Реструктуризация бизнеса: переход к качественным изменениям. Реструктуризация бизнеса


Реструктуризация бизнеса

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

на тему: «Реструктуризация бизнеса»

Содержание

Введение

1. Понятие реструктуризации

2. Цели и задачи реструктуризации

3. Комплекс работ по реструктуризации

4. Основные риски при проведении реструктуризации

5. Выбор варианта юридической реструктуризации

6. Экономико-математическое моделирование

Заключение

Список литературы

Введение

Реструктуризация – это изменение структуры чего-либо. Ключевая цель ее проведения – повышение конкурентоспособности предприятия и рост стоимости бизнеса. Перестройка деятельности компании – мероприятие крупномасштабное и требующее значительных временных, финансовых и человеческих ресурсов.

Появление множества «болезней» на предприятиях, делает процесс реструктуризации как никогда актуальным.

Цель данной работы раскрыть понятие реструктуризации, охарактеризовать причины ее проведения, а также привести основные проблемы этого процесса.

1. Понятие реструктуризации

Реструктуризация – это изменение структуры чего-либо. В случае реструктуризации долгов это может быть изменение сроков и условий погашения обязательств, при реорганизации предприятия происходит реформирование его внешней политики, выражающейся в модели конкурентного поведения на рынке, и внутренней среды, т.е. структуры и системы управления. Остановимся более подробно на реструктуризации предприятий.

Основной причиной, по которой проводится реструктуризация предприятия, обычно является низкая эффективность работы компании, вызванная несоответствием бизнеса изменяющимся требованиям рынка. Следствием подобной ситуации становятся неудовлетворительные финансовые показатели, нехватка оборотных средств, высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности.

Главные «болезни» предприятий, нуждающихся в реструктуризации:

· слишком высокая концентрация полномочий и ответственности высшего руководства, что приводит к демотивации менеджеров среднего звена;

· непрозрачная система учета, которая не позволяет определить успешно работающие и откровенно неэффективные структурные бизнес-единицы и службы;

· слишком громоздкая организационная структура, не обеспечивающая динамизм в развитии бизнеса;

· избыточность структуры имущественного комплекса, зачастую доставшегося в наследство от социалистического предприятия.

Особенно часто подобные проблемы возникают у государственных предприятий, которые за последние десять лет сократили объемы бизнеса иногда в десятки раз, а структуру и систему управления сохранили в неизменном виде. Например, одно внешнеторговое объединение после отмены монополии государства на внешнюю торговлю смогло сохранить лишь одну восьмидесятую долю прежнего объема бизнеса. Однако структура аппарата управления и состав имущественного комплекса остались прежними. Результат – неудовлетворительные финансовые показатели на фоне низкой коммерческой эффективности, слабой управляемости, отсутствия мотивации персонала. После смены руководства было принято решение о начале реструктуризации. На текущий момент преобразования длятся уже около полугода, однако, учитывая комплекс накопившихся проблем, можно сказать, что предприятие еще только в начале пути к обновлению.

Необходимость в реструктуризации может возникнуть и у вполне успешных компаний. Так, любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления. И дальновидные руководители проводят преобразования, не дожидаясь снижения эффективности бизнеса.

Так, одно региональное розничное объединение, поглотив своего ближайшего конкурента, столкнулось с традиционной «проблемой роста». На момент начала преобразований компания представляла собой слабо структурированный конгломерат из 17 магазинов, реализующих как продовольственные, так и непродовольственные товары. Управлять магазинами старым методами не получалось, процветал «внутренний каннибализм», когда магазины одной сети перетягивали покупателей друг у друга, создавая излишнюю конкуренцию. Компания имела высокий потенциал и достаточно устойчивое финансовое положение, однако возможное изменение рыночной конъюнктуры за счет прихода на рынок новых «игроков» в короткое время могло привести к падению товарооборота и потере рыночной доли. Не дожидаясь сокращения объемов товарооборота, руководство компании приняло решение о реструктуризации бизнеса на основе новой маркетинговой стратегии, целью которой стало максимальное обеспечение потребности всех социальных слоев города в продовольственных и непродовольственных товарах.

По результатам проведенных маркетинговых исследований было решено преобразовать существующий конгломерат магазинов в розничную торговую сеть с несколькими брэндами, каждый из которых ориентирован на удовлетворение потребностей определенных социальных групп:

· сеть продовольственных и непродовольственных магазинов-дискаунтеров для наименее обеспеченных слоев населения;

· сеть супермаркетов и специализированных магазинов промышленных товаров для местных представителей «среднего класса»;

· магазин – салон одежды и аксессуаров для бизнес-элиты.

От двух наименее ликвидных объектов (магазинов) было предложено избавиться путем продажи или переоборудования под помещения производственного назначения.

В соответствии с принятой рыночной стратегией изменились организационная структура и система управления предприятием, логистическая система, выстроена служба маркетинга. В течение двух лет после проведения преобразований компании удалось достичь прироста товарооборота в среднем на 40–45% в год. Увеличение доли рынка за два года составило 10% по продовольственным товарам и 7% по непродовольственным. Было достигнуто 5%-е снижение уровня издержек; существенно улучшилась управляемость компании.

2. Цели и задачи реструктуризации

Ключевая цель проведения реструктуризации – повышение конкурентоспособности предприятия и рост стоимости бизнеса. Однако поскольку реструктуризация – комплексный процесс, затрагивающий все стороны деятельности компании, при ее проведении возникает ряд частных задач:

· оптимизация организационной и функциональной структур и системы управления компании в соответствии со стратегическими целями развития;

· реинжиниринг бизнес-процессов и главным образом процессов коммерческой и финансовой деятельности в целях улучшения показателей;

· рациональное использование ресурсов компании;

· оптимизация количественного и качественного состава персонала.

3. Комплекс работ по реструктуризации

В соответствии с данными целями и задачами полный комплекс работ по проведению реструктуризации включает в себя:

· анализ бизнес-процессов и структуризацию бизнес-единиц компании;

· анализ финансового состояния компании в целом и ее отдельных бизнес-единиц;

· анализ структуры имущественного комплекса;

· анализ положения компании на рынке и перспектив его изменения;

· разработку концепции реструктуризации на основе вариантных расчетов эффективности организации бизнеса и SWOT – анализа различных вариантов формирования бизнес-единиц предприятия и их организационно-правового статуса;

· формирование экономической модели функционирования компании;

· разработку программы реструктуризации и организационного механизма ее осуществления.

Обязательно проводится модернизация корпоративной, имущественной и организационно-функциональной структуры бизнеса, сопровождающаяся реинжинирингом бизнес-процессов и обучением персонала. Дадим уточняющие определения.

Корпоративная структура – состав юридических лиц, входящих в группу компаний, описание их организационно-правовой формы, механизмов участия в капитале друг друга, роли и основных функций в группе.

Имущественная структура – состав имущественного комплекса предприятия.

Организационно-функциональная структура – состав подразделений организации, их подчиненность и основные функции.

