнеса в моей жизни?

Очевидным ответом являются деньги, но есть много других аспектов для хорошо продуманного бизнеса — финансовый, профессиональный, интеллектуальный, социальный, эмоциональный и пр.

«запуск компании — это дизайн вашего бизнеса для удовлетворения ваших потребностей» (Л.Гудмен)

Нередко случается так, что не бизнес работает на предпринимателя, а предприниматель на бизнес.  Но отсутствие здорового эгоизма собственников способствует краху организации.

«Когда ваша компания не удовлетворяет ваши потребности в первую очередь, а балансирует между потребностями клиентов и сотрудников  — все расстраивается. Либо бизнес просто развалится, либо вы столкнетесь с токсичной окружающей средой». (Л.Гудмен)

Непродуманность функции бизнеса ведет к двум рискам:

  • дизайн бизнеса будет произвольным и, следовательно, создает неэффективность, путаницу, суматоху и разочарование;
  • бизнес будет потреблять любую энергию предпринимателя, до которой сможет добраться.

Дизайн бизнеса

Бизнес ожидают большие трудности, если предприниматели четко не определили свои личные потребности и желания, в частности, организационную схему, размер, объем, рынки и финансовые показатели, которые являются их желаемой реальностью.

В процессе построения бизнеса необходимо затронуть вопросы культуры и дизайна организации, а также интерес предпринимателей к концепции самоуправления.

В том случае, если бизнесом владеют несколько партнеров, они должны достигнуть консенсуса в понимании дизайна.

Планирование жизни

Наконец, обращаемся к процессу планирования, чтобы ответить на четвертый вопрос: «Как отсюда добраться к желаемому будущему?» Процесс планирования дает нам средство для привлечения всех сотрудников к процессу изменений и руководства компании для определения тех важнейших приоритетов, которые будет перемещать организацию эффективно к желаемой реальности.

Предприниматель начинает свой бизнес двумя путями:

  • сверху… Он — исполнительный директор.
  • снизу. Нанимая кого-то другого, он также являетесь рабочей силой. Бизнесмену приходится все делать самому. Может наступить время, когда он может делегировать много «вещей», которые не хочет делать или, когда появляется направить свое внимание на то, что ему действительно нравится в работе. Но до тех пор каждая работа — это его работа!

Планирование бизнеса неразрывно связано с планированием жизни, хотя это могут быть отдельные мероприятия. Сеанс планирования жизни закладывает фундамент в основу проекта бизнес-планирования и трансформации.

Бизнес-план отвечает на вопрос распределения ресурсов. Бизнесмену необходимо найти таких подчиненных, которые позволят находить время для действительно важных задач и более глубокой, насыщенной жизни.

Когда бизнес переплетается с жизнью, он позволяет полностью направить энергию предпринимателя в созидательное русло не вызывая внутренних конфликтов.

Итог

Работа консультанта по управлению предполагает взаимодействие с первыми лицами организации. Исходя из своего опыта, скажу что, описанный выше подход, управляющие собственники компании воспринимают как понятный и близкий им. Ведь он дает уверенность руководителю в том, что все под контролем и работает на его цели. Но давайте взглянем внутрь идеи…

Подход Л.Гудмана представляет организацию в виде механизма, который можно спроектировать. Управляющий, словно инженер или архитектор, находится вне создаваемой организации.  Впервые плюсы и минусы такой модели раскрыл Г.Морган [1]. Обращу внимание на то, что в такой системе нет места свободе воли и все элементы являются винтиками.

Тем не менее Л.Гудман показывает сколько много работы выполняет бизнесмен (особенно на первых этапах). И если предприниматель сам является частью создаваемой системы, то он должен управлять и собой… Для того, чтобы добиться координаций усилий бизнесмена и организации, автор предлагает учитывать цели и ценности бизнесмена. Когда бизнес направлен на удовлетворение здоровых эгоистических потребностей предпринимателя, это позволяет ему быть вовлеченным и не уступать трудностям.

Традиционно в менеджменте выбор того или иного способа организации бизнеса является результатом применения аналитических инструментов. От руководителя зависит только — владеет ли он арсеналом необходимых методов. С т.з. Л.Гудмана личность бизнесмена влияет на выбор целей и способов их достижения. Но понимание собственных потребностей часто не линейная работа, требующая специальных навыков. Например, М.Иванов показывает, как ценности руководителей влияют на принятие решений и создают трудности [2].

По мнению Л.Гудмана необходимо увязывать интересы всех партнеров бизнеса. Это позволяет избежать разногласий и конфликтов. Но за рамками его внимания остаются другие заинтересованные лица, оказывающие влияние на бизнес [3].

