Реинжиниринг бизнес процессов 4. Реинжиниринга бизнес процессов


Реинжиниринг бизнес-процессов (bpr) - Обзор

Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)

Милан Желены

  1. Что такое BPR?

  2. Реинжиниринг как реинтеграция

  3. Разделение труда

  4. Непрерывное улучшение

  5. Правило «10-90»

  6. Процесс BPR

  7. Реинжиниринг и стратегия

  8. Заключение

Обзор

За всю историю бизнеса, менеджмента и экономической науки процесс производства рассматривался «заданным», фиксированным и неизменным. Он был изделием, конечной продукцией, а не процессом как таковым; такое отношение менеджеров фирм было оправданным. Никто не рассматривал фирму как «основные мощности». Что производили компании, имело большее значение, чем-то, что делали для этого компании. А сам процесс был сферой деятельности инженеров, технологов и техников. А значит, лицами, влияющими на процесс управления до эры BPR, были инженеры (Тейлор, Гилбрет, Деминг, Юран и др.).

До самого последнего времени производственные процессы разрабатывались инженерами и принимались менеджерами как заданные. В то время как продукт являлся средством повышения конкурентоспособности, процесс таковым не являлся. Никого не интересовало, почему производственные процессы состоят из тысяч операций, при этом производится бесчисленное множество деталей и компонентов деталей, узлов и частей узлов, соединяемых в конце концов при помощи болтов, шурупов, шайб и т. д.

Естественно, что качество, надежность и удобство использования таких изделий были невысоки, существовала постоянная потребность в техническом обслуживании, ремонте, но все равно часто ломались, а срок службы был небольшим. Характер производственного процесса определяет свойства и качество изделия, а не наоборот.

Всеобщая конкуренция внесла свои коррективы. Сама структура, технологическая последовательность и календарное планирование претерпели серьезные изменения, т. е. реинжиниринг. Технологические процессы больше не «задаются», но предполагаются их оптимизация, рационализация, упрощение и интеграция.

Реинжиниринг, т. е. реинтеграция и рационализация производственного процесса, использует также последние разработки в информационных системах и инфор­мационных технологий (ИТ/С) для достижения конкурентных целей: минимизации числа операций и частей, минимизации издержек и работы, не вносящей вклада в добавленную стоимость, минимизации разделения труда и специализации, минимизации времени доставки и получения оплаты, — короче говоря, максимизации полезности.

1. Что такое BPR?

Реинжиниринг спрашивает не «Как мне улучшить эту операцию?», а «Почему я должен выполнять эту операцию?» Можно изобразить на карикатуре рабочего с гаечным ключом в руке, спящего с задранными вверх ногами (The Economist, 31 октября 1998), чтобы показать недостаточную производительность труда в Великобритании, но точнее будет изобразить британского рабочего, в спешке затягивающего гайку гаечным ключом, японского рабочего, делающего это при помощи робота в пять раз быстрее, и немецкого рабочего, изменяющего производственный процесс таким образом, чтобы вообще не использовать гайки и болты.

Американские фирмы в 1980-х гг. (Hammer & Champy, 1994), последовав примеру компаний Ford, Texas Instruments и Toco Bell, пошли еще дальше и применили реинжиниринг ко всему процессу — после неудачных попыток внедрить роботизацию японского типа или изменение продукта немецкого типа, сохранив традиционные производственные линии. Все это уже история.

Сам термин «реинжиниринг» стали слишком часто употреблять, причем даже с некоторым негативным оттенком. Этот многострадальный технократический штамп даже приблизительно не объясняет, в чем же суть BPR. Термин «BPR» нейтрален, не содержит направленности и цели процесса, а потому сбивает с толку. Авторы книги «Reengineering the Corporation» (Реинжиниринг корпорации) Хэммер и Чемпи (Hammer & Champy, 1994) заставили добавить в последнее издание главу «Что не является реинжинирингом» — верный признак неточности определения, недостатка теории и поспешного осуществления на практике.

Реинжиниринг — это не уменьшение размеров. Реинжиниринг — это также не автоматизация или стремление к автономности. Это не реструктуризация, не реорганизация, не уменьшение бюрократии, не снижение простоев (задержек) и не сокращение уровней управления в организации. Это не «новая структура» или «новая экономика».

Реинжиниринг — это также не комплексное управление качеством (TQM) или какая-нибудь другая деятельность по повышению качества и производительности. Не является реинжиниринг и отражением постоянного совершенствования, дополнительного управления и kaizen (японский метод анализа при управлении качеством, а также идея непрерывного совершенствования бизнес-процессов). Реинжиниринг — это не массовая ориентация на потребителя.

Суть феномена BPR состоит в реинтеграции процессов. Реинтеграция процессов — это отчасти спонтанное реагирование на крайности специализации и разделения труда. Реинжиниринг представляет собой преодоление все возрастающих отрицательных эффектов, связанных с видавшими виды стратегиями Смита-Маркса-Гилбрета. На рис. 1 представлено основное различие между процессом и операциями. Ясно, что процесс состоит как минимум из двух (взаимосвязанных) операций. Процесс представляет собой множество операций в их взаимодействии. Представление производства как сети, состоящей из процессов и операций, возникло благодаря Сигео Синго, японскому «отцу» реинжиниринга 30-х и 40-х гг. (Shingo & Robinson, 1990). Улучшение отдельных операций при сохранении неизменными отношений между ними может дать импульс процессу совершенствования, но не процессу реинжиниринга.

Рис. 1. Процесс и операции

Указанные авторы, Хэммер и Чемпи (Hammer & Champy, 1994), знают об этом различии, а потому они правильно определяют BPR как «идею объединения задач (которые были прежде разбиты) в связные процессы в бизнесе".

Они также пишут, что BPR отвергает принципы индустриальной парадигмы Адама Смита — разделение труда, экономию от масштабов, многоступенчатый контроль и т. д., а именно: «Старые способы ведения бизнеса — разделение труда, на основе которого организовывались компании со времен Адама Смита, первым сформулировавшего этот принцип, — сейчас просто больше не работают».

Тем не менее, непонятно почему, когда авторы попытались дать формальное определение в «Reengineering Formally Defined», они дали следующее клише:

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное реконструирование процессов в бизнесе с целью достижения существенного улучшения таких важных современных показателей производительности, как издержки, качество, обслуживание и скорость.