Реинжиниринг бизнес-процессов – качественное изменение состава и содержания основных процессов управления на предприятии. Это очень широкое понятие, которое может включать в себя как преобразование каких-либо действующих процедур управления (например, порядка обработки заказов клиентов службой продаж предприятия), так и кардинальное изменение самой идеологии бизнеса (например, тотальная перестройка бизнес-процессов в связи с переходом от структуры одного юридического лица к холдинговой структуре, построенной на взаимодействии многих организаций).

Реинжиниринг бизнес-процессов сопровождается обучением персонала компании новым технологиям управления. Обучение проводится в форме деловых игр, в ходе которых моделируются наиболее типичные ситуации из практики бизнеса компании-клиента и персоналу фирмы предлагается решить возникающие проблемы новым «набором инструментов», сформированным в процессе реструктуризации. Как правило, к таким инструментам относятся стратегический анализ, бюджетирование и контроллинг, факторный анализ себестоимости, процедуры кадрового мониторинга, формирование и реализация кадровой и социальной политики и т.д.

4. Основные риски при проведении реструктуризации

Из сказанного выше видно, что перестройка деятельности компании – мероприятие крупномасштабное и требующее значительных временных, финансовых и человеческих ресурсов. Начиная реструктуризацию, необходимо четко понимать, какова ее цель, каким образом она будет проводиться и каких ресурсов потребует реализация всего комплекса мероприятий.

Основные риски при проведении реструктуризации компании:

· отсутствие четкого целеполагания проводимых мероприятий;

mirznanii.com

Реструктуризация бизнеса: переход к качественным изменениям

Консалтинговая компания "BIZ Strategy"

Гусаков Вадим, Управляющий партнер

[email protected]

