Проектный бизнес: модели успеха. Проектный бизнес


Проектный бизнес: модели успеха | Элитариум

В проектном бизнесе существуют по крайней мере три успешные модели для российских условий. Одна из них подразумевает буквальное копирование западной модели, в то время как другая позволяет наладить работу полагаясь только на свои силы. Адаптированная же модель — это сплав западного, советского и российского опыта и знаний. Такая модель позволяет конструировать полноценные системы проектного бизнеса, затрачивая на них меньше ресурсов и усилий.

Автор:

Cepгей Aлeкcaндрович Mишин, кандидат физико-математических наук, генеральный директор ООО «AЛНАС Элeктpoн», специалист по разработке и внедрению корпоративных стандартов и построению корпоративных информационных систем.

 

В проектном бизнесе существуют по крайней мере три успешные модели для российских условий. Существование не одной модели, а целого спектра моделей проектного бизнеса вызвано тем, что термин «проектный бизнес» охватывает значительно больший круг вопросов, чем известный термин «управление проектами». Различие касается, прежде всего, основных целей бизнеса: прибыль, активы, капитализация, социальное положение и т.д.

Отдельные компоненты бизнеса могут быть формализованы или документированы в формате корпоративных стандартов. Например: технологическая карта производства, стандарт качества, схема управления компанией. Построить единую модель бизнеса невозможно.

 

Модель 1. Гарантированный рецепт успеха

Существует простой рецепт успешного проектного бизнеса, обладающий высокой степенью гарантии. Бизнес-модель, содержащая такой рецепт, называется

«буквальное копирование западной модели проектного бизнеса». Российская компания, намеренная внедрить эту модель, должна выполнить 5 пунктов:

  1. В качестве менеджеров проектов принимать на работу только специалистов, сертифицированных по стандартам PMI или IPMA; в среднем число сертифицированных специалистов должно равняться числу проектов.
  2. Провести обучение и тренинги всех других специалистов, задействованных в реализации проектов; еще лучше направить работников на стажировку в западные компании.
  3. Разработать и внедрить комплексную систему корпоративных регламентов, стандартов, инструкций. Количество документов быть не менее 500. Система должна охватывать все бизнес-процессы компании; в систему должны быть включены практически дословно модели PMI или IPMA.
  4. Принять на работу специалистов западных специалистов: число иностранцев по отношению к управляющим или инженерным работникам-резидентам должно составлять, как минимум 1:10. В любом случае, число иностранцев должно быть не менее пяти. Дополнительно желательно привлечение западной консалтинговой компании из уже присутствующих на российском рынке.
  5. Применять предыдущие четыре пункта минимум 3 года.

В России эта модель известна 300 лет. Петр Первый был первым, кто ее внедрил. Царь применил рецепт для проекта «Северная война». Успех превзошел все начальные ожидания. Россия выиграла войну, Санкт-Петербург был построен, Россия перешла на развитие по новой траектории.

Секрет рецепта состоит в

необходимости буквального следования всем пунктам модели. Попытки копирования предпринимались и в течение почти ста лет перед Петром: например, создание полков немецкого строя. Большого успеха эти начинания не принесли. Петр, благодаря своей природной гениальности, понял необходимость полного и буквального копирования. Отсюда: первый воинский устав (корпоративный стандарт), прием в армию иностранцев, бритье бород, европейские одежды, курение табака, питие кофе и иных напитков, танцы, учебники, реформа алфавита, Академия, выращивание картофеля и тому подобное. Даже православная церковь подверглась реформации: место митрополита занял Синод.

Петровский пример показывает наряду с гарантированностью модели копирования также и главную ее проблему:

для применения рецепта требуется сверхмобилизация ресурсов. Петр обладал абсолютной властью в не бедной стране, поэтому для него проблемы ресурсов не было.

Может ли этот внешне простой рецепт применяться для российских компаний? Может,

если компания обладает достаточными финансовыми ресурсами. В сумму входят как прямые издержки, так и косвенные, в том числе, поддержка собственного персонала (в отличие от Петра, современная компания не может позволить себе просто выбросить персонал за борт).

Модель 2. Бизнес на основе накопленного опыта

Можно строить успешный проектный бизнес без всякого копирования западного опыта. Если в компании накоплен опыт, возникший на основе выполнения многих проектов, то следующие проекты можно выполнять,

взяв за образец проекты, успешно выполненные ранее. Эту модель назовем

моделью на основе накопленного опыта. Такие атрибуты проектов, как проектные этапы, образцы документов и контрактов, календарные графики и типовые сметы, степень загрузки персонала могут быть скопированы с предыдущих проектов.

Преимуществом модели является практически полное отсутствие затрат на ее внедрение.