«Это определение содержит четыре ключевых слова» — добавляют они. Однако в определении BPR может содержаться только одно ключевое слово: процесс. Другие ключевые слова, такие как фундаментальный, радикальный, существенный, могли бы быть ключевыми в революционной политике или шоу-бизнесе, но не в управлении фирмой. XXI в.

2. Реинжиниринг как реинтеграция

Сущность BPR имеет мало общего с понятиями «фундаментальный», «радикальный» и «существенный». Ему приходится выполнять всю работу, связанную с реинтеграцией процесса: его задачами, рабочей силой и знаниями. Реинжиниринг — это реинтеграция процесса.

Реинтеграция осуществляется в трех основных областях;

  • Реинтеграция задачи: объединяет подзадачи более мелких процессов и деятельность, связанную с ними, в более крупные интегрированные блоки и комплексы. Сокращает количество частей, компонентов, сегментов и составляет из них продукты и процессы. Это ясное и недвусмысленное требование: сократить количество частей в продуктах и процессах (фундаментально, радикально и существенно, если хотите).

  • Реинтеграция рабочей силы: позволяет рабочим выполнять и координировать большие, а не меньшие части процесса. Поощряет многофункциональность, ротацию рабочих, деспециализацию и права собственности на процесс. Это ясное и недвусмысленное требование: дать возможность рабочим работать в автономных командах и координировать интегрированные процессы, а не выполняемые индивидуально на поточных линиях массового производства, разбитые на отдельные операции. Результаты, безусловно, фундаментальны, радикальны и существенны.

  • Реинтеграция знаний: рабочие должны знать (т. е. быть способными успешно координировать) все большие и большие части процесса. Знание — это способность целенаправленно координировать свои действия. Если человек специализирован, отделен от остальных, а его роль сведена к тому, чтобы быть придатком машины, то он не может координировать действия, а просто выполняет отдельные простые команды. Требование ясно и недвусмысленно: интегрированное образование предпочтительнее специализированного, а обучение и овладение навыками должны быть достаточно фундаментальными, радикальными и существенными, как в определении.

То, что приводит к неверному пониманию BPR (и связанных с ним издержек из-за неправильной интерпретации и недоразумений), лучше отражено в высказывании авторов о том, как они понимают проблему, лежащую в основе этого:

Сегодняшние авиалинии, металлургические заводы, бухгалтерские фирмы и производители чипов для компьютеров построены на принципе основной идеи Смита: разделение или специализация труда и вытекающая из этого фрагментация работы. Чем крупнее организация, тем более узка специализация рабочих и тем больше отдельных этапов, на которые разбит производственный процесс. Это правило применяется не только к производству материальных благ. Например, страховые компании для выполнения каждого вида работ со стандартной формой обычно назначают конкретных клерков. Затем те передают эту форму другим клеркам, которые выполняют следующие виды работ. Эти работники никогда не выполняют всю работу, они выполняют лишь частичные задачи.

Выше указана ключевая и все еще основная проблема в рамках традиционной парадигмы управления в США: централизованная командная система, разделение труда, специализация, конвейер и слишком много привлекаемых рабочих со стороны, не являющихся подрядчиками.

Концепции Адама Смита и Карла Маркса о «разделении труда» уже изжили себя. На самом деле рассматриваемый феномен содержит, по крайней мере, три самостоятельных, отдельных, относительно независимых и по-разному управляемых аспекта: разделение задач, разделение труда и разделение знания (Zeleny, 1989;Zelenyetal, 1990).

3. Разделение труда

если мы разделим задачу на тысячи подзадач, то насколько сложно и дорого будет обеспечение их правильной последовательности, согласование во времени и повторная сборка? Если мы разделим рабочую силу на тысячи «отдельных» человеко–автоматов, то насколько сложно и дорого будет поддержание их координации, мотивации и производительности? Если мы разделим знание на тысячи мельчайших битов, разбросанных между тысячами людей, то насколько сложно и дорого будет достигнуть их последовательной реинтеграции, храпения, обновления и передачи?

Ответ на эти три вопроса очевиден: это становится все труднее и дороже.

Рис. 2. Разделение труда

На рис. 2 показано, как разделение труда приводит к появлению координирующих агентов (Ml, M2 и М), организованных по вертикали из-за ограниченности сферы контроля человека. Хотя производительность растет, сложность, и издержки координации растут еще быстрее. Разделение труда ограничено требующимися для этого издержками и сложностью координации, а не просто объемом рынка.

Если имеется конечная и ограниченная сфера контроля менеджеров, то каждое последующее увеличение числа специализированных задач (и рабочих) вдвое приводит к увеличению числа требующихся для них координаторов (менеджеров) более чем вдвое. Поэтому размер, сложность и издержки координирующей иерархии непременно растут.

На рис. 2 предполагается, что зона контроля ограничена пятью рабочими. Хотя один менеджер может координировать пятерых рабочих, для координации десятерых рабочих требуются уже три менеджера. Число координаторов растет быстрее числа операций (и рабочих), которые нужно координировать.

С помощью реинтеграции задач, рабочей силы и знания труд вновь становится делом, смысл приходит на смену отчуждению, профессионализм и мастерство заменяют узкую специализацию. Основные координирующие механизмы традиционного административного управления, осуществляемого диспетчерами, заменяются самокоординирующимися системами взаимного регулирования и взаимодействием команд «мастеров» и «уланов» («e-lancers»), основанном на согласии (Malone & laubacher, 1998).

Рис. 3. Реинтеграция рабочей силы

На рис. 3 мы приводим в виде схемы эти три вида процессов реинтеграции. По сравнению с рис. 2 теперь каждый рабочий выполняет по две задачи вместо одной (благодаря необходимой технологии и иного требования к конечному результату), сохранена плановая производительность, количество рабочих сокращено вдвое, количество менеджеров уменьшено втрое, а весь процесс стал более простым, рациональным, дешевым, гибким и качественным.

Именно это означает реинжиниринг процессов — и это, несомненно, будет фундаментальным, радикальным и существенным, если правильно воплотить в жизнь.