Ссылки

 

 

ibcm.biz

Проектирование бизнес-центров

Почему современные бизнес-центры такие классные

Время стремительно движется вперед, но бизнес иногда обгоняет его. Ему требуются как новейшие технические решения, так и соответствующее рабочее пространство: максимально удобное, комфортное, просторное, дружелюбное к своему пользователю. Поэтому все больше успешно развивающихся компаний охотно и с удовольствием меняют душные и старые кабинеты бывших проектных НИИ и прочих «старых серых коробок» на светлые офисы в новых бизнес-центрах. Потому что там есть все, что нужно для продуктивной работы. Потому что там даже дышится легче. Это прекрасно понимают инвесторы, которые решаются на строительство современных бизнес-центров. Есть конкретный спрос – получите адекватное предложение. Сегодня бизнес-центры строятся не для абстрактных «арендаторов». Они возводятся именно для бизнеса, становятся для этого бизнеса «home sweet home». И, конечно же, у каждого толкового бизнес-центра есть своя изюминка, концепция, привлекающая как молодой и дерзкий, так и опытный, прокачанный бизнес. Такие бизнес-центры по-настоящему соревнуются между собой, а конкуренция, как известно, рождает качество. Вот поэтому современные бизнес-центры такие классные.

Ответ: сделать классный проект. В первую очередь, нужно понять, для кого строится бизнес-центр. Где он будет располагаться. Чем живут люди, которые захотят там развивать свой бизнес. И с пониманием этого уже можно поручить проектирование специалистам.

Проектировщика нужно выбирать тщательно. Ведь это не так просто – сделать проект современного бизнес-центра, который не затеряется в городе среди массы других предложений «снять офис». Здесь потребуются компетентность различных специалистов и в первую очередь – проектировщика. Конечно, он должен прекрасно знать все необходимые строительные нормы. Но главное – понимать саму суть функционирования современных офисных комплексов. А для этого он должен быть в теме, отслеживать тенденции и прогрессивные решения на этом рынке. Только такой специалист способен дать Заказчику продукт, который уверенно можно будет назвать «проектом бизнес-центра нового поколения». Звучит просто, но где взять такого специалиста, такую организацию, способных спроектировать бизнес-центр, офисы в котором станут желанными еще на этапе проекта?

Закажите проект бизнес-центра в компании «СТРОЙБИЗНЕСГРУППА»!

Проектно-строительная компания «СТРОЙБИЗНЕСГРУППА» имеет успешный опыт проектирования и строительства бизнес-объектов в разных регионах России.

Компания «СТРОЙБИЗНЕСГРУППА» строго следует требованиям СНиП 31-05-2003 «Общественные здания административного назначения». Однако вместе с этим наши проектировщики активно применяют технологии BIM. Эта продвинутая 3D-визуализация позволяет полноценно представить будущий бизнес-центр в готовом виде и минимизировать ошибки при его строительстве. Заказчик получает полное видение концепции объекта и его функционирования на всем жизненном цикле.

Особенно хорошо это подходит для реализации сложных концепций – а современный бизнес-центр как раз и должен быть нестандартным! Поэтому в проектировании таких объектов мы общаемся с Заказчиком лично, открыто и доверительно. Это помогает понять суть проекта, прочувствовать его. Тогда на выходе будет не только превосходная визуализация и грамотные планировки, но и реальная, прозрачная рентабельность проекта. И всё получится успешно и с первого раза. Потому что главная цель проектно-строительной компании «СТРОЙБИЗНЕСГРУППА» - это довольный Заказчик, получивший то, что ему было нужно. И даже немного больше.

sb-gr.com

Реферат - Проектирование бизнеса - Разное

Проектирование бизнеса

поддержка собственников и топ-менеджеров

в решении важнейших проблем, определяющих стоимость бизнеса

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТИРОВАНИЯ БИЗНЕСА

Направление «Совершенствование сбытовой деятельности компаний»

Проект «Совершенствование системы сбыта товара через каналы распределения российского производителя женской верхней одежды»

Проект «Разработка предложений по совершенствованию сбытовой деятельности производственной компании Энтон»

Проект «Разработка концепции реорганизации деятельности по продаже запчастей»

^ Направление «Оптимизация финансовых потоков и налоговой нагрузки»

Проект «Разработка концепции и практических рекомендаций по реорганизации деятельности группы компаний на рынке строительно-дорожной техники»

Проект «Определение величины налоговой нагрузки группы предприятий при преобразовании федерального государственного унитарного предприятия»

Проект «Организация производства бытовых холодильников в ОАО “Айсберг”»

^ Направление «Совершенствование механизма управления экономическими службами компании»

Проект «Анализ финансово-экономического состояния ГНЦ ВИАМ и разработка стратегического направления развития»

Проект «Разработка политики управления непрофильными активами НК Юкос»

Проект «Концепция реконструкции ОАО “Контакт”»

Проект «Организация финансово-экономической деятельности предприятий фосфорной подотрасли Республики Казахстан»

^ Направление «Оценка бухгалтерского баланса и финансового состояния компании»

Проект «Анализ работы образовательного учреждения - центра элитарного обучения»

Проект «Организация розничной торговли верхней одежды для всей семьи»

^ Направление «Разработка бизнес-плана развития компании»

Проект «Бизнес-план развития ОАО ЛиАЗ»

Проект «Бизнес-план создания приемного пункта фирмы “Партия сервис”»

Проект «Бизнес-план комплексной реконструкции, реставрации и переоборудования Московского Планетария»

Проект «Научно-методическое обоснование экономического направления деятельности Центра содействия развитию научно-технического предпринимательства в высшей школе и разработка методических рекомендаций по повышению ее эффективности».

^ КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ ПРОЕКТА И ЕГО РЕЗУЛЬТАТОВ

Совершенствование сбытовой деятельности компаний

При разработке концепций совершенствования сбытовой деятельности применен процессный подход к анализу торгово-посреднической деятельности компании. На основе диагностического анализа системы оперативного управления определяются основные сбои в бизнес-процессах компании и разрабатываются механизмы по реорганизации сбытовой деятельности.

В рамках сбытовой деятельности определяются подходы к построению системы управления процессами закупки и продаж. Разрабатываются возможности поиска конкурентных преимуществ компании, связанных с расширением рынка сбыта, увеличением объема продаж, персонализацией обслуживания.

Для достижения конкурентных преимуществ предлагаются и реализуются следующие направления: разработка плана создания новых каналов сбыта, разработка схем сделок с описанием товарно-материальных, финансовых и информационных потоков, определение методов контроля финансовых показателей прибыльности по отдельным группам товаров.

Результатом реализации данных конкурентных преимуществ является увеличение объемов продаж, уменьшение себестоимости затрат, построение дисконтных схем с дилерами, создание online-склада склада.

При анализе возможностей расширения рынка сбыта за счет проникновения в другие регионы России проводится оценка возможных вариантов взаимоотношений с партнерами, разрабатываются агентские, дилерские и дистрибьюторские договора.

Результатом анализа являются разработанные схемы сокращения расходов через привлечение местных агентов по продажам, методы создания эффективной системы маркетинга и переориентации культуры компании с производственной на клиентскую, создание компьютеризированной системы денежных потоков для разработки стратегий в краткосрочной перспективе.

Также разрабатываются модели создания холдинга для оптимизации сбытовой деятельности. Для этого определяются доли участия каждого партнера в реализации проекта, условия предоставления региональной торговой инфраструктуры и обеспечения организации товародвижения, включая оптовую компанию, представительства в регионах, розничные торговые точки. Рассматриваются варианты создания управляющей компании, методы координации действий партнеров, а также размер инвестиций, необходимых для реорганизации существующей системы продаж и для дополнительного развития сети оптовых и розничных продаж. И на основе расчета финансового результата сбыта по каждому каналу распределения определяется самый высокодоходный канал.Результат Внедрение данных разработок позволило повысить инвестиционную привлекательность компаний, разработать модели финансовых потоков обособленных подразделений, методы подготовки и обучения персонала, руководства и экономистов работе с системой управления процессной моделью в качестве важнейшего вспомогательного инструмента их плановой деятельности, а также проработка перспектив развития компаний за счет активизации и использования внутреннего потенциала.

Основными результатами поиска резервов стали: формулировка долгосрочных и среднесрочных целей развития, разработка процессов расширения хозяйственной самостоятельности структурных единиц компании, постановка финансового планирования, постановка систем маркетинга и стимулирования сбыта, внедрение системы управления затратами, упорядочение делопроизводства и документооборота, разработка методов стимулирования персонала на сбытовую деятельность, определение оптимальности используемых каналов сбыта и методов контроля финансовых показателей прибыльности по отдельным группам товаров.

Разработанные модели:

механизм создания холдинговой структуры

модель ценовой политики компании на основе расчета цены товара на всех уровнях канала распределения

процессный подход к анализу системы оперативного управления

положения о взаимодействии структурных подразделений

алгоритм переориентации культуры компании с производственной на клиентскую

модели финансовых потоков обособленных подразделений компании в холдинговой структуре

система оценки результатов стратегии развития фирмы по экономии времени, затрат и качественным выгодам

система управления процессами закупки и продаж на основе описания движения материального, финансового и информационного потока.

модель финансового планирования, включающая расчет плановых издержек, основных налогов, моделирование товарооборота.

Оптимизация финансовых потоков и налоговой нагрузки

Данное направление основано на определении особенностей исчисления и уплаты налогов в различных вариантах реструктуризации отрасли.

В рамках организации нового бизнеса рассматривается деятельность холдинга по отдельным бизнес-направлениям. При анализе процедур взаимодействия участников разрабатываются различные варианты налогообложения как для существующего порядка деятельности, так и для проектируемого.

Проводится сравнение вариантов налоговой нагрузки по традиционной и упрощенной системам налогообложения, учета и отчетности, составляется цикл замкнутых бухгалтерских проводок участников по выбранному варианту системы налогообложения.