Существует хороший способ поставить в тупик любого докладчика, рассказывающего о теоретических основах реструктуризации бизнеса. Достаточно попросить его привести несколько примеров компаний, успешно завершивших процедуру реструктуризации. Конечно, такие примеры есть, но можно ли с уверенностью сказать, что все работы закончены, и бизнес компании в реструктуризации больше не нуждается? И если это так, то действительно ли эти компании можно назвать успешными? Слишком много вопросов для того, чтобы на них можно было ответить парой фраз. Дело здесь в том, что реструктуризация – вовсе не инструмент повышения эффективности бизнеса. То есть, она, конечно, решает и эту задачу, но главный смысл не в этом. Бизнес-среда, в которой мы все работаем, постоянно меняется. И с каждым годом это происходит все быстрее. Был обвал рынка в начале 90-х, когда большая часть производственных мощностей вдруг оказалась невостребованной, был расцвет бартерных и зачетных схем, был постдефолтный период, когда резко опустели рынки до этого контролируемые зарубежными поставщиками, было еще множество крупных и мелких кризисов. Сейчас мы ждем вступления России в ВТО. Еще один кризис, который больно ударит по многим. Каждый раз, когда происходят резкие изменения рыночной среды, бизнес-модель, которая до этого момента обеспечивала наши конкурентные преимущества, перестает работать. И повышать ее эффективность – все равно, что совершенствовать колесный пароход. Без качественных изменений ничем большим, чем нишевой игрок вы стать не сможете.Если среда требует постоянной корректировки бизнес-модели, как сделать так, чтобы эта корректировка происходила проще и безболезненней? Можно ли встроить в бизнес-модель контур, позволяющий корректировать ее в зависимости от изменения внешних условий? Создание такой самонастраивающейся структуры – гораздо более сложная задача, чем обычная реструктуризация, но и приз гораздо выше. Один из наиболее очевидных шагов на этом пути является вывод за пределы основного бизнеса непрофильных подразделений, например вспомогательных и заготовительных цехов. Такие мероприятия уже провели, или планируют провести многие российские компании. Проблема здесь в том, что неадекватным оказывается ожидаемый эффект. Предполагается, что их вывод даст немедленный экономический результат, позволит хоть на рубль, но сократить затраты. А потом выясняется, что реального сокращения расходов ждать не приходится. И это становится решающим аргументом для «старых производственников», считающих вывод «якобы непрофильных» мощностей развалом предприятия. В результате весь процесс останавливается, и предприятие продолжает катиться по привычному пути. Как правило – вниз по наклонной, незаметно теряя одного потребителя за другим. Дело здесь в том, что вывод непрофильных мощностей нужен не для повышения экономической эффективности имеющегося производства, а для снижения инерционности бизнес-модели, чтобы при каждом изменении ветра нам не приходилось разворачивать всю огромную махину, наросшую вокруг нескольких ключевых бизнес-процессов. После открытия внутреннего рынка эта инерционность станет главной проблемой для значительного числа российских компаний. Выпуская модели автобусов или экскаваторов 10-15 летней давности тяжело конкурировать с компаниями, привыкшими к едва ли не ежегодному темпу обновления и способных не только реагировать на возникновение новых потребностей у потребителей, но и самим активно формировать их. Вывод непрофильных мощностей – одно из слагаемых успеха, но не универсальное решение проблемы реструктуризации. Если мы возьмем динозавра и отдадим хвост на аутсорсинг, то тигром он от этого не станет. А настоящая реструктуризация как раз и есть превращение компании переставшей быть адекватной бизнес-среде (динозавр) в компанию оптимально ей соответствующую (тигр).О правильном подходе к рестуктуризации бизнеса сказано и написано очень много, но есть несколько не очевидных на первый взгляд моментов, способных свести на нет результаты всей проделанной работы: Во-первых, необходимо учесть готовность топ-менеджмента активно участвовать в процессе реструктуризации. Просто разработать хороший план всегда оказывается недостаточно. Постоянно будут возникать тысячи деталей связанных с проблемами сертификации, социальной защиты работников, разделения сетей энергоснабжения и т.д., которые не удается решить на уровне функциональных служб. Хорошо, если одновременно реализуется один или два проекта выделения. А если намечена масштабная программа? Не застопорятся ли все планы просто из-за того, что руководители компании не смогут уделять им достаточное количество внимания? Конечно, можно возразить, что задача подготовки плана реструктуризации как раз и состоит в том, чтобы предусмотреть все подобные мелочи, но практика показывает, что это либо невозможно, либо слишком затягивает подготовительный период. Здесь, скорее реально эффективным приемом становится использование пилотных проектов, на которых удается выявить неочевидные в начале пути проблемы и решать их в дальнейшем без привлечения сил топ-менеджмента. Второй важный момент – это внутренняя готовность к преодолению проблем. Часто бывает так, что инициатор проекта преобразований, пропагандируя свою идею сознательно, или бессознательно, преуменьшает ожидаемые трудности. И когда они неизбежно возникают, руководители подразделений оказываются к ним не готовы. Более того, любая трудность воспринимается как аргумент в пользу противников реформы. «Видите»- говорят они: «эти энтузиасты не предусмотрели даже очевидного. Весь их проект не продуман и не принесет нам ничего хорошего». В итоге, проект реструктуризации, от которого зависит завтрашняя позиция компании на рынке, может быть прекращен из-за того, что участники процесса просто оказались психологически не готовы к трудностям. Третья, и наиболее существенная проблема состоит в том, что процесс реструктуризации компании - это выигрыш для одних и проигрыш для других. Кто-то получает возможность быстрого роста, а чья-то карьера рушится. Поэтому могут возникнуть различные группировки, «центры сил», интересы которых заставляют компанию постоянно перестраивать свою структуру. В результате, реструктуризация теряет первоначальный смысл и становится инструментом внутрикорпоративной борьбы. Процесс продолжает идти без всякой необходимости, подчас разрушая вполне адекватную и эффективную бизнес-модель. Из всего выше сказанного может сложиться впечатление, что реструктуризация компании – задача сложная, ответственная, но вполне решаемая в рамках определенной технологии. Достаточно грамотно провести первичный анализ, учесть все нюансы, не забыть о человеческом факторе – и успех гарантирован. Почти верно, только проблема в том, что действительно конкурентоспособная компания не просто максимально адекватна рынку. Она умеет сама формировать рынок для своего бизнеса. И приобретение таких навыков – самая трудная часть процесса реструктуризации. Примером решения, изменившего рынок, может послужить операционная система «Linux», которая обеспечила потребителю необходимый уровень функциональности и надежности за адекватную цену. И сумела это сделать на рынке, монополизированном такой сверхуспешной корпорацией, как «Microsoft». Как суметь включить в новую бизнес модель возможность таких прорывных решений?Для того, чтобы понять, как построить компанию, способную не следовать рыночным тенденциям, а активно управлять своими рынками разберемся сначала, как искать новые рыночные возможности. Первый этап предполагает анализ рынка с целью выявления рыночных сегментов, дающих перспективу действительно быстрого роста. По каким признакам их можно найти? Прежде всего, это наличие потенциальных клиентов, которые заинтересованы в вашем товаре и услугах, но не могут ими воспользоваться, потому что им не хватает для этого специальных навыков. Пример? Основной компьютерной операционной системой сейчас является OS Windows. До ее появления от пользователя компьютера требовались навыки программиста и умение работать с набором команд, вводимых из текстовой строки. Этим требованиям соответствовала только узкая каста профессионалов, а для основной массы потенциальных потребителей компьютер был загадочной и пугающей машиной. Появление интуитивно-понятной операционной системы на популярной платформе PC взорвало рынок и сделало компьютер привычным инструментом для сотен миллионов пользователей.Вторая целевая группа – покупатели, которые потребляют продукт или сервис, но не используют все его особенности или функции. Здесь есть возможность выйти на рынок с предложением, обеспечивающим достаточную функциональность за меньшие деньги. Этот принцип используют многие авиакомпании-дискаунтеры. Исходя из этой логики, Intel вывел на рынок семейство процессоров Celeron. В процессе анализа зачастую удается выявить тенденции конкурентов не идти на сегменты рынка, которые кажутся им слишком маленькими, не обеспечивающими требуемых темпов развития или низкодоходными. Эти, кажущиеся непривлекательными сегменты рынка, могут послужить плацдармом для атаки на основной бизнес конкурентов. Так, например, в 1970 –х годах на рынке появились небольшие сталелитейные заводы. В отличие от промышленных гигантов они не имели полного цикла изготовления продукции, начиная с рудного концентрата, а использовали в качестве сырья металлолом. Это позволило существенно сократить издержки и сделать для таких компаний привлекательным рынок строительной арматуры. Большие корпорации с без сожалений ушли с этого рынка. Но, через некоторое время выяснилось, что конкурент, укрепившийся и отточивший бизнес-модель готов к атаке на основной источник доходов – производство стального листа. Крупные компании, не заметили, как изменилось бизнес окружение, и оказались не готовы к агрессивной конкуренции. После того, как определены потенциально перспективные сегменты рынка, следует повести анализ технической возможности выхода на них и привлекательности новой бизнес-модели. Если в результате не было выявлено существенных проблем, необходимо еще раз убедиться, что выводимый на рынок продукт или услуга хорошо адаптирован под целевую нишу и, после этого, начинать действовать.Эффективная коммерциализация выявленных рыночных возможностей, как правило, требует реструктуризации всей бизнес-модели компании. В противном случае слишком велик риск того, что хорошо адаптированная для других задач производственная цепочка, или негибкая система стратегического управления, не дадут эффективно реализовать выявленный потенциал. Таких примеров известно много. Например, сеть «Кофе Хауз» перестроила свою работу по стандартам фаст-фуд и сумела добиться впечатляющего роста. Их основные конкуренты остались в традиционном формате кофейни - места для общения, и в результате упустили окно возможностей и отстали в развитии.Можно выделить несколько основных вопросов, ответ на которые позволит лучше понять, чем новый бизнес отличается от традиционного, и какие, для его успешного развития, необходимы изменения в сложившейся структуре компании (см. врезку).Для любой компании реструктуризация - сложный и болезненный процесс. Тем более, если целью становится качественный скачок в развитии. Со многими, из возникающих на этом пути, проблем значительная часть компаний никогда не сталкивается в процессе обычного развития. Выясняется, что текущего уровня знания потребностей клиентов и собственных конкурентных преимуществ недостаточно. Разрабатываемые инициативы начинают вступать в противоречие с заявленными стратегическими целями. Накопленный опыт менеджеров компании оказывается неприменим к новым рынкам.Тем не менее, приз, в случае успеха, очень велик. Компания может приобрести другое качество бизнеса, возможность пробить потолок традиционного рынка и выйти на новое пространство развития. Глобальные изменения конкурентной среды, такие как вступление России в ВТО, уже не за горами. Шансы стать новыми лидерами имеют компании, активно влияющие на рынок, вместо пассивной адаптации к требованиям конъюнктуры. Но для этого требуется не просто традиционная реструктуризация, а умение находить дополнительные источники роста и менять бизнес-модель, обеспечивая эффективное использование новых возможностей развития компании.Вопросы для анализа нового бизнеса

•    Может ли новый бизнес работать автономно?

•    Как построить систему показателей, позволяющую эффективно контролировать развитие нового бизнеса?

•    Как новый бизнес будет взаимодействовать с участниками цепочки создания добавленной стоимости, такими как поставщики или дистрибуторы?

•    Кто из менеджеров должен быть назначен продвигать новый бизнес?

•    Как новый бизнес будет разрабатывать свою стратегию?

•    Как будет финансироваться новый бизнес?

hr-portal.ru

процедура на примере, формы и виды

Процесс реструктуризацииРеструктуризация предприятия – изменение структуры организации, в целях усовершенствования системы и финансово-экономической политики.

Иными словами к реструктуризации прибегают, когда прежний порядок работы перестал действовать эффективно, снизилась прибыль, появились дебиторские и кредиторские задолженности.