Менять ярлык уже поздно. Реинжиниринг стал наиболее широко (и часто неправильно) используемой концепцией в глобальной управленческой парадигме. Хотя ярлыки не должны иметь очень большого значения, этот оказался довольно одиозным и отодвинул попытки реального реинжиниринга на несколько лет назад. Тем не менее феномен процесса реинтеграции содержит значительный компонент стихийности и поэтому будет продолжать развиваться в своем собственном ритме, естественно и необратимо.

Реинжиниринг, т. е. реинтеграция процессов, — очень серьезное дело. Общая конкурентоспособность любой корпорации сегодня коренным образом зависит от него.

4. Непрерывное улучшение

Постоянно улучшая существующие системы — непрерывно, постепенно, во все больших масштабах, — нельзя достигнуть цели. Мы не можем «непрерывно» совершенствовать способ передвижения от конного экипажа до двигателей внутреннего сгорания. Улучшая качество конных экипажей и породы лошадей в соответствии с последними стандартами, мы не получим в результате этого автомобили. Лошади и экипажи высочайшего и постоянно растущего качества не так полезны, как «лошади» Генри Форда. Качество и постоянное совершенствование — это те девизы, которые можно использовать для улучшения и сохранения статус-кво, не совершая важных открытий.

Фундаментальный, радикальный и существенный реинжиниринг конного экипажа мог бы привести к появлению арабских коней, алюминиевых колес, управляемого лазером хлыста, компьютеризированных тормозов и обученных в Японии извозчиков в белых перчатках. Клиенты могли бы даже выстраиваться в очередь, чтобы покататься. Однако всего этого мало: фыркающие, дурно пахнущие маленькие газовые двигатели прокатят их в любое время.

Реинжиниринга самого по себе недостаточно; нужно также знать, как (в каком направлении) и почему осуществлять BPR. Не все радикальные изменения действительно радикальны: некоторые из них лишь кажутся такими. Нам пришлось выработать свой собственный путь к двигателям внутреннего сгорания и далее. Это требует творческих способностей, компетентности, смелости и убежденности. Для этого не нужны акцент на качество, реинжиниринг и непрерывное улучшение. Но зато для этого нужно все, что связано с реинтеграцией задачи, рабочей силы и знания о производстве и сервисе.

То же самое применимо и к системам управления. Зачем совершенствовать (даже непрерывно) иерархическую централизованную командную систему с максимальным разделением труда? Конечно, это можно сделать. Но нужно ли?

Новое тысячелетие — это не 60-е гг., и внешность или стиль жизни больше не имеют значения, как бы радикальны они ни были. Что имеет значение — так это управленческая система, которая провела нас по пути от конного экипажа до автомобиля: от специализированных поточных линий с наемными рабочими к реинтеграции технологических процессов, осуществляемых независимо друг от друга.

5. Правило «10-90»

В 1990-х гг., во время широкого распространения усилий по BPR, эмпирически было установлено, что 10% потенциальных усовершенствований процессов можно получить в сфере операций, тогда как 90% — основная масса таких усовершенствований — спрятано во взаимосвязях, как показано на рис. 4.

Мы не видим взаимосвязей, а видим только операции. Когда консультант наблюдает за процессом на месте, он обращает внимание на моменты, когда что-то происходит, видна какая-нибудь деятельность или движение. Ему, естественно, захочется произвести измерения, чтобы улучшить эти - «видимые» операции. Но проблема совершенствования находится именно в той части, которой мы не видим, когда ничего не происходит и не движется. Это те области процесса, в которых скрыто около 90% всех улучшений.

Говоря языком рис. 1, дьявол скрыт в стрелках, а не в кружках. Просто в традиционных процессах слишком много стрелок. Процесс разбит па огромное число операций (вследствие максимального разделения труда и специализации), и их координация требует слишком большого числа взаимосвязей.

Когда менеджеры пытаются усовершенствовать операции, как в нашем примере, 01, 02,..., 06, но при этом сохраняют неизменной структуру процесса (количество и последовательность стрелок), это равносильно ненужным достижениям, которые ниже собственных возможностей. В BPR важнейшим и первостепенным является разрушение этих стрелок, невидимых частей процесса, в первую очередь и сразу.

В BPR мы не спрашиваем: «Как мы можем улучшить эту операцию?»- Мы спрашиваем: «Мы вообще выполняем эту операцию?» Перед тем как обсуждать улучшение какой-либо операции, мы должны быть абсолютно уверены в том, что такую операцию нужно выполнять. Самое лучшее, что можно привнести в операцию в плане времени, затрат и надежности, — это ее исключение.

Рис. 4. Интеграция операций в процессе BPR

Перед тем как улучшить, модернизировать и компьютеризировать действия по учету поставляемых деталей, проверке и складированию, надо выяснить, следует ли вообще их выполнять или же лучше разместить нашего поставщика поблизости и доверить ему всю работу, связанную с поставляемыми деталями, заканчивая установкой их в наш продукт.

Процесс после реинжиниринга должен не только иметь минимальную архитектуру (наименьшее число операций и связей между ними), но также придавать максимальную ценность продукту. Во-первых, мы должны исключить все действия, не добавляющие ценности. Во-вторых, нам нужно объединить все операции, которые по отдельности добавляют мало ценности, но которые вместе могли бы добавить гораздо больше. Объединяем ли мы две операции или более, при этом исключается, по крайней мере, одна стрелка (отношение) из архитектуры. Таким образом, совершенствование операций позволяет решить только 10% проблемы, в то время как интеграция операций — целых 90%. Конечно, исключение операции решает проблему на 100%.

6. Процесс BPR

Когда компания Compaq заменила поточные линии с разделением труда согласно парадигме Смита-Маркса, состоящие из 140 работников, на ячейки, состоящие из 3-4 работников, отвечающие за весь процесс сборки ПК, ей пришлось объединить и исключить многие традиционно выполняемые операции. Эффективная интеграция операций требует творческого подхода, повой структуры продукта и процесса, изменения квалификации и расширения знаний. Процесс реинжиниринга требует от людей наращивать, а не ограничивать деловой опыт, расширять, а не специализировать знания, увеличивать, а не уменьшать количество выполняемых задач. Рабочие становятся современными ремесленниками и мастерами, способными управлять на микроуровне теми частными процессами, которыми они владеют или должны владеть.