В то же время, модель имеет два

недостатка:

  • реальный срок накопления опыта выполнения проектов составляет 5-10 лет — именно за этот срок проектные методы и инструменты становятся привычными для всего персонала компании;
  • если в компании возникнет необходимость выполнения проектов, которые по своему типу или виду деятельности существенно отличаются от ранее выполнявшихся проектов, то накопленный опыт может даже принести вред.

В России наиболее ярким примером использования модели накопленного опыта является московская строительная программа. В перестроечный перелом 1989-1991 годов руководство города сохранило полностью старый советский опыт, постепенно дополнило его рыночными механизмами и добилось феноменальных успехов. Не каждая столица в мире может похвастаться объемами освоения 5 миллионов квадратных метров в год.

Для компании, применяющей модель накопленного опыта, нет необходимости изучать современные методы проектного бизнеса. Даже если в компании и начнется переход к новым методам, фактически, это будет уже новая компания с новым бизнесом.

Модель 3. Адаптация западного опыта

Модель буквального копирования западного опыта обладает наивысшей степенью гарантии. Это примерно как, если бы российская компания разместила деньги в лучшем американском банке. Как и в финансовой сфере, степень гарантии является обратной стороной эффективности бизнеса.

Вернемся к Петровскому примеру. Если условно разделить успех Петра в Северном проекте на цену, которую заплатила нация (в первую очередь числом потерянных жизней), то впечатление о Петровском успехе будет уже неоднозначным. Именно поэтому последние 300лет Петровские критики имеют почву для своих рассуждений: зачем было воевать, не лучше ли было направить усилия для развития страны.

В оправдание Петру необходимо признать то, что он был первым, кто применил метод тотального копирования. У него не было предшественников, на чьих ошибках можно было бы учиться.

И все же, западный опыт проектного бизнеса доказал свою эффективность. Возникает естественный вопрос: «Можно ли найти иной способ копирования западной модели, за меньшую цену и при сохранении эффективности?». Можно, но для этого нужно

адаптировать, трансформировать западную систему к российским реалиям. Адаптация должна включать:

1. Анализ проектных бизнес-инструментов в общей системе бизнеса:

  • некоторые инструменты просто не могут быть скопированы изолированно от инструментов в других ветвях бизнеса;
  • при трансформации западные проектные инструменты необходимо дополнять специальными российскими инструментами, вытекающими из российской бизнес-культуры, традиций и правовых норм;
  • часто западные инструменты отражают скорее их историческое происхождение, чем современную потребность.

2. Использование советского и российского опыта, российских норм:

  • многие, еще советские, инструменты можно с успехом приспособить для рыночной жизни.

3. Подбор пакета инструментов для нужд конкретной компании:

  • на Западе существуют как универсальные системы, так и корпоративные стандарты. Хотя в русскоязычной литературе существуют переводы только универсальных стандартов, это не означает, что западные компании слепо подстраиваются под универсальные схемы. При адаптации под конкретную российскую компанию нет необходимости в полной универсальности, что, соответственно, снижает затраты на внедрение.

4. Возможность поэтапного внедрения.

5. Возможность вариативности в зависимости от вида деятельности:

  • адаптированная модель должна работать как конструктор для построения систем под конкретный вид проектов.

Адаптированная модель — это сплав западного, советского и российского опыта и знаний. Такая модель позволяет конструировать полноценные системы проектного бизнеса под конкретную компанию.

В курсе «Управление проектами» изучаются способы реализации адаптированной модели для различных проектов: как отраслевых, так и корпоративных. Методы реализации стратегий системно рассматриваются в курсе «Стратегический менеджмент». Все они представлены с российской локализацией. Эти дисциплины вы можете изучить при обучении по индивидуальной программе.

 

www.elitarium.ru

6 привычек проектного бизнеса, которые убивают продуктовый

Иногда наши рефлексы, вызванные инстинктом самосохранения, могут привести к летальному исходу. Например, когда переходишь дорогу в России, надо посмотреть сначала налево, а потом направо. А в Англии наоборот: сначала направо, затем налево. Если забыть о левостороннем движении — можно попасть под машину.

При переходе от проектного бизнеса (например, веб-студии или компании аутсорсинговой разработки) к продуктовому (разработка и вывод на рынок собственного решения) — происходит то же самое. Сложно избежать привычного подхода к бизнесу. Директор Акселератора ФРИИ Дмитрий Калаев рассказал о шести привычках проектного бизнеса, которые мешают продуктовому расти, а в самых тяжелых случаях — убивают стартап.

В проектном бизнесе к вам приходит клиент, чтобы решить конкретную задачу, и часто эта задача возникает только в его бизнесе. Клиент составляет техническое задание, и за его выполнение вам платят. Например, у вас веб-студия или компания аутсорсинговой разработки: вы продаете свою экспертизу и человеко-часы. Причем, возможно, у вас есть отдел, который аутсорсит разработку для американского стартапа или компании. В случае успеха стартапа у отдела возникает ощущение сопричастности, но по факту он все равно выступает для этой американской компании в роли подрядчика и не принимает бизнес-решения.