Результатом является разработанная методология учета и налоговых рисков в холдинговых структурах, система функционирования холдинговой структуры, порядок распределения доходов, расчет налоговой нагрузки на основе анализа изменения налога на прибыль, НДС и налога на имущество при объединении обществ с холдинговую структуру с управляющей компанией.

При разработке методики определения величины налоговой нагрузки определяются варианты моделей управления предприятиями и параметры моделей, сформированных по принципу вертикальной или горизонтальной интеграции с алгоритмом расчета налоговых обязательств по каждой модели, включающий расчет НДС, ЕСН, НДФЛ, налога на прибыль и налога на дивиденды. На основании рассчитанных вариантов проводится сравнение моделей и выбор наиболее оптимальной по величине экономии.

Также в рамках оптимизации финансовых потоков проводится сравнительный анализ давальческой схемы и поставок сырья.

При разработке системы финансового планирования оборотных средств определяются основные этапы давальческой схемы, и на каждом ее этапе рассчитывается потребность в денежных оборотных средствах, дневной объем перевозки сырья, переработки сырья, перевозки готовой продукции, и на основе этих данных - общая потребность в оборотных средствах. Данная методика позволяет определить оптимальную цену давальческого сырья исходя из цены готовой продукции, ее количества, срока осуществления давальческой операции, стоимости переработки готовой продукции и нормы расхода сырья на единицу готовой продукции.

Результат

Использование данных методик позволило снизить риски неустойчивости бизнеса, оптимизировать финансовые потоки и налоговую нагрузку холдинговых компаний для защиты интересов собственников, организовать достоверный и “прозрачный” бухгалтерский учет, определить методологию расчетов основных видов налогов и порядок составления консолидированной отчетности группой взаимосвязанных организаций.

Совершенствование деятельности компании посредством организации давальческой схемы направлено на высвобождение резервов компании для снижения отпускных цен на продукцию, увеличение объема продаж, массы прибыли, снижение кредиторской задолжности.

^ Разработанные модели:

модель формирования финансового результата по отдельным бизнес-направлениям;

модель сравнения вариантов налоговой нагрузки по традиционной и упрощенной системам налогообложения, учета и отчетности.

расчет точки безубыточности

цикл замкнутых бухгалтерских проводок участников деятельности

система оптимизации внутрифирменного документооборота по операциям с обособленными подразделениями

методика определения величины налоговой нагрузки

алгоритм расчета налоговых обязательств

определение порядка составления консолидированной отчетности группой взаимосвязанных организаций

система финансового планирования оборотных средств на основных этапах давальческой схемы

Совершенствование механизма управления экономическими службами компании

Данное направление основано на формировании политики компании, отражающей стратегические цели компании в сфере инвестиций, согласование усилий различных подразделений, реструктуризацию работы экономических служб.

При разработке стратегических направлений развития компании определяются функции финансового управления, включающие бюджетирование, финансовый анализ, управление привлечением заемных средств, управление размещением свободных средств, антикризисное управление.

В рамках бюджетирования предложена модель разработки бюджетов деятельности в привязке к центрам финансового учета, методика планирования потребности компании в оборотных средствах. Также сформулированы предложения по разработке структуры бизнес-процессов на уровне отдела планирования, отражающие взаимодействия экономических служб на основе процессов финансового управления.

Разработан алгоритм реорганизации управления с целью повышения управляемости системы и снижения убытков, для чего создана жесткая вертикальная структура управления финансово-экономической и сбытовой деятельностью предприятия, при которой усиливается зависимость и подконтрольность внутрихолдинговых структур.

Итогом такой перестройки стало не столько детальное планирование финансовых результатов, но установление пристального внимания за работой стратегически важных подразделений, что не допускает перерасхода средств и позволяет сохранить нужный объем предоставляемых ими услуг.

В рамках разработки стратегического направления развития компании проводилась оценка и распределение непрофильных видов деятельности, что позволило определить дальнейшую стратегию управления этими активами: осуществлять управление активом самостоятельно, либо передать его в управление.

В результате оценки непрофильных активов разработаны предложения по увеличению доходной базы непрофильного актива на основе повышения качества товаров (работ, услуг) и уровня обслуживания клиентов, получения доходов от использования свободных мощностей, расширения профиля и развития новых рынков, предоставления в аренду зданий и помещений.

Результат

При реструктуризации работы экономических служб реорганизован отдел маркетинга, создана сплоченная команда продавцов и сотрудников службы маркетинга, понимающих рынок и потребности потребителя, определен существующий рынок сбыта товаров, отвечающих профилю предприятия.

На основе чего установлен уровень изъятия прибыли, способной удовлетворить ожидания акционеров и величина прибыли, направляемая на формирование первоначального капитала для подготовки инвестиционной деятельности, составлен бизнес-план, определяющий объем капитала, достаточный для достижения предприятием уровня рентабельности.

Применение политики оценки непрофильных активов позволило компании увеличить прибыльность основной деятельности за счет концентрации управленческих, инвестиционных и прочих ресурсов на основном бизнесе, ликвидации избыточных активов (высвобождение уникального оборудования) и качественного обслуживания основной деятельности.