Случается, что и преуспевающие компании прибегают к данному методу. Это происходит, когда организация планирует расширить поле своей деятельности или ассортимента услуг и товаров. Основная цель реструктуризации в этом случае заключается в повышении конкурентоспособности.

Процесс реструктуризации имеет несколько этапов:

  1. Цель реструктуризации. На этом этапе происходит определение целей, планирование порядка действий и постановка задач. Заинтересованные стороны приходят к решению, что именно они хотят видеть в конечном результате.
  2. Диагностика. Обнародуются проблемы компании, сильные и слабые моменты, уровень финансового состояния. Намечаются перспективы дальнейшего развития.
  3. Стратегия и программа реструктуризации. Учитывая полученные данные разрабатывается конкретный план, по которому будет развиваться предприятие. Выдвигается несколько путей дальнейшего развития.
  4. Реструктуризация. Согласно намеченному пути производится процесс реструктуризации, реализуются все пункты проработанного плана и в случае отклонения производится корректировка.
  5. Оценка результатов. На заключительном этапе производится оценка полученных результатов.

Формы реструктуризации

Формы реструктуризацииПроцесс реструктуризации организуется в двух формах, выбор которых зависит от цели стратегии проведения данной операции:

  • оперативная форма;
  • стратегическая форма.

Оперативная форма заключается в изменении деятельности компании, основная цель которой заключается в финансовом улучшении. Это происходит в случаях, когда предприятие находится в критическом состоянии. Проводится реорганизация в краткие сроки с планированием дальнейших действий по выходу из кризиса. Проводится за счет собственных средств.

Стратегическая форма реструктуризации направлена на улучшения инвестиционных возможностей предприятия. Она направлена на привлечение внешних источников финансирования. Конечная цель такой реорганизации предприятия: рост конкурентоспособности, рыночной стоимости.

Виды реструктуризации

Реструктуризация предприятия, видыПроцесс реорганизации может происходить в разных направлениях и иметь следующие виды:

  • Слияние. Данная форма реструктуризации подразумевает объединение предприятий, при этом существующие прежде организации ликвидируются, и образуется новое юридическое лицо.
  • Присоединение. Права и обязанности одного юридического лица переходят к другому, которое продолжает деятельность.
  • Разделение. Одно предприятие распадается на несколько организаций, при этом все права распределяются между ними.
  • Выделение. Часть прав одной организации переходит к другой, только что созданной.
  • Преобразование. Предприятие меняет свою организационно-правовую политику, в ее управлении происходят коренные изменение. В данном случае возникает и регистрируется новое предприятие.

Во всех случаях реструктуризации происходит передача прав и обязанностей иному, созданному юридическому лицу.

Реструктуризация предприятия является сложной процедурой, которая включает в себя комплекс мер по оптимизации структуры и деятельности данной организации в строгом соответствии с выработанным планом и требованиям экономической среды.

Пример

Пример реструктуризации предприятияРассмотрим процесс реструктуризации более подробно на примере ОАО «Волгоградский тракторный завод».

ОАО «Волгоградский тракторный завод» является значимым в сфере машиностроения предприятием. Завод начал свою деятельность в 1930 году, он производит гусеничные тракторы и запасные части, необходимые для этих транспортных средств. Предприятие известно далеко за пределами родной страны.

К моменту процесса реструктуризации предприятие находилось в критическом состоянии. Спрос на продукцию резко снизился, что повлияло на снижение производства.

Проблемы, с которыми столкнулось предприятие можно обозначить следующим образом:

  1. Уровень затрат повысился из-за снижения производства и оплаты не задействованных в производстве территорий.
  2. Ограничились инвестирования, значительно затруднился процесс привлечения инвестиций.

На основе полученных данных, руководство решило провести реструктуризацию и разработало следующие задачи:

  • организация бизнеса, направленного на самореализацию своей продукции;
  • снижение затрат;
  • создание управленческой команды, нацеленной на улучшение продуктивности деятельности.

Намечен вид реструктуризации, который заключается в переходе от административно-технической системы к бизнес-ориентированному способу управления.

В процессе проведения реструктуризации предприятия был намечен план деятельности для каждого завода и разработана программа проведения реструктуризации, основные ее этапы заключаются в следующем:

  1. Диагностика и разработка стратегии.
  2. Изложение пунктов реализуемых задач.
  3. Разработка плана.

В ходе проведения реструктуризации были сделаны следующие шаги:

  1. Создание дочерних предприятий.
  2. Организационные моменты (передача активов и персонала).
  3. Формирование системы управления дочерним предприятием.

После проведения реструктуризации была проведена оценка результатов, которая показала:

  1. Деятельность предприятия стабилизировалась за счет снижения затрат.
  2. Часть персонала подверглась сокращению.
  3. Созданы дочерние организации: Росмашком и Территория Промышленного Развития.
  4. Увеличен вывод продукции на рынок сбыта.

Видеолекция

Основные сведения о реструктуризации предприятия — на видео ниже.

Остались вопросы? Узнайте, как решить именно Вашу проблему - позвоните прямо сейчас:

+7 (499) 703-18-46 (Москва)

+7 (812) 309-91-23 (Санкт-Петербург)

8 (800) 333-45-16 доб. 193 (Регионы)

Это быстро и бесплатно!

Срочно нужны деньги? Возьми их в проверенных компаниях на льготных услоивиях:

votbankrot.ru

Что такое реструктуризация предприятия? Этапы и особенности процесса

Понятие «реструктуризация» сегодня можно услышать достаточно часто. Но проблема в том, что большинство под данным процессом понимают банкротство предприятия и все действия, с ним связанные.

Справедливости ради следует отметить, что банкротство на самом деле косвенно связано с этим понятием. Точнее – реструктуризацию нередко проводят именно во избежание столь неприятного для предприятия процесса.

Почему нужны изменения структуры?

Причиной, по которой предприятию может потребоваться реструктуризация, является воздействие комплекса внутренних и внешних факторов. Зачастую это воздействие является негативным и стимулирует необходимость проведения значительных изменений в компании.

построение новой структуры предприятия

Можно выделить основные цели, преследуемые при подготовке и проведении реструктуризации:

  • повышение конкурентоспособности;
  • увеличение активов;
  • стабилизация финансового положения, избежание процедуры банкротства;
  • изменение сферы деятельности, завоевание нового сегмента рынка;
  • увеличение прибыли;
  • привлечение долгосрочных обязательств.

В настоящее время выделяют три основных типа реструктуризации:

  1. финансовое оздоровление – предприятие находится на грани банкротства, наблюдается неправильное распределение финансов, достигается синергетический эффект;
  2. функциональная реструктуризация – она необходима при изменении формы собственности, увеличении или уменьшении предприятия;
  3. системная реструктуризация требуется при изменении сферы деятельности (расширение/уменьшение производства, освоение нового рынка).

люди перестраивают структуру предприятия

Этапы реструктуризации

Поскольку цели и причины проведения реструктуризации у предприятий могут сильно разниться, то соответственно, сильно различаются и инструменты, используемые при проведении процесса.