Если сравнить проектный бизнес с продуктовым — одни и те же паттерны поведения не всегда ведут к одинаковым последствиям для разных типов бизнеса.

Привычка 1: «Чем больше проектов — тем лучше»

Для проектного бизнеса ведение одновременно многих проектов — это выгодно. У вас есть десяток заказчиков: один из них задерживает оплату, другой меняет подрядчика. Это могло бы стать причиной кассового разрыва, но за счет того, что у вас есть другие клиенты, вы не провисаете. Это диверсифицирует компанию по отраслям и помогает при спадах.

Для продуктового бизнеса расфокусировка — это смерть. Вы «размазываете» ресурсы внутри одной компании на десяток маленьких продуктов — одновременно делаете slack, trello и подобие facebook на консьюмерском рынке. В конечном счете вы создаете продукт «все в одном» и не решаете конкретную проблему клиента. То есть — не показываете результат, увеличиваете риски и проигрываете компаниям-конкурентам, где вся команда работает на создание понятного и простого продукта с ограниченной функциональностью.

Поэтому в продуктовом бизнесе на старте нужно фокусироваться на одном сегменте. И двигаться в соседний сегмент — только когда есть понимание, что ваша компания стала лидером в своем сегменте и уверенно доносит ценность, а процесс продаж уже выстроен.

Привычка 2: «Все клиенты, у которых есть деньги, — наши клиенты»

В проектном бизнесе вы продаете свою экспертизу клиенту, у которого есть деньги. Если он ставит адекватную задачу и готов за нее заплатить, а ваша компания может ее решить, — это ваш клиент. Исключение — если у проектного бизнеса заказов в избытке, и он может позволить себе не брать заказы менее интересных клиентов.

В продуктовом бизнесе нужно научиться выбирать «своих» клиентов — фокусироваться на определенном узком сегменте, достаточном для быстрого развития. И один из навыков, который должен быть сильно развит в продуктовом — это умение отказывать «не своим» клиентам.

Если продукт не готов для продажи потенциальному клиенту, и требуется значительная доработка или создание нового продукта — не стоит сразу бросать все и идти делать под него продукт. Лучше положить этот запрос клиента в «копилку». И когда у вас накопится какое-то количество клиентов с запросом по подобному продукту, можно начать думать, стоит ли его делать для этой ниши.

Задача основателя продуктового бизнеса — найти массовый рынок, где клиентов, которым подходит наш продукт, на порядки больше. А не переделывать продукт под каждый запрос нового клиента.

Привычка 3. «Мы сделаем продукт, и этого будет достаточно»

По большому счету проектному бизнесу достаточно отгрузить software-продукт клиенту, а отстройка процессов, маркетинг и продажи именно этого продукта — уже лежат на стороне клиента.

В продуктовом бизнесе недостаточно просто составить ТЗ и согласовать с заказчиком результат. Во-первых, необходимы компетенции в продакт-менеджменте, чтобы экспериментировать с разными версиями продуктов, изощряясь тратить на это минимальные ресурсы, — чтобы в итоге создать продукт, нужный клиенту.

Во-вторых, когда продукт готов, у основателей появляется ощущение, что дальнейшие продажи и маркетинг — произойдут сами собой. Или же они воспринимаются как одна из наименьших частей бизнеса: на вывод продукта на рынок в бюджете компании заложено либо 0, либо не более 10-20% от цены разработки. Основатели думают: «Мы сделали классный продукт, дальше он распространится и продаст себя сам».

На самом деле, вывод на рынок обычно стоит больше разработки готового продукта — потому что в эту стоимость помимо затрат на маркетинг заложены серьезные компетенции в маркетинге и продажах. Знать свой продукт лучше всех — недостаточно для того, чтобы сделать из него лучший бизнес. Продукт — это не то, что программисты разработали и протестировали, а вы выпустили, продукт — это то, что стал покупать клиент. От окончания разработки до покупки продукта клиентом происходит еще очень много работы, которая в проектном бизнесе просто отсутствует. Поэтому чтобы стать лучшим в сегменте бизнесом, также надо иметь лучшие компетенции по продажам и маркетингу, и это стоит дополнительных денег.

Привычка 4. «Клиент всегда прав»

В проектном бизнесе часто возникает история «мы делаем все, что попросил клиент» — он голосует деньгами, поэтому и имеет право заказывать нужные ему функции и сценарии работы с продуктом. Здесь происходит следующее: клиент отправил техническое задание, он платит за реализацию, компания над ним работает, выполняет и таким образом повышает свою ценность для других клиентов, в том числе потенциальных.