Разработанные модели:

методика определения потребности в оборотных средствах

расчет точки нулевой прибыли и нулевого сальдо

модель разработки бюджетов деятельности в привязке к центрам финансового учета

положение о финансовом планировании и организационной структуре экономических служб

модель договорной работы

оценка действующей системы взаимоотношений с коммерческими структурами

алгоритм оценки и распределения непрофильных видов деятельности

модель увеличения доходной базы непрофильного актива

порядок функционирования системы управления непрофильными активами

программа улучшения структуры баланса и финансового положения предприятия

план мероприятий по увеличению производственно-финансовой эффективности.

оценка производственного потенциала компании

модель упорядочивания финансовых потоков между предприятиями

Оценка бухгалтерского баланса и финансового состояния компании

При оценке договорной работы компании проводится анализ целевого использования финансовых средств, рассматриваются условия договоров, определяются существующие недостатки, связанные с нарушениями, выявленными в ходе проверки.

Также определяются отношения компании с государственными заказчиками, общие правовые и экономические принципы и порядок формирования, размещения и исполнения на контрактной (договорной) основе заказов на закупку и поставку товаров, работ, услуг для федеральных государственных нужд.

При оценке ведения бухгалтерского учета и отчетности проводится анализ учета основных средств, анализ движения денежных средств по счетам, анализ ведения кассовых операций, расчеты с подотчетными лицами, анализ состава и содержания внешней отчетности, в т.ч. отчеты в фонды, статистические отчеты, отчеты в казначейство.

На основе анализа проводится расчет прибыли по отгрузке, моделирование цикла замкнутых проводок, описание сделок по давальческой переработке сырья, по реализации продукции и покупных товаров оптом и в розницу, расчет финансового результата по сделкамРезультат Разрабатываются различные варианты налогообложения для принятого порядка деятельности. Проводится сравнение вариантов налоговой нагрузки по традиционной и упрощенной системам налогообложения, учета и отчетности, рассчитывается точка безубыточности по выбранному варианту системы налогообложения. И результат исследования – это цикл замкнутых бухгалтерских проводок участников деятельности по выбранному варианту системы налогообложения, учета и отчетности.

Разработанные модели:

алгоритм оптимизации графика документооборота, должностных инструкций работников организации

расчет прибыли по отгрузке на условном примере

моделирование цикла замкнутых проводок

модель взаимоотношения участников при давальческой переработке сырья

Бизнес-планирование развития компании

Данное направление основано на разработке и обосновании бизнес-плана развития компании. При составлении бизнес-плана рассматриваются следующие разделы: характеристика конкурентов, план маркетинга, формирование плана разработки и развития продукции, описание организации и процессов работы компании, организационный план, план производства, финансовый план.

При оценке рынка сбыта рассчитывается ввозная емкость исследуемого рынка, выделяются сегменты рынка, определяются покупатели в каждом сегменте, схемы взаиморасчетов с поставщиками.

Определяются каналы распределения различных уровней, выявляются неэффективные каналы, связанные с неплатежеспособностью потребителей, с невыгодными условиями договора с поставщиками.

При выборе местоположения торговой точки оценивается плотность населения, объем реализации, количество конкурентов.

При разработке организационного плана рассматривается технологический процесс работы торговой точки и основные бизнес-процессы компании.

При анализе кадрового обеспечения разрабатывается организационная структура фирмы, необходимое количество и функции работников.

Также анализируются основные виды риска компании и предлагаются способы снижения риска, основанные на изменении ценовой политики, использовании рекламы, стимулировании сбыта.

В финансовом плане определяются расходы офиса, рассчитывается минимальная сумма прибыли, которую получает компания после покрытия постоянных затрат, и проводится оценка безубыточности и анализ чувствительности выручки к увеличению прибыли сверх минимальной и чувствительности выручки к увеличению постоянных расходов, определяется потребность в оборотных средствах, окупаемости и поток денежных средств.

Результат

Использование данных методик позволило повысить эффективность деятельности компании на основе разработанной программы продвижения товаров: рекламы и стимулирования продаж. В результате ее реализации у компании появились новые заказы на поставку продукции, увеличился выпуск продукции, введены в строй недостающие мощности, снизилась себестоимость выпускаемой продукции, появились средства на улучшение ее качества.

Также определены основные направления модернизации работы с поставщиками и налаживания связей с потенциальными потребителями посредством предоставления им информации по новым разработкам, моделями и модификациям.

Применение разработанных методик оценки инновационных проектов позволяет выделить наиболее перспективные бизнес-идеи, дать достоверную оценку как бизнес-плану проекта, так и организации-претенденту, проанализировать эффективность реализации проекта, гарантии возврата инвестиций, а также дать достоверную оценку риска финансирования инновационного проекта.

Результатом оценки является использование информации о степени риска для принятия решения о той или иной степени жесткости при контроле параметров договора с организацией-исполнителем.