Вершиной процесса BPR является полная интеграция, как показано на рис. 4, когда все шесть первоначальных операций окончательно объединяются и выполняются одним рабочим, менеджером или служащим. Такая полностью интегрированная операция, как в нашем случае 0123456, дальше может непрерывно совершенствоваться традиционными средствами в плане времени, затрат, качества и надежности.

Обрисованная схема процесса BPR охватывает только направление и цель реинжиниринга, а не его результаты. Реинжиниринг подразумевает изменение структуры производственных процессов и процессов их обслуживания, направленное на реинтеграцию первоначально отделенных друг от друга задач, рабочей силы и знания. В этом смысле BPR отражает направление в обратную сторону тенденций, привнесенных промышленной революцией: разделения труда и специализации.

Известная теорема Адама Смита о том, что степень разделения труда ограничена только размером рынка, перестает работать в современном мире. В эру беспрецедентных глобальных рынков и глобального спроса мы не видим существенного расширения или интенсификации специализации и разделения труда. Вместо этого мы являемся свидетелями распространения противоположного явления: многофункциональные рабочие, перепрограммируемые роботы, многоцелевое оборудование, уменьшение посредничества, плата за знание, интегрированные ко­манды или ячейки, минимизация количества частей, компактное и «невесомое» изменение конструкции, самообслуживание, принцип «сделай сам» и т, д.

7. Реинжиниринг и стратегия

BPR, а также его опора на основные мощности и собственность на процессы привели к дальнейшим фундаментальным переменам в стратегии и стратегическом планировании. В эру гиперконкуренции неправильно преследовать одинаковые или разные цели теми же средствами (процессами и ресурсами), что и конкуренты. Акцент сместился к достижению одних и тех же целей разными средствами (BPR) и к достижению разных целей разными средствами: осуществлению разной деятельности по-разному.

На рис. 5 стратегические позиции классифицированы в терминах структуры средств — целей, а также отмечен сдвиг в сторону стратегического реинжиниринга. В действительности этот сдвиг еще более фундаментален: вместо того, чтобы искать адекватные средства для достижения заданной цели, как в традиционном стратегическом планировании, следует искать правильные цели для подкрепления и расширения существующих средств (основные мощности, ключевые процессы, способности к получению знания).

К этой радикальной перемене в стратегическом мышлении, акцентировании на процессе, а не на продукте (результате или цели) все более вынуждает глобальная гиперконкуренция.

ЦЕЛИ

Одинаковые

Различные

СРЕДСТВА

Одинаковые

Производительность

Формированиестратегии

Различные

Эффективность (BPR)

Стратегическийреинжиниринг

Рис. 5. Классификация стратегических методов

8. Заключение

Можно возразить, что повальный реинжиниринг в 1990-х гг. в корпорациях США опирался на устойчивые экономические показатели экономики США. Действительно, имея производственные процессы «так себе», сократив бюрократический аппарат и ограничив агрессивные глобальные конкурентные стратегии, они обеспечили своим товарам и услугам высокое качество, низкие издержки и быструю доставку. Тем не менее, реинжиниринг является только одним из необходимых условий, но отнюдь не достаточным. Успешное завершение реинжиниринга в масштабах всей экономики корпорации — это только первый шаг, направленный на достижение глобальной конкурентоспособности.

Реинжиниринг процессов должен подкрепляться соответствующей, необходимой для этого организационной структурой корпорации, надлежащей информационной технологией и современными стратегическими соображениями. BPR не может осуществляться автономно.

Milan ZelenyFordham University at Lincoln Center

Литература

Hammer, M. and Champy, J. (1994) Reengineering the Corporation, New York: Harper Business.

Shingo, S. and Robinson, A. (1990) Modern Approaches to Manufacturing Improvement: The Shingo System, Portland, OR: Productivity Press.

Zeleny, M. (1989) Knowledge as a new form of capital, Part 1: Division and reintegration of knowledge; Part 2: Knowledge based management systems', Human Systems Management 8(12): 45-58, 129-43.

Zeleny, M., Cornet, R. and Stoner, J.A.F. (1990) Moving from the Age of Specialization to the Era of Integration, Human Systems Management 9(3): 153-71.

refdb.ru

Реинжиниринг бизнес процессов 4

Введение.

В современном мире деятельность компаний от уличного ларька до транснационального гиганта типа Microsoft или Coca-Cola состоит из огромного количества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели. Прием заказа клиента, доставка товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам – все это бизнес-процессы.

Вполне очевидно, что эффективность деятельности компании (и, следовательно, прибыльность, конкурентоспособность и стоимость компании) в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес-процессов в этой компании. Специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности бизнес-процессов обнаружили, что даже в передовых с точки зрения управленческих технологий компаниях существуют возможности повышения эффективности отдельных подразделений и компании в целом не на проценты, а буквально в разы путем оптимизации (или, как стало модно говорить) реинжиниринга бизнес-процессов на различных уровнях компании – от корпоративного до отдельных подразделений и рабочих групп.

Это открытие дало толчок развитию новой управленческой дисциплины, получившей название реинжиниринга бизнес-процессов.

Реинжиниринг – что это?

Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, получивший название реинжиниринг, появился на Западе в 80-е годы прошлого столетия. Реинжиниринг- «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

þ                        «Бизнес-процессы— самое  важное понятие в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими.Это горизонтальные иерархии внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

§                                       Процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

§                                       Процессы планирования и управления;

§                                       Ресурсные процессы;

§                                       Процессы преобразования.

Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования — департаменты, отделения, группы и так далее — утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше сказанное, выделить свойства реинжиниринга:

§                           Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

§                           Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

§                           Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства:

1.                       В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

2.                       В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

3.                       Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Виды реинжиниринга.

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отли­чающихся вида деятельности:

§                                                      Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который по­зволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;

§                                                      Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

Реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.

Задачи реинжиниринга включают объединение информаци­онных ресурсов структурных подразделений компании и созда­ние интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и матери­альных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фир­мы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возмож­ность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

Основные этапы и принципы реинжиниринга.

Весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы:

Основные этапы реинжиниринга:

I.                                Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

II.                             Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

III.                           Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит пере­проектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

1)                                          Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются техноло­гии (в том числе информационные) и способы их применения;

2)                                          Формируются новые функции персонала. Перерабатыва­ются должностные инструкции, определяется оптимальная си­стема мотивации, организуются рабочие команды, разрабаты­ваются программы подготовки и переподготовки специалистов;

3)                                          Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, од­новременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

4)                                          Производится тестирование новой модели — ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

IV.                          Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную ре­альность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса вопло­щаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и пере­ход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность пере­хода во многом определяется степенью тщательности подгото­вительных работ.

Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ус­корение реакции предприятия на изменения в требованиях по­требителей (или на прогноз таких изменений) при многократ­ном снижении затрат всех видов. Перечислим базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:

1.      Несколько рабочих процедур объединяются в одну.

2.      Исполнители принимают самостоятельные решения.

3.      Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.

4.      Процессы имеют различные варианты исполнения. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д.

5.      Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.

6.      Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня.

7.      Минимизируется количество согласований.

8.      «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс.

9.      Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход.

Реинжиниринг  и его перспективы.

Всего несколько лет назад на Западе реинжиниринг бизнес-процессов стоял на первом месте в списке приоритетов любого консультанта, а Джеймса Чампи и Майкла Хаммера, авторов супербестселлера «Реинжиниринг корпорации», в то время называли гуру. А сегодня? Многие уже думают, что реинжиниринг появился и исчез. Однако это не так.

Действительно, компании стали выполнять большую часть подобной работы собственными силами, поэтому консультационным фирмам потребовалось найти что-то еще, что можно было бы продавать. Реинжиниринга проводится очень много, и еще больше будет проводиться в будущем.

Существует еще два фактора, определяющих развитие реинжиниринга сегодня. Один - это рост электронной коммерции, а второй - стремительное развитие ERP-систем (системы планирования ресурсов предприятия).

Сначала коснемся электронной коммерции. Когда вы покупаете что-либо в электронном магазине, то ожидаете, что вашу покупку доставят на следующий день. Как это происходит? В действительности, чтобы гарантированно доставлять нам именно то, что мы заказали, компаниям, торгующим через такие магазины, приходится заново создавать всю свою цепочку поставок. Им приходится строить или создавать совсем новый склад, совсем новую систему логистики и совсем новую систему доставки. Иначе компания не будет приносить прибыль.

Касательно ERP-систем. В сущности, поставщики ERP-систем говорят: пожалуйста, оставьте несколько миллионов долларов у нас, и вы получите новую компанию, которой уже не потребуется реинжиниринг. И процессы в таких системах уже другие, они более эффективны, чем старые процессы. Однако они поддерживаются системой, а не компанией. И тогда компаниям действительно приходится менять свои процессы, чтобы приспособиться к системе.

Но и это не все. Возьмем в качестве примера слияние компаний Traveler’s и Citicorp. Если все, что они сделают, сведется к устранению избыточности, то из этого ничего не выйдет. Однако если они смогут создать компанию по предоставлению финансовых услуг, которую мы будем воспринимать по-другому, то на свет появится совсем новый тип компании. Люди хотят делать с деньгами три вещи: учитывать, инвестировать и тратить. С точки зрения потребителя, существуют различные процессы, ассоциируемые с каждым из этих действий, а компании по предоставлению финансовых услуг, как правило, обслуживают всего лишь одно или два действия. Но предположим, что мы можем обратиться к по-настоящему высокоэффективной компании, которая способна помочь нам выполнять все три действия, причем в электронном виде. Но разве не этим все время являлся настоящий реинжиниринг? Проведение реинжиниринга всегда начиналось с вопросов: «Каким образом вы можете переосмыслить способ ведения вашего бизнеса? Каким образом вы можете переосмыслить вашу деятельность, чтобы добиться роста?» Именно в этом суть реинжиниринга.

Заключение.

Предприятие, которое не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке, но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами.

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов:

1.                       Переход от функциональных подразделений к командам процессов.

2.                       Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой.

3.                       Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнителя предписанных заданий к принятию самостоятельных решений.

4.                       Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.

5.                       Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.

6.                       Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.

7.                       Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.

8.                       Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским.

9.                       Организационная структура меняется от иерархической к более «плоской».

10.                   Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.

Известен опыт большинства американских корпораций, которые, не выдержав конкуренции со стороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех пор большинство из них смогли перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, был реинжиниринг. Этот опыт и эти методы управления сегодня представляют важное значение для Украины. Большинство промышленных предприятий, созданных в период СССР, нуждается в коренной перестройке своей работы.

www.coolreferat.com

Сущность методов реализации реинжиниринга бизнес-процессов

Сущность методов реализации реинжиниринга бизнес-процессов

Введение

Реинжиниринг бизнес процессов (РБП) стал популярным в США в начале 90-х годов и сейчас широко используется в различных странах мира, в том числе в Европе и Японии. В настоящее время некоторые казахстанские компании также приступили к реализации у себя методологии РБП.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена необходимостью внедрения в практику антикризисного управления методов, способствующих более скорому преодолению кризисных ситуаций в организациях в кризисной стадии жизненного цикла.

Теоретическая разработанность проблемы. Стоит отметить некоторые работы, которые посвящены изучению первой проблемы – теории реинжиниринга бизнес-процессов. Фундаментальные основы этой теории были заложены работами М. Хаммера, Дж. Чампи, Д. Росса, Т. Давенпорта, М. Робсона, Ф. Уллаха(8) и А.-В. Шера и др. Основы теории жизненного цикла организации были заложены в работах зарубежных ученых, в частности, И. Адизеса, Л, Грейнера, И. Ансоффа, Гутенберга, Д. Амеп, К.К. Праалад и др.

В отечественной теории циклического развития организации и РБП можно отметить, в частности, работы Б.З. Мильнера, Э.М. Короткова, Я.А. Фомина, Е.Г. Ойхмана, Э.В. Попова, Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько и др.

Цель данной курсовой работы – рассмотреть проблему реинжиниринга бизнес-процессов.