В продуктовом бизнесе такой рефлекс тоже нередко срабатывает: если клиент просит и готов заплатить, компания идет отрабатывать запрос. Но в случае с продуктовым бизнесом не стоит забывать про roadmap, стратегию развития, и какой продукт делает ваша компания. Работа с фичами здесь строится так же, как и с типами клиентов: вы смотрите, насколько запланированные функции вписываются в развитие продукта — они усложняют или упрощают работу вашей основной клиентской базе? Например, у вас уже есть 500 клиентов, и 501-й хочет, чтобы появилась красная кнопка «Купить». Но это значит, что красная кнопка появится не только у него, но и у других 500 клиентов, которые уже пользовались продуктом. И не факт, что они будут счастливы. Поэтому надо уметь балансировать: помнить о юнит-экономике и клиентах, которых вы считаете целевыми. Это значит, что функции всегда проходят процесс оценки: пойдут они в плюс или в минус вашему продукту для всей целевой аудитории, как повлияют на общую маржинальность бизнеса.

Есть и еще одна веская причина поспорить с клиентом — наработанная экспертиза. В продуктовом бизнесе зачастую вы становитесь большим экспертом в бизнесе заказчика, чем он сам: у вас появляются сотни и тысячи клиентов с одинаковой ситуацией. Поэтому вы приносите клиенту не только набор функций, но и экспертизу по решению задач, которые у него есть. Поэтому вы также знаете, какие требования клиента удовлетворять не надо — они не ведут к результату.

В проектных бизнесах же не всегда есть возможность глубоко проникнуть в бизнес-процессы и начать переносить экспертизу из одного клиента в другого, чтобы можно было смело сказать клиенту, какие функции делать не надо, потому что они не принесут результата с точки зрения бизнес-целей. Субъективное мнение необходимо подкреплять аргументами и кейсами.

Привычка 5. «Больше фич = больше денег»

Когда я спрашиваю у коллег, вышедших из проектного бизнеса, как они могут зарабатывать больше, они всегда говорят: «Мы добавим фичи». Для проектного бизнеса работает правило «больше фич = больше денег». При этом если компания делает что-то по техническому заданию клиента как подрядчик, она не может отследить, как добавленные функции влияют на прибыльность клиента. Работа с клиентом заканчивается на этапе сдачи-приемки: когда продукт запущен, багов нет, и клиента все устраивает.

Бывает, что это правило работает и в продуктовом бизнесе. Допустим, компания сделала продукт, который составляет рабочий календарь сотрудников в ритейле в зависимости от загрузки. Решая задачу «как можно больше зарабатывать на клиенте», скорее всего, основатель решит добавить больше интеграций, ускорить процесс расчета и т.п. Если все эти фичи будут дополнительно оплачиваться — схема работает.

Но на самом деле, вопрос «как клиент может платить больше» — не про фичи, а про ценность: если мы с этим продуктом приходим к магазину с 5-ю сотрудниками, выгода от него будет на порядок меньше, чем для магазина с 50-ю сотрудниками. Вопрос ценности регулируется не количеством функций, а тем, как ваш клиент использует их в своей деятельности: может ли он на них зарабатывать больше или сокращать какие-то издержки благодаря им. Продуктовый бизнес — не про фичи, а про результат для клиента.

Кроме того, для продуктового бизнеса бывает и противоположная зависимость: «больше фич = меньше денег». В некоторых случаях фичи наоборот ухудшают продажи: одна из известных компаний сначала добавила на сайт возможность покупать билеты на самолет, потом — бронировать отели. И после добавления последней фичи компания потеряла выручку: конверсия упала в 2 раза, а чек не вырос. Поэтому важно хорошо подумать, какой функционал покажет результат, и как функции влияют на деньги. Процесс разработки в продуктовом бизнесе завязан не на приемке заказчиком, а на том, уменьшается или увеличивается количество денег на счете вашей компании с новой функцией.

Привычка 6. «Отгрузим бесплатно — потом возьмем больше денег»

В проектном бизнесе компании могут взять за работу аванс, разбить оплату по этапам или получить всю сумму по итогам работы — им часто выгодно начать отгружать услуги бесплатно.

В случае с продуктовым бизнесом иметь готовый продукт сразу — вообще не обязательно. Еще до разработки продукта можно проверить, готов ли клиент платить за него: так вы получите подтверждение того, что продукт для клиента что-то значит. Но стоит помнить о том, что обещания перед клиентом должны быть выполнены.

Любая отгрузка продукта бесплатно не отвечает на вопрос, получает ли результат клиент. Только система «деньги вперед» показывает, насколько клиент заинтересован в вашем продукте.

Комментарий Алексея Кулакова, директора по продукту Ridero и директора digital-агентства JetStyle.

«Так вышло, что я имею опыт работы по обе стороны баррикад: и в проектном бизнесе, и в продуктовом. С 2004 года — являюсь директором digital-агентства JetStyle, где несколько раз пытался создать внутренние продукты, удачно развивать которые не получалось — основной бизнес съедал еще не родившиеся.