Разработанные модели:

модель стимулирования продаж.

система контроля качества

алгоритм анализа чувствительности выручки к увеличению прибыли и постоянных расходов.

модель расчета окупаемости и потока денежных средств

модель контроля за выполнением организацией договорных обязательств

модель анализа подверженности проекта неблагоприятным изменениям внешних факторов

методика рейтинговой оценки инновационных проектов

www.ronl.ru

Проектирование бизнес-процессов

Разработка и внедрение современных систем стратегического, оперативного, пожизненного и информационного менеджмента, обеспечивающих достижение высокого уровня конкурентоспособности предприятий включает следующий состав работ:

3.1 Разработка модели бизнеса предприятия

Управление предприятием должно опираться на модель бизнеса. В ней должны быть представлены все ключевые процессы и функции, при помощи которых предприятие зарабатывает деньги. Модель должна выражать проблемы бизнеса предприятия в их полном объеме и реальной сложности, служить средством анализа этих проблем, обеспечивать оценивание возможного и сравнение достижимого с тем, что уже имеется в настоящий момент или восприниматься как наиболее подходящая.

3.2 Проектирование ключевых бизнес – процессов предприятия

Главным принципом развития любого предприятия является управление, построенное на бизнес - процессах. Конкурентоспособность предприятия должна измеряться в критических параметрах этих

процессов. При процессном управлении ключевые показатели эффективности предприятия кардинально улучшаются. Переход к процессному управлению связан с созданием обновленной организационной структуры, освоением и внедрением новых моделей бизнеса и технологий менеджмента, созданных за последние десятилетия мировой наукой, проверенных успешной практикой ведущих фирм, основанных на высоких достижениях информатизации бизнеса.

Ключевые процессы деятельности предприятия должны быть усовершенствованы, перепроектированы, описаны, регламентированы, обеспечены нормативами аудита. Перепроектированию и усовершенствованию подлежит менеджмент предприятия. В результате проектирования бизнес - процессов может быть получен ответ на вопрос "Как сделать предприятие конкурентоспособным, как улучшить его финансовые и социальные результаты?".

3.3 Проектирование организационной структуры предприятия

Организационная структура должна обеспечивать разработку и воплощение в жизнь стратегических и оперативных планов предприятия, эффективно поддерживать стратегический, оперативный и пожизненный менеджмент. В решении стратегических проблем развития бизнеса предприятия она обеспечивает стратегическое планирование, управление возможностями, управление проблемами. В оперативной деятельности через нее осуществляется планирование и управление всеми ресурсами предприятия. В пожизненном менеджменте на нее возлагается ответственность за обеспечение параллельного инжиниринга, менеджмента конфигурации, логистической поддержки и достижение нового качества в интересах клиентов на жизненном цикле продукции предприятия.

Организационная структура проектируется на основе бизнес-процессовменеджмента и модели бизнеса предприятия. Организационная структура проектируется для всех направлений менеджмента – стратегического, пожизненного, оперативного.

3.4Проектирование системы управления развитием бизнеса и повышение конкурентоспособности предприятий

Стратегический менеджмент предприятия должен гарантировать аналитическое превосходство предлагаемых им решений проблем развития бизнеса. Опираясь на технологию решения стратегических проблем, стратегический менеджмент использует четыре уровня представления проблем развития бизнеса: видение проблем (проблемы осознаны как стратегически необходимые изменения и выражены в виде стратегии развития предприятия), данные о проблемах (контексты проблем развития выражены через стратегические цели, меры, значения показателей), знания о проблемах (проблемы развития поняты и раскрыты во всех главных и основных дополнительных смыслах), решение проблем (проблемы разрешены в технических проектах стратегических инноваций). Стратегический менеджмент отвечает за весь жизненный цикл стратегических проблем развития бизнеса от возникновения и формирования видения идей развития до их реализации в финансовые и коммерческие результаты, ценность предприятия, человеческий капитал, инновационную культуру.

3.5Разработка систем сбалансированных показателей деятель-ностипредприятия в основных направлениях

Среди множества концепций управления стратегией развития компаний значительную популярность приобрела система сбалансированных показателей (ССП). ССП стала стандартом в области стратегического управления.

ССП обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетать уровни стратегического и оперативного управления,

финансовых и нефинансовых показателей деятельности предприятия.

Периодические измерения учитываемых показателей обеспечивают обратную связь и соответствующее регулирование действий. Степень достижения целей, эффективность бизнес - процессов и работы всего предприятия, его подразделений и каждого сотрудника при этом определяется значениями так называемых "ключевых показателей результативности". Если они связаны с системой мотивации работников, то ожидается, что последние будут ежедневно заинтересованы в достижении компанией установленных целей. Таким образом, ССП становятся "базисом"для перевода стратегии организации в набор операционных целей, определяющих поведение предприятия и, следовательно, его финансовое благополучие.