Для достижения поставленной цели необходимо обеспечить решение следующих задач:

– раскрыть понятие бизнес-процессов;

– определить границы бизнес-процессов;

 

1. Бизнес-процессы

бизнес реинжиниринг процесс граница

Теория бизнес-процессов впервые появилась меньше двадцати лет назад и сначала была встречена в основном с полным равнодушием. Даже те немногие, кто заинтересовался идеей, выражали скептицизм в отношении ее реальных достоинств, и только в связи с массовым внедрением Всеобщего качества в организациях идея управления бизнес-процессами начала набирать обороты.

Бизнес-процесс – это поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отдела к другому. Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченный конец.

Исследованиям построения и организации бизнес-процессов (БП) посвящены работы ряда советских учёных, таких как А.Ф. Алексеенко, А.Г. Рындин, Г.А. Шамаев, С.Е. Каменицер, Ф.М. Русинова, А.Д. Шах, С. 3. Погостин, В.И. Кушлин и др.

Так А.Ф. Алексеенко (4) отмечал, что «процесс труда может быть расчленён в организационно-техническом отношении на ряд составляющих его элементов». Такому расчленению, прежде всего, по его мнению, мы обязаны дифференциации трудового процесса по ряду качественных характеристик и признаков. По порядку возрастания степени дифференциации общего процесса труда можно выделить следующие:

1. Производственный (трудовой) процесс изготовления конкретного изделия;

2. Технологический, транспортный, контрольный и испытательный процессы;

3. Производственная трудовая операция;

4. Отдельные элементы операции.

Под производственной (трудовой) операцией, по определению А.Ф. Алексеенко, «понимается часть трудового процесса, выполняемая одним или группой рабочих на одном и том же рабочем месте при неизменном предмете труда». Можно сделать вывод, что бизнес-процесс – это совокупность различных операций, реализуемых различными работниками, но уже на различных местах, с использованием различных предметов труда.

Тем не менее, по утверждению А.Ф. Алексеенко, дальнейшее изучение организации производства «…требует внесения большей определённости в понятие «хозяйственное явление»… и соотнесения его с не менее часто используемыми понятиями «хозяйственная операция» и «хозяйственный процесс» (с. 13, 14, 53, 41).

Другие экономисты, например А.М. Омаров, стали именовать такие процессы основными, а процессы, обслуживающие последние – вспомогательными.

Не принижая точку зрения вышеуказанных авторов, мне кажется, что в данном случае они не учитывают того, что производственный процесс, связан не только с производством продукции, но и с предварительной подготовкой производства (пусковые процессы, снабжение и хранение сырья, заключение контрактов на его поставку и т.п.), последующим «обслуживанием» произведённой продукции (проведение рекламных процессов, гарантийное и послегарантийное обслуживание, процессы реализации продукции и т.д.). Такая точка зрения предусматривает рассмотрение в рамках производственного процесса не только чисто технологических (основных) процессов, но и пред- и послепроизводственных (вспомогательных) процессов.

Не подходя к определению процессов, А.Г. Рындин и Г.А. Шамаев весьма чётко описали прообраз рассматриваемого в курсовой работе бизнес-процесса – а именно деловую операцию (совокупность сделок, направленных на получение прибыли). Они указали, что для каждой рассматриваемой операции должны определяться роли участников (субъектов), структура взаимных обязательств, вид средств платежа и схема реализации процесса (порядок соединения основных функций (действий) субъектов в процессе). Поскольку одна и та же операция может происходить на предприятии несколько раз, но участники её меняются, то для каждого отдельного и независимого хода деловой операции было дано название – экземпляр деловой операции. Такую точку зрения мы можем найти у Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова, которые вводят ещё и определение «класса» БП (3). Класс – это общее описание схемы (алгоритма) процесса или деловой операции, а экземпляр – это действия (или конкретные реализации), которые согласно описанию схемы (алгоритму) проходят через неё по всем возможным ветвям её в зависимости от роли участников.

В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса).

Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса.

Итак, бизнес-процесс – это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.

Для описания процессов в мире разработано большое количество различных подходов и методов. В начале 70-х годов Д. Росс в США предложил метод структурного проектирования и анализа систем SADT (Structured Analysis and Design Techniques).

Границы процессов

Процессы – это потоки работы, которые имеют свои границы, другими словами, начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которого он начинается. Эти входы открываются первичными поставщиками процесса. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам процесса.

После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов. Например, управленческая информация, которую предоставляет отдел информационных систем (IS), может понадобиться на различных стадиях.

Точно так же как существуют и вторичные входы, существуют вторичные выходы. Они получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Примером здесь может служить отчет о количестве сверхурочного времени, проработанного персоналом как часть производственного процесса. Различные типы входов и выходов представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1. Входы и выходы процессов

Единственной целью процесса является удовлетворение требований клиентов, которых можно разбить на пять разных типов:

– первый – это первичные клиенты, те которые получают первичный выход;

– второй тип составляют вторичные клиенты, которые находятся вне процесса и получают вторичные выходы,

– третий тип – косвенные клиенты, которые не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке, поэтому поздний по времени или некондиционный выход отразится на них.

Четвертый тип клиентов – внешние клиенты, вне компании, которые получают выход процесса, сюда входят дистрибьюторы, агенты, розничные продавцы, другие организации и т.д.

Наконец, существуют внешние косвенные клиенты, потребители (пятый тип), иными словами, я и вы. Эти категории необязательно присутствуют все по отдельности, могут быть случаи, когда они пересекаются, например, в ресторане, где первичный клиент является и внешним клиентом, а также потребителем.

 

2. Предпосылки реинжиниринга как способа совершенствования организации бизнеса

В настоящее время производство переживает непростой этап своего развития. На фоне глубочайшего и длительного экономического кризиса накапливается опыт работы коммерческих структур в условиях рынка, идут процессы приватизации и реорганизации как самих предприятий, так и их деятельности в соответствии с новыми принципами организации и управления деятельностью предприятий. Формирование этого опыта происходит на основе изучения и внедрения передовых западных технологий бизнеса, модели которых апробированы в крупнейших иностранных компаниях. Как отмечают Томас Р. и Хиценко В. (6, с. 9, 6; 7,), в мире, где постоянны только перемены, существует необходимость в инструментах и методах, которые смогут помочь организациям стать более эффективными.