Вместе с тем, реструктуризацию условно можно поделить на несколько основных этапов:

  • определение целей;
  • анализ состояния;
  • составление плана действий;
  • проведение запланированных мероприятий;
  • анализ результата.

Теперь давайте более детально рассмотрим этапы проведения реструктуризации.

Определение целей – это составление определенного перечня результатов, которых предприятие должно добиться путем проведения реструктуризации.

построение новой структуры предприятия

При этом следует тщательно проанализировать ситуация, выявить те сферы деятельности, которые остро нуждаются в изменениях. В случае, если цели реструктуризации будут определены неправильно, это может в конечном результате только ухудшить положение.

Анализ состояния подразумевает тщательное исследование всех сфер предприятия, выявление сильных и слабых его сторон. Тщательному анализу поддаются все без исключения сферы деятельности – даже те, которые, на первый взгляд, реструктуризация затронуть не должна.

То есть, полностью изучается финансовая, правовая, производственная и хозяйственная сферы, определяется рентабельность предприятия, уровень его конкурентоспособности. На данном этапе следует определить возможные риски проведения реструктуризации.

План проведения реструктуризации составляется, основываясь на полученных в ходе анализа деятельности данных. При этом разрабатывается несколько стратегий проведения реструктуризационных мероприятий. Для каждой прорабатываются вероятные риски, определяется длительность проведения, необходимые средства, рассчитывается степень эффективности проводимых мер.

После разработанные стратегии сравниваются, из них определяется та, которая позволяет достичь максимальных результатов. После разрабатывается максимально детальная программа проведения реструктуризации.

Этап непосредственного проведения реструктуризации подразумевает реализацию разработанных мероприятий. Для того, чтобы процесс прошел максимально эффективно, должна быть сформирована команда специалистов, которая будет контролировать проведение реструктуризации.

В их обязанности водит е только слежение за правильностью выполнения  всех запланированных мер, но и устранение ошибок, которые могут возникать в ходе проведения. При этом постоянно проводится анализ – это даст возможность скорректировать план реструктуризации в случае обнаружения непредвиденных рисков.

сотрудники обсуждают план реструктуризации предприятия

Заключительным этапом является анализ эффективности проведенных мероприятий.

Вывод

Сама по себе реструктуризация является достаточно простым процессом. Однако, довольно часто в ходе выполнения запланированных действий можно столкнуться с некоторыми проблемами. Это связано с недостаточно качественно проведенным анализом ситуации.

Именно поэтому для того, чтобы все реструктуризационные меры принесли положительный результат, значительное время следует уделять именно анализу и проработке вероятных рисков.

biznesinalogi.com

Реструктуризация предприятия и бизнеса: услуги стратегической реструктуризация

Переход к рыночным отношениям и выход предприятий на финансовые, товарные и другие рынки, увеличение объёмов производства и продаж способствует жёсткой конкуренции во всех сферах экономики страны. Часто предприятие на определённом этапе развития сталкивается с проблемой несоответствия требованиям, предъявляемым самим рынком, и оказывается в сложном, иногда критическом положении, требующем немедленного решения возникших проблем. Одним из таких решений является реструктуризация бизнеса. Кроме того, правильная структурная перестройка — одна из стратегически важных задач, поставленных перед бизнесом, целью которого есть эффективное развитие производственного потенциала. В таких случаях реструктуризация бизнеса — это возможность сгладить противоречия между устаревшей схемой деятельности предприятия и переменчивыми требованиями рынка.

Что скрывается за термином «реструктуризация бизнеса»?

Закон Украины «О восстановлении платежеспособности должника или признании его банкротом» даёт следующее определение понятию «реструктуризация бизнеса»: осуществление организационно-хозяйственных, финансово-экономических, правовых, технических мероприятий, нацеленных на реорганизацию предприятия, на изменение формы собственности, управления, организационно-правовой формы, на оздоровление предприятия, рост объёмов выпуска конкурентоспособной продукции, увеличение эффективности производства и удовлетворение требований кредиторов.

Иными словами, реструктуризация бизнеса направлена на создание конкурентоспособных субъектов предпринимательской деятельности, эффективно функционирующих в условиях современной рыночной экономики.

Конечная цель проекта по реструктуризации бизнеса — новая организационно-правовая единица, более безопасная, привлекательная для инвесторов, защищённая от экономических рисков, обладающая чётко разработанной стратегией и современной, рациональной управленческой системой.

Виды и формы реструктуризации бизнеса.

  • Оперативная реструктуризация бизнеса направлена на решение двух основных задач: обеспечение ликвидности и повышение эффективности деятельности предприятия. Процесс занимает 3-4 месяца и направлен на резкий рост основных показателей деятельности. Но одной оперативной реструктуризации недостаточно — в скором времени предприятие рискует оказаться в прежнем, неудовлетворительном положении.
  • Стратегическая реструктуризация бизнеса охватывает комплекс мероприятий, целью которых является долгосрочное обеспечение конкурентоспособности. Для проведения такого вида реструктуризации прежде всего необходимо разработать стратегическую цель, охватывающую все аспекты деятельности предприятия и соответствующую текущему состоянию рынка.
  • Управленческая реструктуризация бизнеса влечёт за собой изменения маркетинговой и инновационной политики предприятия, необходимость переподготовки кадров.
  • Организационно-правовая реструктуризация бизнеса предусматривает изменения в организационной структуре предприятия.
  • Техническая реструктуризация бизнеса направлена на раскрытие производственного потенциала, внедрение современных технологий и «ноу-хау», обеспечивает выпуск конкурентоспособной продукции.
  • Экономическая реструктуризация бизнеса способствует обеспечению необходимого уровня рентабельности, соответствующего современным условиям хозяйствования.
  • Финансовая реструктуризация бизнеса — формирование новой структуры баланса, учитывающей показатели платежеспособности предприятия, ликвидности, долговые обязательства.

Содержание мероприятий по реструктуризации уникально для каждого отдельно взятого предприятия и требует глубокого анализа основных показателей его деятельности. В зависимости от результатов анализа могут потребоваться незначительные изменения либо всесторонняя реорганизация.

Реструктуризация бизнеса требует вовлечения большого числа специалистов: маркетологов, юристов, технологов; необходима предварительная подготовка, позволяющая исключить риски простоя производства и других негативных последствий. Детальный анализ деятельности предприятия и тщательная подготовка мероприятий по реструктуризации гарантируют достижение целей, поставленных предприятием.

Сотрудничество с компаниями, имеющими значительный опыт в практической разработке проектов и сопровождении процесса реструктуризации бизнеса, позволит предприятию выйти на качественно новый уровень и решить стратегически важные задачи.

fbs-tax.com

Реструктуризация компаний

Существование тесной зависимости между состоянием внешней среды, поведением компании и ее внутренней средой приводит к необходимости своевременной адаптации целей, стратегии компании, ее организационных характеристик, структуры и функций к новым рыночным условиям. Процесс комплексного изменения методов функционирования называют реструктуризацией.