3.6 Бенчмаркинг

Бенчмаркинг (эталонное тестирование) включает:

1.Анализ проблемных бизнес-процессови выделение области бенчмаркинга.

2.Анализ мирового опыта по организации бизнеса (бизнес-процессов)в выделенной области и определение эталонов.

3.Анализ моделей бизнес-процессовпредприятия и передовых фирм мира, определение характеристик рассогласования.

4.Разработка предложений по совершенствованию бизнес-процессовна основе технологии бенчмаркинга.

studfiles.net

Проектирование бизнес-центров и офисных зданий в Москве

biznes centr 2

Проектирование бизнес-центра – сложный многостадийный процесс, который требует от проектанта не только глубоких знаний строительных норм, но и понимания всех тонкостей функционирования современных офисных комплексов. Специалисты компании «PNProject» следят за новейшими тенденциями развития данной сферы, внедряют прогрессивные концептуальные решения и инновационные технологии. Мы проектируем бизнес-центры для компаний нового поколения, которые осознают: комфорт и функциональность офисного пространства очень тесно связаны с эффективностью и результативностью бизнес-деятельности.

При проектировании мы учитываем требования СНиП 31-05-2003 «Общественные здания административного назначения». Для реализации сложных концепций внедряем нестандартные решения и практикуем исключительно индивидуальный подход. Проект строительства бизнес-центра должен быть рентабельным, прибыльным и выгодным для инвестора. Экономическая эффективность достигается за счет минимизации эксплуатационных расходов и повышения привлекательности объекта в глазах потенциальных арендаторов. Чтобы обеспечить быструю окупаемость проекта, мы выполняем специальные технико-экономические расчеты.

biznes centr 9При проектировании бизнес-центров учитываются:

  • требования строительных норм и правил в части архитектуры, конструктива, инженерного обеспечения;
  • требования пожарной безопасности, санитарные нормы;
  • особенности целевой аудитории;
  • обеспечение эффективности рабочего процесса;
  • удобство эксплуатации всех функциональных зон;
  • привлекательность бизнес-центра для арендаторов;
  • обеспечение энергоэффективности объекта;
  • пожелания заказчика;
  • экономическая целесообразность, рентабельность проекта.

Архитектура и дизайн бизнес-центра

biznes centr 3

Серьезные компании выдвигают жесткие требования к внешнему виду офисных зданий и помещений. Архитектура и дизайн бизнес-центра играют важнейшую имиджевую роль и выступают «лицом» фирмы. В идеале – планировка и оформление здания или его части разрабатывается по индивидуальному заказу и подстраивается под функциональные потребности компании. Уникальный интерьер и экстерьер офиса, выполненный в корпоративной стилистике, – это лучшее решение, к которому приходят крупнейшие компании мира.

Но не только бизнес-гиганты достойны работать в инновационном офисном пространстве. Для небольших компаний приемлемым вариантом может стать аренда офиса в современном, хорошо оборудованном деловом центре средних масштабов. Многофункциональный комплекс рассчитан на большое количество арендаторов, у каждого из которых свое представление о комфорте и функциональности  рабочего пространства. Правильно спроектированный офисный центр сохраняет индивидуальность во многих аспектах, но при этом обладает значительной долей универсальности и соответствует требованиям различных категорий арендаторов.

Планировка и функциональность комплекса

biznes centr 8Состав, планировка и площади помещений бизнес-центра уточняются в соответствии с заданием на проектирование с соблюдением действующих нормативных документов. В ходе разработки планировочных решений мы четко распределяем функциональные зоны с учетом принципов организации потоков посетителей и сотрудников.

biznes centr 5

Условно принципы планировки деловых центров можно разделить на три группы: тип открытого пространства, кабинетный тип, комбинированный тип. Рабочие помещения могут быть разделены на группы - кабинеты для руководства и рабочего персонала. Часть рабочих кабинетов может быть объединена для размещения сотрудников одной фирмы. Крупные компании, как правило, занимают один или несколько этажей.

Входная зона состоит из вестибюля с зоной ресепшн и помещением для охраны. Комнаты для обслуживающего персонала, проведения технических работ и размещения оборудования должны обладать максимальной функциональностью, оставаясь незамеченными для арендаторов и посетителей. И, наоборот, - в максимальной доступности располагаются лифтовые зоны, лестницы, эскалаторы, санузлы общего пользования. Неотъемлемым элементом офисного комплекса служат предприятия общественного питания и зоны отдыха - спортивно-оздоровительные объекты, холлы, зимние сады.

В крупных бизнес-центрах размещаются функциональные помещения - выставочные площадки, конференц-залы, лекционные аудитории, библиотеки. Многоэтажные офисы оснащаются современными системами лифтов. Обеспечивается возможность доступа ко всем помещениям для маломобильных групп населения. Масштабные деловые центры состоят из нескольких зданий, соединенных между собой единой концептуальной основой.