Менеджерам для достижения максимальной эффективности необходимо преодолеть не только этап «управленческого застоя», но и кардинально изменить философию, стиль и менталитет управления, добиться постоянной динамики улучшения базовых показателей деятельности предприятия.

Одним из таких методов вывода предприятия из кризисного положения является реинжиниринг бизнеса (бизнес-процессов) (далее по тексту РБ или РБП). РБ не придуман, а выявлен учёными в 90-х годах нашего столетия и взят на вооружение крупнейшими компаниями мира, хотя зарождение его произошло значительно раньше.

Реинжиниринг бизнес-процессов берет свое начало, как это общепризнанно, в двух статьях, написанных в 1990 году Хаммером («Реинжиниринг: не автоматизируйте – уничтожайте») и Давенпортом и Шортом. Тем не менее, хотя самому термину РБП всего только несколько лет, многие из теорий, на которых он базируется, намного старше.

Реинжиниринг предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П. МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного (системного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачной реализации может привести к возникновению синергетического эффекта (превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них).

Более двухсот лет назад в своей работе «Благосостояние нации», 1776 г., Адам Смит сформулировал основные принципы ведения эффективного производства. По его мнению, для повышения эффективности производства и производительности труда требовалось наличие следующих условий-требований:

1. Низкая квалификация работников.

2. Узкий специализированный круг задач, выполняемых работниками.

3. Простое и несложное оборудование.

Согласно теории трудовой стоимости К. Маркса, трудовой процесс на предприятии представляет собой единство трёх простых составляющих процесса труда: средств труда, предметов труда и самого труда. Результатом же производственно-хозяйственной деятельности предприятия является продукт трудового процесса.

В наше время можно сформулировать правило трёх требований (правило 3-х Т): требования потребителей к товарам служат основой для выдвижения требований к процессу производства, последние, в свою очередь, порождают новые требования к квалификации работников.

Таким образом, выдвижение новых требований клиентов, их индивидуализация и усиление конкуренции, изменение экономической системы и её усложнение сыграло существенную роль в перестройке и перепроектировании способов ведения бизнеса, поиске новых форм его осуществления. Несомненно, что появлению новой концепции менеджмента – реинжиниринга бизнеса, мы обязаны появлению таких концепций менеджмента, ориентированных на процесс, как Just-in-timeManufacturing («производство точно вовремя») и TotalQualityManagement (глобальное управление качеством). Именно применение РБ в совокупности с этими методами помогают рассматривать деятельность компании как единый неразрывный и динамический процесс, при улучшении отдельных элементов которого, можно добиться кардинального изменения в таких аспектах деятельности компании, как сервис, качество, темпы.

Как указывали Е. Ойхман и Э. Попов (3), реинжиниринг так же революционен, как и концепция Just-in-timeManufacturing или «производство точно вовремя». Появление этой концепции менеджмента приходится на начало 70-х годов в японской фирме «Ниссан». Благодаря применению данного подхода в организации производства, согласно докладу П. Хармон (5), японские производители стали тратить в среднем на 1600 $ меньше на производство малолитражного автомобиля.

Главная цель этого метода «точно вовремя» – добиться синхронизации производства и реализации продукции, приспособить систему производства к ежедневным колебаниям спроса путём непрерывного регулирования номенклатуры и объёма производимой продукции. Средством реализации метода «точно вовремя» стала система «канбан». По утверждению В. Лунёва, она обеспечивает гибкий механизм производственного потока, без страховых запасов

В большинстве работ по проблеме реинжиниринга бизнес – процессов (БПР) первичному анализу подвергаются три основных элемента. По формулировке Хаммера и Чампи эти элементы были классифицированы как три «К» (в английском варианте – three «C»:Clients, Competition, Change) – Клиенты, Конкуренты, Коренные изменения.

Углубляясь в изучение признанного классического труда по БПР американских ученых М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпораций: манифест революции в бизнесе» (1), видно, что главным стержневым элементом, которыйвыводит на переосмысление значения бизнес-процессов в организации является клиент. Именно для клиента строят бизнес, именно ради него компании создают сложные маркетинговые стратегии, именно клиент дает возможность развиваться

компаниям. Поэтому именно в случае получения позитивного и ясно оцениваемого результата для клиента будет иметь значение работы по реинжинирингу бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов по сути своей носит в себе зачатки революционности. Используя его, организация вынуждена (если, конечно, ставит перед собой основной целью достижения конкурентоспособности на рынке и завоевания расположения клиентов) забыть свою гордость за совершенные

ранее «изобретения» способов производства работ и услуг для клиентов. Специалистам, работающим в условиях проводимого БПР, необходимо помнить, что пословица «старый друг лучше новых двух» абсолютно несовместима с реинжинирингом.

Проводя реинжиниринг нужно стать абсолютным максималистом. Этому нас учат выдающиеся основоположники методологии реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи (1) в своих работах. Они определяют реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы».

 

3. Методы реализации реинжиниринга бизнес-процессов

Определение реинжиниринга бизнес-процессов содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс».

Фундаментальный

На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

· почему компания делает то, что она делает?

· почему компания делает это таким способом?

· какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный

Радикальное перепроектирование – это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, то есть в ходе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный)

Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10–100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500–1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

В основной части курсовой работы коротко рассмотрим один из старейших методов реинжиниринга бизнес-процессов, основанный на стандарте IDEF. Стандарт IDEF относится к традиционным способам разработки моделей бизнес-систем.

Стандарт IDEF (IntegratedcomputeraidedmanufacturingDEFinition), чаще называемый технологией структурного анализа и проектирования (SADT), была разработана американской корпорацией СофтТех, Инк.в конце 60-х годов, как инструмент инженерии для разработки машинных и человеческих комплексных систем. Затем ВВС США приняли в конце 70-х годов на вооружение большую часть технологии SADT, назвав в будущем ее IDEF0 как часть своейИнтегрированной компьютерной производственной программы (ICAM) и технология скоро стала стандартом технологии моделирования действий для Министерства обороны США.

Данная технология моделирования информационных систем исходит из следующей парадигмы. При описании информационной системы предполагается, что она содержит два типа сущностей: некоторый аналог программы (операционные сущности, которые выполняют некоторую обработку) и данные (пассивные сущности, которые хранят информацию, доступную для поиска, чтения и замены).