В проектном бизнесе ответственность за конечный результат лежит не на исполнителе, а на заказчике. Исполнитель может быть сколь угодно ответственным: мы, например, не сторонники подхода «брать любые деньги, если их дают» и «делать все, что просит клиент» просто потому, что наш профиль клиента — «длинный клиент». Для такого клиента важно демонстрировать эффективность комбинации из его и наших специалистов — это здорово роднит наш подход с продуктовым. Несмотря на это, на нас, действительно, всегда лежит только фрагмент ответственности: мы можем заниматься реализацией UX, но не можем отвечать за конечную пользовательскую ценность, «подводные» клиентские процессы. Мы просто делаем свою работу хорошо, но именно клиент решает — что сейчас самое главное, на что направлять деньги и усилия. Если задача поставлена клиентом грамотно — для нас, как для проектного бизнеса, это безопасно и дает предсказуемо хороший результат.

Хороший проектный менеджер в заказной разработке — это человек, который переформулирует запрос заказчика в термины прикладных целей и потом реализует проект. Его главная забота — чтобы клиент получал предсказуемый эффект в контуре его цели.

Как только начинаешь работать в продукте, сразу оказываешься в «Зоне смерти». Это такая стратегема в Сунь-цзы, когда мосты сожжены. Не очень важно, есть ли у вас на первом этапе инвестиции, или вы делаете «старт на свои» — вы оказываетесь перед внезапным осознанием, что из всего спектра возможностей выбирать вам и только вам. Задача хорошего менеджера продукта — уметь всеми силами сохранять концентрацию на главном клиентском процессе. Для этого ему нужно очень хорошо знать, за что именно ему платят клиенты, и четко видеть, какой у него ключевой клиентский процесс. Соблазн в каждый момент времени «прикрутить» к продукту еще одну маленькую штуковину — ПОЛЕЗНУЮ! — очень велик. Об этом будут просить инвесторы, совет директоров, партнеры, клиенты и друзья. Сделать неверный выбор — страшно, но если ваше дерево продукта вместо одного ствола превратится в куст — вы обречены. Такое не масштабируется.

В проектном и продуктовом бизнесах также могут быть разные подходы к расчету эффективности. Например, digital-тусовка использует термин «перформанс маркетинг» там, где в области самостоятельных технологических предприятий принято говорить о «юнит-экономике». Это очень похожие подходы, но разница в деталях приводит к очень разным стратегиям и действиям. Перформанс маркетинг, по большому счету, сводится к количеству лидов и стоимости привлечения. Драйвером выступают люди, продающие конкретный инструментарий — ux, таргетированная реклама или еще что-то. Важно то, что с помощью такого подхода удобно находить нишу, в которой ваш инструмент эффективен, и объяснять клиенту, как его заказывать и в чем считать эффект.

Юнит-экономика добавляет к перформанс-маркетингу вторую часть уравнения — сколько и с помощью какого процесса мы заработали на клиенте, которого привели. Digital это не слишком интересует ровно потому, что эта часть — ответственность клиента. Но когда начинаешь решать эту задачу в контексте юнит-экономики, резко меняется и набор инструментов, и подход к их проверке, и вообще вся стратегия.

Это очень сложно почувствовать на практике, пока вы на стороне разработчика. Но однажды врубившись, вы всегда будете пользоваться этим подходом, потому что он гораздо, гораздо более толковый».

Чтобы не пропустить другие статьи ФРИИ о развитии IT-стартапов и их продуктов, а также анонсы мероприятиятий, — подписывайтесь на пятничную рассылку ФРИИ!

habrahabr.ru

Проектный бизнес - Энциклопедия по экономике

М71 Проектный бизнес адаптированная модель для России / С.А. Мишин. — М. A T, 2006. —428, [4] с.  [c.2]

Предлагаю Вашему вниманию книгу о проектном бизнесе и управлении проектами. Применение собранных здесь знаний позволит увеличить добавочную стоимость Ваших проектов на 50-100%, сэкономить до 200 часов Вашего рабочего времени в год.  [c.4]

Общение с московской командой раскрыло мне один из основных секретов успеха в проектном бизнесе — управление ритмом. Тема "ритма" высвечивает связь между бизнесом и искусством, прежде всего, коллективным (командным) исполнением музыкальных произведений. По моему мнению, блестящим и неожиданным примером для менеджера проекта может стать фильм Феллини "Репетиция оркестра". На языке бизнеса можно сказать фильм посвящен методам, с помощью которых дирижер оркестра управляет своей командой.  [c.5]

Ключевым для понимания является ответ на вопрос почему "проектный бизнес" является бизнесом. Можно говорить, к примеру, о нефтяном бизнесе, строительном бизнесе, инжиниринговом или консалтинговом бизнесе. Результатами этих бизнесов будут, соответственно, нефть, здания, новые производственные технологии или предоставленные услуги. Эти бизнесы можно инвестировать, продать или заложить. Во всех указанных бизнесах уже масштабно используются методы управления проектами, но это не может быть поводом для переименования этих бизнесов в проектный бизнес.  [c.7]