Инженерное обеспечение офисного центра

Составляющие инженерного обеспечения бизнес-центра – система вентиляции и кондиционирования, водопровод горячей и холодной воды, канализация, электроснабжение, освещение, системы телефонной связи, интернета и телевидения, охранная и пожарная сигнализация. Для управления оборудованием и инженерными сетями используется система автоматизации и диспетчеризации. В ходе проектирования офисного здания обеспечивается эффективность работы всех инженерных систем при минимально возможных затратах. Для экономии электроэнергии максимально используются резервы естественного освещения. Снизить затраты на кондиционирование воздуха можно путем создания мощной системы естественной вентиляции. Минимизация расходов на отопление достигается путем применения современных технологий теплоизоляции.

biznes centr 1

Инфраструктура комплекса

В процессе проектирования бизнес-центров мы уделяем особое внимание инфраструктуре. Очень важно не просто спроектировать отдельно стоящее здание, а вписать архитектурный объект в окружающий ландшафт и оборудовать территорию необходимыми объектами качественной инфраструктуры - кафе, парковыми зонами, заведениями для активного отдыха работников. Обязательный элемент современного бизнес-центра – паркинг. Количество мест на парковке определяется в зависимости от площади комплекса с запасом для гостей, клиентов, партнеров. Крупные комплексы оснащаются подземными или наземными многоуровневыми паркингами встроенного или автономного типа. Для небольших объектов достаточно хорошо оборудованной открытой парковочной площадки с удобными въездами.   

Соблюдение норм пожарной безопасности

При проектировании бизнес-центров особое значение имеет соблюдение требований пожарной безопасности и санитарных норм. Противопожарные мероприятия разрабатываются в соответствии с требованиями СНиП 21-01. Здание офисного центра оснащается автоматическими установками обнаружения и тушения пожара, системой оповещения о пожаре, устройствами сигнализации загазованности и задымления.

Последовательность проектирования бизнес-центра

Разработка концептуального предложения. Внимательно прислушиваясь к пожеланиям заказчика, наши дизайнеры создают концепцию комплекса с применением компьютерных программ 3D‑визуализации. На данном этапе выполняется оформление фасадов, прорабатывается внешний облик здания, рациональная планировка помещений, стилистика интерьеров, функциональное зонирование, определяется этажность объекта. Основой для разработки концепции служат результаты инженерных изысканий - геологических, геодезических, экологических. Размещение объекта на участке согласовывается с особенностями рельефа на территории, выделенной под застройку. Ориентация строения и его форма в плане определяется с учетом размещения подъездных путей и существующих инженерных сетей.

Концептуальное предложение в виде 3D модели предоставляется на согласование заказчику и организациям, которые выдают разрешение на проектирование офисного центра. Трехмерная визуализация позволяет наглядно оценить плюсы и минусы проектируемого объекта и вовремя внести необходимые коррективы. После устранения замечаний и окончательного уточнения деталей архитектуры концепция передается для разработки проектной документации. Также в ходе предпроектной работы рассчитываются предварительные технико-экономические показатели, на основе которых можно оценить инвестиционную выгоду проекта.

biznes centr 7Разработка проектных решений. На данном этапе производится детальная проработка генерального плана, архитектуры и конструктивных особенностей здания, составляются планы инженерных сетей (отопления, вентиляции и кондиционирования, водоснабжения, канализации, электроснабжения). Проектная документация представляет собой комплект чертежей несущих и ограждающих конструкций, архитектурных решений, планировки, размещения коммуникаций. В пояснительной записке приводится обоснование принятых проектных решений с учетом требований пожарной безопасности.

Экспертиза проекта. Проектная документация направляется в государственную или негосударственную экспертную службу для проверки соответствия принятых решений требованиям нормативных актов. После устранения выявленных недочетов чертежи стадии «П» направляются для разработки рабочей документации, предназначенной для использования на стройплощадке.

Специалисты компании «PNProject» оказывают услугу сопровождения проекта бизнес-центра на всех этапах прохождения экспертизы. Мы уверены в качестве принимаемых проектных решений, поэтому гарантируем беспрепятственное прохождение экспертной проверки. Участие в этом процессе авторов проекта многократно увеличивает шансы на получение положительного заключения с первого раза. 

Рабочая документация. Согласованные на всех уровнях проектные решения прорабатываются более детально на стадии «Р». Комплект рабочих чертежей офисного центра состоит из архитектурных, конструктивных, технологических решений с подробной детализацией узлов. Составляется спецификация оборудования и материалов, ведомость монтажных работ и сметная документация. Готовый комплект чертежей направляется специалистам, работающим на стройплощадке. Для контроля соблюдения строительно-монтажными бригадами всех требований, приведенных в проекте, мы оказываем услугу авторского надзора (по дополнительной договоренности).

Для получения дополнительной информации о проектировании бизнес-центров или других строительных объектов свяжитесь с техническим специалистом нашей компании любым удобным способом. Вы можете оставить заявку через специальную форму - мы свяжемся с Вами в ближайшее время.

pnproject.ru