При моделировании сложные информационные системы разбиваются на составные части, каждая из которых рассматривается отдельно от других (декомпозиция).

Классический подход к разработке сложных систем представляет собой структурное проектирование, при котором осуществляется алгоритмическая декомпозиция системы по методу «сверху – вниз».

Существуют три стандарта моделирования бизнес-процесса:

1. IDEF0 – стандарт функционального моделирования.

2. IDEF3 – обзорный метод описания процесса.

3. DFD (DataFlawDiagramming) – диаграммы потоков данных.

Также можно отметить методы реинжиниринга, используемые на разных известных фирмах, например, на GeminiConsulting – методология Construct; на AndersenConsulting – методология Eagle. П. Хармон, рассматривая методологии этих фирм в своем обзоре, отмечает их ориентацию на профессионалов в области ИТ и направленность на разработку поддерживающих информационных систем.

К методам реинжиниринга бизнес-процессов относятся также: объектно-ориентированные методы, CASE-технологии, инженерия знаний, имитационное моделирование процессов и методы быстрой разработки приложений RAD (RapidApplicationDevelopment).

Объектно-ориентированное моделирование признано сегодня базовой методологией BPR. Традиционно, создавая информационные системы компаний, разработчики отталкивались от данных. В результате, используемые ими подходы к моделированию систем были ориентированы на описание данных о сущностях реального мира и их взаимосвязей, но не на поведение этих сущностей. Поскольку реинжиниринг ориентирован на процессы, а не на данные, традиционные подходы оказались неадекватны. Объектно-ориентированный подход является единственным пока подходом, позволяющим описывать как данные о сущностях, так и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозрачных, легко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторное использование отдельных компонентов.

 

4. Результаты реинжиниринга

Анализ работ по реинженирингу (как практических, так и теоретических) позволяет сделать заключение, что результат далеко не всегда будет оказывать положительное воздействие на организацию. Может оказаться, что поставленная ранее цель, сократить издержки, не выполняется в том объеме, в котором это было задумано.

В каких же областях деятельности организации реинжениринг производит значительные изменения?

В работе Вольфа Шумахера «Устранение препятствий для успеха реинжениринга» (2) приводится таблица изменений, полученных в результате проведения реинжениринга. В середине 90-х годов проводилось рядом ученых исследование 30 крупнейших предприятий Мексики, на которых ранее были осуществлены мероприятия по реинженирингу бизнес-процессов. В результате проведенного исследования были получены следующие статистические данные, которые приводятся ниже в таблице.

Таблица 1

Область изменения в результате реинжениринга бизнес-процесса

Уровень улучшения (%)

1

Снижение затрат

69

2

Оптимизация времени

62

3

Повышение эффективности обслуживания

59

4

Рост производительности

59

5

Более точная информация для принятия

решений

52

6

Повышение качества

45

7

Улучшение финансового контроля

41

8

Рост доходности

38

9

Сокращение уровней иерархии

38

10

Модернизация технологии

34

11

Стимулирование персонала

34

12

Рост объемов продаж

28

13

Выживание на рынке

28

14

Снижение убытков

21

15

Влияние на окружающую среду

17

16

Проникновение на рынок

14

Эта таблица свидетельствует о важности реинжиниринга бизнес-процесссов для современных организаций.

Гуру реинжиниринга бизнес-процесса Майкл Хаммер и Джеймс Чампи отмечали в своей работе «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе» (1):

«Принципиальная ошибка большинства компаний заключается в том, что они рассматривают технологию сквозь призму существующих процессов. Вместо вопроса: «как мы можем использовать новые технологические возможности дляповышения эффективности либо рационализации, либо усовершенствования того, что мы уже делаем?» они должны задаться вопросом: «как мы можемиспользовать технологию, чтобы делать то, что мы еще не делаем?». И далее поясняют: «Реинжиниринг по сравнению с автоматизацией, скорее, похож на инновационный процесс, на использование новейших возможностей технологий

для достижения совершенно новых целей».

По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений.

Перепректирование и реинжиниринг бизнес-процессов может позволить организации создать возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками.

Так, например, в результате успешно проведенного в течение немногим более одного года реинжиниринга своего бизнес-процесса типа «выполнение заказов» компания BellAtlanticCorporation достигла сокращения времени реализации этого бизнес-процесса (выполнение заказов на подключение корпоративных клиентов к каналам связи, обеспечивающим высокоскоростную передачу данных и видеокоммуникации) с 30 дней до 3 и смогла, таким образом, не только сохранить существующую клиентуру, но и привлечь многих новых заказчиков, то есть значительно расширить масштабы своего бизнеса.

Следует также отметить, что процедура реинжиниринга имеет высокий уровень риска не возврата инвестиций. Как правило, результат неудачного реинжиниринга – финансовый крах, т. к. в процедуру реинжиниринга втягивается вся бизнес архитектура компании.

Заключение

Как научно-практическое направление BPR впервые появился в США и за пять лет превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей информатики. Сегодня начинается продвижение консалтинговых услуг и инструментариев по BPR и на российский рынок. Применение мирового опыта построения эффективных компаний представляет огромную ценность для организации, проводящих глобальную экономическую реформу и активно внедряющихся в мировую экономическую систему. Первая отечественная практика применения BPR показала, что реинжиниринг не только необходим, но и возможен, однако для его успешного проведения важно использование обоснованных методологий и современных инструментальных средств, адекватных решаемых задач.

Список литературы

1. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. – СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997

2. Шумахер В. Устранение препятствий для успеха реинжиниринга, 1998

3. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997

4. Алексеенко А.Ф. Эволюция систем управления предприятием // Журнал «Проблемы теории и практики управления». 1999. №2.

5. Хармон П. реинжиниринг бизнес-процессов. 2 часть. «OOS» 1995 г., с. 1–13.

6. ТомасР. КонцептуальныйреинжинирингнаNissan (ConceptualRe – engineeringatNissan), 1997 год

7. Хиценко В. Самоорганизация и менеджмент. // Журнал «Проблемы теории и практики управления». 1996. №3. to

8. Робсон М., Улпах Ф. Практическое руководство по реинжиниргу бизнес-процессов / Перевод под ред. Н.Д. Эриашвили.

 

diplomba.ru