Реструктуризация компаний — совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация компаний включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции (услуг), роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности.

Таким образом, приведенные термины близки по смыслу и различаются превалированием отдельных аспектов. Реструктуризация соотносится с предприятием как с бизнесом (хозяйственным объектом), тогда как реформирование более традиционно связывается с предприятием как с хозяйствующим субъектом. Реорганизация в свою очередь чаще всего понимается в более узком смысле слова: как структурное преобразование предприятия или группы предприятий.

Реструктуризация компании осуществляется на основе так называемого бизнес-плана или его более традиционной разновидности — организационного проекта, представляющего собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами.

Реструктуризация компании не является самоцелью или данью моде, она должна проводиться тогда, когда ее необходимость вызвана объективными обстоятельствами. Главной особенностью реструктуризации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта и тому подобном является то, что реструктуризация не является частью повседневного делового цикла компании. Именно необходимость комплексного характера преобразований, затрагивающих практически все стороны функционирования компании, означает реструктуризацию. Можно упрощенно выделить два ее направления, в том числе:• корпоративную, стратегическую реструктуризацию компании, направленную на повышение эффективности функционирования и связанную с развитием действующей компании, включая увеличение стоимости собственного капитала, повышение конкурентоспособности, завоевание новых или расширение имеющихся рынков, оптимизацию организационной структуры, диверсификацию деятельности и т.п.;• реструктуризацию компании в кризисных условиях. Кризисные ситуации для компании включают несколько видов (этапов): от снижения эффективности производства и сбыта, ухудшения финансово-экономического состояния, не сказывающегося на расчетах с кредиторами, до ситуации, характеризующейся несвоевременным или неполным удовлетворением требований кредиторов. Крайним проявлением кризисной ситуации является несостоятельность (банкротство) компании.

Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций). В рамках реструктуризации предприятия должны решить три основные задачи:1) модернизации, замены или сокращения излишков существующей производственно-технологической базы предприятия;2) существенного изменения системы управления и использования человеческих ресурсов предприятия;3) качественного изменения взаимоотношений с потребителями и (или) создания новой целевой клиентской группы.

В ходе реструктурирования циклически решаются одни и те же задачи:• производится оценка ситуации и своих возможностей;• ставятся цели, определяются приоритеты, намечается программа этапа реструктуризации;• программа обеспечивается технологиями, организацией и финансово-экономическим управлением.

Основными принципиальными задачами концепции реструктуризации компаний являются:1) комплексная бизнес-диагностика предприятия;2) определение основных целей, задач и принципов реструктуризации;3) определение бюджета, сроков и необходимых мероприятий для реализации проекта реструктуризации;4) определение ожидаемой эффективности проекта, основных рисков и способов их минимизации.

В связи с различным финансово-экономическим положением, спецификой деятельности, стратегическими целями и задачами предприятий все проекты по реструктуризации являются уникальными и предназначенными для реализации только на этом предприятии.

Методы, используемые для разработки концепций (программ) реструктуризации, перечислены ниже.1. Комплексный финансово-экономический анализ состояния предприятия, в том числе и с детализацией до отдельных структурных подразделений.2. Комплексная бизнес-диагностика предприятия (анализ стратегии развития, маркетинговой и сбытовой политики, учетной политики, производственной политики, планов снабжения и закупок, инвестиционной политики, организационно-управленческой структуры, применения современных технологий управления и т.д.).3. Разработка прогнозной финансово-экономической модели развития предприятия на три года — пять лет без проведения реструктуризации.4. Определение основных преимуществ и проблем предприятия, разработка предложений по оптимизации его состояния (финансовое оздоровление предприятия, реинжиниринг, модернизация и возможные источники ее финансирования, децентрализация или, наоборот, объединение предприятий, т.е. создание холдинговой структуры, внедрение современных технологий и методов управления и т.д.).5. Разработка нескольких альтернативных прогнозных финан сово-экономических моделей развития предприятия с учетом основ ных возможных мероприятий и рисков, определение базового вари анта.6. Разработка итогового документа для практической реализации проекта — программы реструктуризации.

На успех реструктуризации влияют следующие главные факторы:• перспектива и финансовое состояние предприятия. Каждое предприятие, начинающее реструктуризацию, должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые давали бы достаточное время для достижения определенных финансовых результатов. Если существует риск неразрешимости проблем, то реорганизация должна концентрироваться на быстрых и прямых средствах для сохранения оборотного капитала и реструктурирования долгов. Если же у предприятия нет будущего на рынке, то это не означает, что при проведении преобразований нужно концентрировать внимание только на улучшении текущей ситуации без изменений в стратегии;• обязательства руководства. Управленческий состав и главный акционер (если он есть) должны понимать цели проекта реструктуризации и поддерживать его внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения;• соответствие деятельности консультантов ожиданиям руководства. Руководство предприятия должно понимать, каких результатов можно ожидать от деятельности консультантов и как работать совместно с ними. Со своей стороны консультанты должны быть способны выполнять обещания и достигать конкретных результатов;• четко определенные цели и ожидаемые результаты проекта. Предварительный информационный запрос должен детально определить результаты проекта так, чтобы они были измеримы. Если по ходу внедрения проекта одобренные результаты изменялись, то эти изменения должны быть ясно продокументированы и одобрены всеми участниками;• практический подход консультантов. Работа консультантов должна принести осязаемые результаты и предпочтительно иметь совместную с менеджментом предприятия основу. Так, в одном из проведенных пилотных проектов консультанты даже проводили переговоры от имени предприятия с поставщиками и кредиторами.

Реструктуризация компании — не панацея от всех бед, но один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Неудачный опыт реструктуризации отдельных российских предприятий говорит скорее о недостаточно продуманной и проработанной организации ее проведения, чем о недостатке ее как метода.

psyera.ru

Реструктуризация предприятия: КАК? ЗАЧЕМ? КОГДА?

- Ирина, что такое реструктуризация и для чего она необходима?

- Давайте договоримся, что мы не будем в контексте этой беседы рассматривать юридическую и финансовую реструктуризацию, а поговорим только об организационной. И для начала введем основные определения того, чем является организационная структура. По сути, структура - это результат разделения труда на отдельные задачи и поручение их исполнения разным людям. Это, в свою очередь, вызывает необходимость координации действий этих отдельных задач, исполняемых разными людьми, с целью достижения организацией конкретных результатов. Эта координация обеспечивается за счет того, что люди получают обязанности, которые они должны выполнять, полномочия, которые позволяют им качественно выполнять свои обязанности, и некую зону ответственности, которую человек несет перед организацией. Таким образом, устанавливается определенная система норм и ожиданий, которым должен следовать любой человек, занимающий ту или иную должностную позицию.