Если, все-таки, проектный бизнес претендует на статус действительного бизнеса, то чем же он отличается от привычных видов бизнеса  [c.7]

В русском языке среди значений слова "бизнес" есть такие общие понятия как "дело" или "деятельность". В этом смысле проектный бизнес есть просто деятельность, связанная с проектами. Добавление слова "бизнес" подчеркивает тот момент, что эта деятельность направлена на получение денег, как и в любом другом бизнесе. Кроме того, добавка слова "бизнес" выделяет среди всех проектов сегмент проектов, относящихся к реальной экономике.  [c.7]

Основная причина использования проектного бизнеса как нового вида бизнеса носит неформальный и концептуальный характер — появление проектного бизнеса вызвано рождением нового, мощного тренда в развитии бизнеса. Данный тренд прослеживается во множестве последних экономических изданиях под различными названиями проектно-ориентированная организация, виртуальная организация, сетевая организация или сетевое сообщество, социальные сети.  [c.7]

Проектный бизнес, может быть, даже более актуален для России, чем для Запада. За последние 15 лет стоимость высокопрофессионального труда у нас оказалась искусственно заниженной. Попытки заменить качество результатов труда количеством специалистов приведут к кадровому голоду, предвестники которого уже видны. С другой стороны, использование дорогостоящих специалистов по схеме Трудового Кодекса может привести к катастрофическому росту административных расходов.  [c.8]

Принципы управления проектным бизнесом, прежде всего, инструменты построения проектно-ориентированной организации, как я планирую, станут предметом моей следующей книги. В данной книге эти принципы отражены кратко. Тем не менее, учитывая тенденции развития бизнеса, я счел возможным уже для первой книги использовать в качестве названия термин "проектный бизнес", тем более, что классический проектный менеджмент является базовой компонентой проектного бизнеса.  [c.8]

Книга содержит подробное описание адаптированной модели проектного бизнеса, как теории и как практики. В модели западный опыт проектного бизнеса адаптируется к текущим условиям РФ с учетом существующего советского и российского опыта выполнения проектов. Гибкость модели позволяет применять ее как для крупных государственных программ, так и для малых предприятий и независимых специалистов.  [c.18]

Проектный бизнес и модели его успеха  [c.18]

Применительно к проектному бизнесу существуют, по крайней мере, три успешных модели для российских условий. Первые две из них не являются предметом данной книги и лишь упоминаются в настоящем введении для сравнения с основной, третьей моделью — адаптированной моделью проектного бизнеса.  [c.18]

Существование не одной модели, а целого спектра моделей проектного бизнеса вызвано тем, что термин "проектный бизнес" охватывает значительно больший круг вопросов, чем известный термин "управление проектами". Различие касается, прежде всего, основных целей бизнеса прибыль, активы, капитализация, социальное положение и т.д.  [c.18]

Существует простой рецепт успешного проектного бизнеса, обладающий высокой степенью гарантии. Бизнес-модель, содержащая такой рецепт, называется "буквальное копирование западной модели проектного бизнеса". Российская компания, намеренная внедрить эту модель, должна выполнить 5 пунктов  [c.18]

Если компания решила применить модель буквального копи-f рования западной модели проектного бизнеса, работникам этой компании нет необходимости читать эту книгу. Разве  [c.19]

Можно строить успешный проектный бизнес без всякого копирования западного опыта. Если в компании накоплен опыт, возникший на основе выполнения многих проектов, то следующие проекты можно выполнять, взяв за образец проекты, успешно выполненные ранее. Эту модель назовем моделью на основе накопленного опыта. Такие атрибуты проектов, как проектные этапы, образцы документов и контрактов, календарные графики и типовые сметы, степень загрузки персонала могут быть скопированы с предыдущих проектов.  [c.20]

Для компании, применяющей модель накопленного опыта, нет необходимости изучать современные методы проектного бизнеса. Далее если в компании и начнется переход к новым методам, фактически, это будет уже новая компания с новым бизнесом.  [c.20]

И все же, западный опыт проектного бизнеса доказал свою эффективность. Возникает естественный вопрос "Можно ли найти иной способ копирования западной модели, за меньшую цену и при сохранении эффективности ". Можно, но для этого нужно адаптировать, трансформировать западную систему к российским реалиям. Адаптация должна включать  [c.21]

Эта книга о том, как делать проектный бизнес в российской t компании с такой же эффективностью, как на Западе, при 9 этом цена внедрения новых методов оказывается приемлемой даже для малого предприятия.  [c.22]

Функционально книга предназначена персоналу компаний, которые имеют то или иное отношение к проектному бизнесу, и может был рекомендована всем специалистам, имеющим интерес к теме "управ ление проектами".  [c.22]