Как это происходит на практике? Как правило, пока организация молодая, структура формируется стихийно. Появляется человек, который, следуя за своими способностями и интересами, берется за определенные куски задач. Если у него получается, ему добавляют еще куски задач, потом еще. По мере своего роста организации часто не думают об эффективности распределения задач, а действуют в рамках сложившегося стереотипа. Если есть Сидоров, который выполняет определенный набор функций, но уже не справляется, - найдем Петрова, Иванова, которые будут выполнять те же функции. Появится какая-то новая функция, необходимости в которой раньше не было, - посмотрим, кому ее легче отдать. Развиваясь стихийно, через какое-то время структура организации становится очень запутанной, координация сильно затрудняется. У людей возникает множество вопросов. Где проходят границы их обязанностей? Что они должны делать, а что не должны? И кто тогда это должен делать? За что они отвечают, а за что - нет? На что они имеют право, а на что его не имеют? Как правило, когда эти вопросы впервые появляются и начинают все чаще звучать в организации, собственника это очень раздражает. Он впереди на лихом коне, у него есть видение, что надо делать, и он привык, что никто ничего не делил, все как-то сами собой договаривались и делали всю работу. А теперь начались конфликты: это не моя работа, почему я должен ее делать, я всегда раньше делал это по-другому, я не знаю, кто должен решать этот вопрос, и т.д. Все эти симптомы говорят о том, что пора осознанно подойти к вопросу формирования структуры или провести реструктуризацию.

Нарастание конфликтов - далеко не единственная причина, почему нужно проводить реструктуризацию. Устаревшая организационная структура медленно, но верно снижает эффективность организации. Еще П. Друкер говорил, что «неправильная структура гарантирует поглощение усилий и недостижение результатов». Организация производит все больше действий, КПД которых все меньше. Компания теряет время, деньги, другие ресурсы.

Вот почему руководитель любой организации должен регулярно анализировать и проводить своевременные изменения в организационной структуре. Здесь, правда, руководитель сталкивается с т.н. человеческим фактором. Люди привыкают к своему креслу, прикипают к нему и очень опасаются всего, что связано с пересадкой в другое кресло. Кроме того, руководитель часто сам находится внутри системы и не всегда может подняться над ней, чтобы увидеть правильное структурное решение. Вот почему структуру всегда легче и эффективнее обсуждать со специалистом со стороны, например, консультантом.

- Насколько жестко должна быть прописана организационная структура?

- Реальность, в которой живет организация, очень быстро меняется. И если мы четко обрисовали организационную структуру, жестко закрепили все обязанности, полномочия, ответственность, то существует вероятность того, что уже через несколько месяцев границы начнут размываться. Например, появится новая функция, задача, с которой раньше компания не сталкивалась. Или на место старого сотрудника придет новый, с иным набором компетенций. В общем, структура - это живой организм, который постоянно меняется вне зависимости от того, что написано в должностных инструкциях.

Принципиально важно на этапе реструктуризации не столько детально прописать должностные инструкции сотрудников, сколько правильно сформировать структуру подразделений под цели, задачи, рынок, конкурентное окружение. Сформировать таким образом, чтобы структура имела некоторый потенциал для эффективного роста. Определить границы ответственности, грамотно распределить полномочия. И устранить всякого рода дисбалансы - например, когда некто очень влиятельный принимает решения или советует принять решения, а некто менее влиятельный потом несет ответственность за последствия этих решений. И не всегда надо глобально, полностью менять структуру. Часто достаточно привести в соответствие отдельные процессы, определить более четкие границы. Вероятно, эти границы в течение времени перманентно передвигались - по смыслу, ощущениям, договоренностям. Важно периодически эти границы зафиксировать нормативно, чтобы у людей складывалось четкое понимание того, кто что делает, кто за что отвечает, к кому с какими вопросами обращаться.

- Что может послужить толчком, поводом провести реструктуризацию?

- Таких поводов может быть несколько. Первый - изменение целей, задач, миссии, видения развития, рынков, продуктов, технологий. Опять же, могло поменяться конкурентное окружение, и это тоже повод пересмотреть оргструктуру. Второй повод - это внутреннее, плавное, мягкое изменение границ полномочий, ответственности, функциональных зон в ответ на изменения внешней среды. Это две глобальные причины. И не будем забывать про третью, связанную, например, с выделением дочерней компании, организацией холдинга, диверсификацией бизнеса и т.д.

Допустим, в недрах одной компании постепенно развивались несколько разных направлений деятельности, и в какой- то момент стало очевидно, что в рамках одной линейно-функциональной структуры неудобно и невозможно дальше управлять эффективно. И тогда компания разделяется, появляется новая структура, чаще всего дивизионного типа. Но это более глобальная, фундаментальная реструктуризация, связанная с ростом, развитием бизнеса. Например, может линейка продуктов расшириться настолько, что моноструктура не позволяет управлять эффективно. Или компания выходит на новые рынки, и, скажем, из Минска управлять московским офисом в рамках одной линейно-функциональной структуры становится сложно. Это повод провести реструктуризацию и дать определенную самостоятельность бизнес-единицам.

- Как на практике принимается решение о реструктуризации? Это инициатива руководства компании?

- Естественно, структурой управляет руководитель компании. Это его основной инструмент для решения бизнес-задач. Роль руководителя - следить, насколько этот инструмент заточен под эти задачи. Структура, по сути, - это огромное количество разных работ, разделенных по определенным блокам, с четкими взаимосвязями. Соответственно, от структуры очень во многом зависит, какой результат сможет приносить компания и какие ресурсы при этом потреблять. Что такое неэффективная структура? Это когда много работы дублируется. Это когда решение многих вопросов затягивается, потому что оно требует длительных, часто избыточных, согласований. Это когда ту работу, которую могли бы сделать 5 человек, делают 50. И ведь все они получают зарплату! Знакомая многим ситуация: все сотрудники ходят из кабинета в кабинет, согласовывают, обсуждают, договариваются...

В общем, движухи много. А что на выходе?! Все это и есть структура. Здесь надо смотреть, кто на самом деле выполнял работу, достаточно ли у него необходимых ресурсов, где он мог взять эти ресурсы и через какие усилия. Я бы сказала, это не просто «квадратики» на схеме - директор, инженер, завхоз и т.д. Это конкретные функции и ресурсы, включая полномочия. И если в компании вдесятером принимают решение о покупке вешалки, это повод пересмотреть организацию деятельности, навести порядок в своем бизнесе.

- С каким опытом реструктуризации Вы сталкивались в своей практике? Можете привести несколько примеров?

- Возьмем пример компании-производителя мебели, которая в процессе развития расширила линейку и рынки сбыта. Получилось, что она выпускает и офисную, и домашнюю мебель, работая на рынках Беларуси и России. По сути, это четыре направления, каждое из которых имеет собственную бизнес-стратегию: это разные конкуренты, партнеры, рынки, клиенты, подходы к производству и продажам. И в какой-то момент компания поняла, что один отдел продаж, один отдел маркетинга не в состоянии грамотно работать на четырех разных рынках. Поддерживать функционирование в рамках существующей клиентской базы - да. Но не атаковать в четырех противоположных направлениях. Как только они начинали уходить в домашнюю мебель - тут же проседала офисная, нацеливались на Россию - теряли позиции в Беларуси. Вот это повод создать разные бизнес-единицы. С чем компания, кстати, успешно справилась.

Или другая ситуация. В небольшой компании, как это часто бывает, вначале один продавец. И он занимается, например, фурнитурой, т.е. закупает ее у поставщиков и продает клиентам. Появляется второй продавец и берет на себя нитки, третий - ткани и т.д. В результате в компании собираются 5-6 продавцов, но они все еще и закупщики, и за своим складом следят. Получается продуктовая структура, и на начальном этапе она хороша. Также, вполне возможно, будет хороша, когда компания станет очень большой и потеряет гибкость. Но сейчас от нее надо уходить и строить линейно-функциональную структуру. Ибо уже сейчас начинаются проблемы. Предположим, одному клиенту надо купить и нитки, и ткани, и фурнитуру. И вот он начинает гоняться за разными продавцами, но в конечном итоге это ему надоедает и он уходит к конкуренту. Этот момент, когда надо проводить реструктуризацию, компания может пропустить. И неизбежно столкнется с потерей клиентов, с зависимостью от «незаменимых» сотрудников, на которых завязаны все ключевые процессы, их уходом и открытием конкурентных бизнесов, с переманиванием клиентов и поставщиков, переполненными складами либо отсутствием позиций и т.д.

- Какие моменты надо учитывать при проведении реструктуризации?

Один из них - изменение информационных потоков. Например, в нашей компании недавно произошла реструктуризация: одно направление было разделено на три, т.е. в компании произошло разделение функций, зон ответственности, полномочий. Значит, необходимо изменить в управленческом учете систему планов и бюджетов, проинформировать персонал и т.д.

Важно понимать, что в структуре все тесно взаимосвязано, в ней много влияющих друг на друга факторов. Почему не бывает ситуации, что все компании, которые, например, производят пиво, имеют одинаковую структуру? Там будут общие принципы, но есть и серьезные отличия. Дело в том, что многое зависит от роли и личности руководителя, от ресурсов компании, источников этих ресурсов и способов ими распорядиться. В этот же ряд я бы добавила стратегию, возраст компании, амбиции руководителей и многое другое. Чтобы сделать грамотную структуру в компании, нужно это понимать и учитывать.

Одна из типовых ошибок, которые часто допускают компании, - пренебрежение функциями развития. Есть ряд функций, которые не дают быстрого результата. Тот же маркетинг. Не стоит ожидать, что с приходом маркетолога уже в следующем месяце увеличатся продажи. И, вероятно, даже в следующем полугодии. Но руководитель может сказать: «А зачем мне такой маркетолог?!» Это пренебрежение долгосрочными задачами и мощный акцент на краткосрочные. Цена этого вопроса, как правило, - отсутствие будущего у таких компаний. Потому что наступает время «Ч», когда вдруг неожиданно все, чем компания занималась и на чем зарабатывала все предыдущие годы, перестает быть нужным. Причем чаще всего это происходит именно вдруг. И тогда можно услышать: «Кризис в стране, клиентов нет, рынок неразвитый, сотрудники ничего не понимают...» При этом компания не думала о том, что надо брать людей с какой-то перспективой, вкладывать в их обучение, развитие и т.д.

Второй момент: берут сотрудников на долгосрочные задачи, но при этом могут подменить понятия в структуре, т.е. привлекают того же маркетолога и поручают ему, например, заниматься только рекламой или пиаром. И, по сути дела, маркетинговая функция в компании не выполняется. Понятно, эту функцию может взять на себя директор: разрабатывать видение, как развивать продуктовую линейку, куда двигаться и т.д. Но важно это понимание, кто за что отвечает.

Третий момент: долгосрочные функции, направленные на развитие, ставят в подчинение краткосрочным функциям, направленным на результат сегодня. Классический пример, когда маркетолога подчиняют начальнику отдела продаж или начальника по маркетингу - коммерческому директору. Как правило, маркетинга в таких структурах нет. В общем, очень много нюансов надо учитывать.

- Если компания осознала, что необходимо провести реструктуризацию, с чего ей начинать?

- Я могу сказать, что делаем мы, когда к нам обращаются компании с таким запросом. Чаще всего начинаем с диагностики, чтобы понять, насколько сегодняшнее распределение функций является оптимальным, эффективным именно для этой компании. В первую очередь смотрим, достаточно ли у компании функций, необходимых на данном этапе развития. Например, иногда оказывается, что уже давно пора институциировать управление персоналом, а в компании по-прежнему один кадровик. Ведь каждому этапу развития организации, так же как и каждому этапу развития продукта на рынке, необходимы определенные функции, которые должны выполняться и которые будут способствовать результату.

Далее определяем, насколько оптимально функции распределены между подразделениями, эффективны ли внутренние коммуникации. И третий важный момент: насколько сбалансированы функции, полномочия и ответственность. После такой диагностики мы прописываем все проблемные места в структуре и разрабатываем рекомендации, что и как надо изменить. Зачастую вместе с руководством компании мы собираем рабочую группу, берем чистый лист и рисуем структуру, которая оптимальна для текущего этапа. В этот момент очень важно не смотреть на конкретных сотрудников, а оценивать функции и задачи. И уже после этого под «квадратики» начинаем подтягивать людей, определять, кто с какой работой справится (или не справится). Как правило, всегда есть несколько человек, с которыми возникает проблема, как поступить. И здесь решение принимается совместно с руководством. Это не всегда увольнения, иногда компромиссы. А порой находятся очень интересные решения. Дело в том, что чаще всего сложные ситуации возникают с хорошими людьми, долго проработавшими в компании, преданными и лояльными. Просто в какой-то момент они перестают соответствовать той функции, за которую отвечают, но при этом обладают компетенциями, которые нужны компании. В таком случае можно поискать вариант, как встроить их в структуру, возможно, наделив другими функциями.

Добавлю: часто компании к нам обращаются с запросом вообще не по структуре, а по мотивации. И когда мы начинаем выяснять, кто за что отвечает, становится очевидным, что бесполезно менять мотивацию без изменений в структуре. Да, руководители часто думают, что мотивация - это такая «волшебная кнопка», на которую только стоит нажать - и все начнет работать. Поэтому, как только звучит вопрос по мотивации, я предлагаю сначала посмотреть, что со структурой. А если по мотивации топ-менеджеров - что со стратегией. И далее изменения в структуре и стратегии позволяют выстроить работающую систему мотивации. Поэтому еще раз подчеркну: структура - это хороший рабочий инструмент руководителя.

И знаете, здесь как с измерительными приборами - нужно периодически проводить их поверку, так и со структурой организации: заточил этот инструмент под свои цели и задачи - легче будет их реализовать.

www.zis.by


Смотрите также