Посвящено позиционированию книги среди других изданий по проектному бизнесу  [c.22]

Достаточно немного задуматься над подобными вопросами, и можно быстро построить низкоресурсную и эффективную модель проектного бизнеса.  [c.2]

Книга содержит два стилистически разных раздела (1) изложение и анализ теории проектного бизнеса, (2) модель проектного бизнеса для российских компаний. В первом разделе используется свободный стиль изложения. В противоположность первому разделу, второй раздел по формату максимально приближен к формату корпоративных документов, что сделано намеренно — читатель получает возможность легко трансформировать идеи книги в официальные документы своей компании.  [c.5]

Тренд только зарождается и зиждется на "смерти" классического понимания "бизнес-организации", как иерархической системы, скрепленной вертикалью единоначалия. Эффективность классической организации основана на относительно низкой стоимости наемных специалистов и становится нулевой или даже отрицательной в тех случаях, когда в добавочной стоимости, создаваемой в организации, доля интеллектуального или высокопрофессионального труда становится доминирующей. Простой пример, привлеченный специалист, работающий по ставке 100/в час, создает примерно такую же добавочную стоимость, как рабочий со ставкой 10/в час, создающий продукцию на станке стоимостью 2млн. Использовать труд таких дорогостоящих специалистов по стандартной трудовой системе и неэффективно с организационной точки зрения, и просто дорого. Поскольку потребность в высокопрофессиональных специалистах будет только нарастать, то возникает тренд, требующий принципиально новых способов организации труда специалистов высокого класса. Именно в новых способах организации труда и его правовой кодификации заключается главная отличительная черта проектного бизнеса.  [c.8]

Адаптированная модель — это сплав западного, советского f и российского опыта и знаний. Модель позволяет конструи- ровать полноценные системы проектного бизнеса под конкретную компанию.  [c.21]

Книга создавалась для тех, у кого возникла необходимость сделат] проектный бизнес успешным.  [c.22]

Помимо введения, книга состоит из двух частей, см. рис. 01. Книг можно читать с любого места и в любой последовательности. Разбие ние и компоновка материала произведены именно с этой целью. Авто] надеется на то, что книга станет для читателя справочником конструк тора проектного бизнеса и пособием в ежедневной работе проектны. специалистов.  [c.22]

economy-ru.info

Проектный бизнес и модели его успеха

Cepгей Mишин

В проектном бизнесе существуют по крайней мере три успешные модели для российских условий. Существование не одной модели, а целого спектра моделей проектного бизнеса вызвано тем, что термин «проектный бизнес» охватывает значительно больший круг вопросов, чем известный термин «управление проектами». Различие касается, прежде всего, основных целей бизнеса: прибыль, активы, капитализация, социальное положение и т.д.

Отдельные компоненты бизнеса могут быть формализованы или документированы в формате корпоративных стандартов. Например: технологическая карта производства, стандарт качества, схема управления компанией. Построить единую модель бизнеса невозможно.

Модель №1. Гарантированный рецепт успеха

Существует простой рецепт успешного проектного бизнеса, обладающий высокой степенью гарантии. Бизнес-модель, содержащая такой рецепт, называется «буквальное копирование западной модели проектного бизнеса». Российская компания, намеренная внедрить эту модель, должна выполнить 5 пунктов:

  1. В качестве менеджеров проектов принимать на работу только специалистов, сертифицированных по стандартам PMI или IPMA; в среднем число сертифицированных специалистов должно равняться числу проектов.
  2. Провести обучение и тренинги всех других специалистов, задействованных в реализации проектов; еще лучше направить работников на стажировку в западные компании.
  3. Разработать и внедрить комплексную систему корпоративных регламентов, стандартов, инструкций. Количество документов быть не менее 500. Система должна охватывать все бизнес-процессы компании; в систему должны быть включены практически дословно модели PMI или IPMA.
  4. Принять на работу специалистов западных специалистов: число иностранцев по отношению к управляющим или инженерным работникам-резидентам должно составлять, как минимум 1:10. В любом случае, число иностранцев должно быть не менее пяти. Дополнительно желательно привлечение западной консалтинговой компании из уже присутствующих на российском рынке.
  5. Применять предыдущие четыре пункта минимум 3 года.

В России эта модель известна 300 лет. Петр Первый был первым, кто ее внедрил. Царь применил рецепт для проекта «Северная война». Успех превзошел все начальные ожидания. Россия выиграла войну, Санкт-Петербург был построен, Россия перешла на развитие по новой траектории.

Секрет рецепта состоит в необходимости буквального следования всем пунктам модели. Попытки копирования предпринимались и в течение почти ста лет перед Петром: например, создание полков немецкого строя. Большого успеха эти начинания не принесли. Петр, благодаря своей природной гениальности, понял необходимость полного и буквального копирования. Отсюда: первый воинский устав (корпоративный стандарт), прием в армию иностранцев, бритье бород, европейские одежды, курение табака, питие кофе и иных напитков, танцы, учебники, реформа алфавита, Академия, выращивание картофеля и тому подобное. Даже православная церковь подверглась реформации: место митрополита занял Синод.

Петровский пример показывает наряду с гарантированностью модели копирования также и главную ее проблему: для применения рецепта требуется сверхмобилизация ресурсов. Петр обладал абсолютной властью в не бедной стране, поэтому для него проблемы ресурсов не было.

Может ли этот внешне простой рецепт применяться для российских компаний? Может, если компания обладает достаточными финансовыми ресурсами. В сумму входят как прямые издержки, так и косвенные, в том числе, поддержка собственного персонала (в отличие от Петра, современная компания не может позволить себе просто выбросить персонал за борт).

Модель №2. Бизнес на основе накопленного опыта

Можно строить успешный проектный бизнес без всякого копирования западного опыта. Если в компании накоплен опыт, возникший на основе выполнения многих проектов, то следующие проекты можно выполнять, взяв за образец проекты, успешно выполненные ранее. Эту модель назовем моделью на основе накопленного опыта. Такие атрибуты проектов, как проектные этапы, образцы документов и контрактов, календарные графики и типовые сметы, степень загрузки персонала могут быть скопированы с предыдущих проектов.

Преимуществом модели является практически полное отсутствие затрат на ее внедрение.

В то же время, модель имеет два недостатка:

  • реальный срок накопления опыта выполнения проектов составляет 5-10 лет — именно за этот срок проектные методы и инструменты становятся привычными для всего персонала компании;
  • если в компании возникнет необходимость выполнения проектов, которые по своему типу или виду деятельности существенно отличаются от ранее выполнявшихся проектов, то накопленный опыт может даже принести вред.

В России наиболее ярким примером использования модели накопленного опыта является московская строительная программа. В перестроечный перелом 1989-1991 годов руководство города сохранило полностью старый советский опыт, постепенно дополнило его рыночными механизмами и добилось феноменальных успехов. Не каждая столица в мире может похвастаться объемами освоения 5 миллионов квадратных метров в год.

Для компании, применяющей модель накопленного опыта, нет необходимости изучать современные методы проектного бизнеса. Даже если в компании и начнется переход к новым методам, фактически, это будет уже новая компания с новым бизнесом.

Модель №3. Адаптация западного опыта

Модель буквального копирования западного опыта обладает наивысшей степенью гарантии. Это примерно как, если бы российская компания разместила деньги в лучшем американском банке. Как и в финансовой сфере, степень гарантии является обратной стороной эффективности бизнеса.

Вернемся к Петровскому примеру. Если условно разделить успех Петра в Северном проекте на цену, которую заплатила нация (в первую очередь числом потерянных жизней), то впечатление о Петровском успехе будет уже неоднозначным. Именно поэтому последние 300лет Петровские критики имеют почву для своих рассуждений: зачем было воевать, не лучше ли было направить усилия для развития страны.

В оправдание Петру необходимо признать то, что он был первым, кто применил метод тотального копирования. У него не было предшественников, на чьих ошибках можно было бы учиться.

И все же, западный опыт проектного бизнеса доказал свою эффективность. Возникает естественный вопрос: «Можно ли найти иной способ копирования западной модели, за меньшую цену и при сохранении эффективности?». Можно, но для этого нужно адаптировать, трансформировать западную систему к российским реалиям. Адаптация должна включать:

1. Анализ проектных бизнес-инструментов в общей системе бизнеса:

  • некоторые инструменты просто не могут быть скопированы изолированно от инструментов в других ветвях бизнеса;
  • при трансформации западные проектные инструменты необходимо дополнять специальными российскими инструментами, вытекающими из российской бизнес-культуры, традиций и правовых норм;
  • часто западные инструменты отражают скорее их историческое происхождение, чем современную потребность.

2. Использование советского и российского опыта, российских норм:

  • многие, еще советские, инструменты можно с успехом приспособить для рыночной жизни.

3. Подбор пакета инструментов для нужд конкретной компании:

  • на Западе существуют как универсальные системы, так и корпоративные стандарты. Хотя в русскоязычной литературе существуют переводы только универсальных стандартов, это не означает, что западные компании слепо подстраиваются под универсальные схемы. При адаптации под конкретную российскую компанию нет необходимости в полной универсальности, что, соответственно, снижает затраты на внедрение.

4. Возможность поэтапного внедрения.

5. Возможность вариативности в зависимости от вида деятельности:

  • адаптированная модель должна работать как конструктор для построения систем под конкретный вид проектов.

Адаптированная модель — это сплав западного, советского и российского опыта и знаний. Такая модель позволяет конструировать полноценные системы проектного бизнеса под конкретную компанию.

www.psycho.ru


Смотрите также