Ефим Чеботарев. Ритм бизнеса


Ритм бизнеса как подход | Ефим Чеботарев

Ура! После череды проектов (оптово-розничная торговля, издательский дом, агентство недвижимости, мебельная компания, сеть супермаркетов, торговля системами спутникового мониторинга) я смог сформулировать суть технологии, в основе которой лежат подходы и здравый смысл великолепного практика TPS Германа Юна, и в которой я сейчас работаю.

Вся соль заключается в использовании очень внятных, простых и прагматичных управленческих действий в строгой последовательности и в заданном ритме. Отсюда и название — «ритм бизнеса» (название уже мое :)).

~ۓ

Первый этап – это запуск базовых элементов ритма бизнеса для повышения управляемости:

  • Планерки
  • Отчеты
  • Работа в гемба (сотрудники работают по имеющимся алгоритмам, а руководители следят за этим «в полях»)

Понятный, предсказуемый и неотвратимый ритм этих действий упорядочивает работу сотрудников, делает контроль системным, повышает дисциплину. Это приводит к тому, что принятые технологии и уже имеющиеся регламенты исполняются в большей степени, они наконец-таки начинают давать ту эффективность, что была заложена в них при разработке. При этом из-за повышения интенсивности работы становится четче видна адекватность имеющихся технологий и реализующих их сотрудников, проявляются их ограничения и узкие места.

Поэтому на следующем этапе в ритм добавляются действия по уточнению и согласованию механизмов взаимодействия, по стандартизации работы:

  • Расшивка узких мест
  • Уточнение стандартов или разработка их с чистого листа
  • Замена неэффективных сотрудников
  • Интенсивное обучение и контроль знаний у эффективных

Это дает возможность настроить то, что есть: уточненные алгоритмы, скрипты, правильные сотрудники, снижение разброса результатов подпитывают существующую систему, выводят ее работу в режим автопилота. Но на этом этапе мы еще ничего принципиально не меняем, идет скорее отладка имеющегося, выработка потенциала уже запущенных идей в полной мере.

А вот после того, как большая часть процессов работает в полуавтоматическом режиме, когда она показала всю свою эффективность и свой предел, становится возможен качественный рывок, и тогда уже можно заниматься полноценной модернизацией:

  • Проведение проблемных совещаний
  • Устранение потерь и оптимизация процессов
  • Создание и запуск новых продуктов, проектов, технологий

Это также становится частью ритма бизнеса, в итоге чего последовательно и системно разрешаются сущностные проблемы, оптимизируется и существенно пересматриваются процессы, меняются технологии, осваиваются новые возможности.

В общем, компания выходит на принципиально другой уровень: будучи надежно управляемой, начинает поиск и внедрение инноваций.

Конечно, последовательность этапов условна: зачастую стандартизацией приходится заниматься параллельно с запуском ритма бизнеса, а оптимизация процессов иногда не может ждать выработки всего потенциала уже существующей модели. Но принципиальным является то, что без надежной управляемости невозможно рассчитывать на эффективность изменений. Это можно сформулировать в виде вопроса: если существующие технологии и принятые решения не реализуются в полной мере, то что нас заставляет верить в то, что новые разработки воплотятся в реальность, а не останутся пылиться на полках, как и предыдущие?

Поэтому, прежде всего, запуск ритма бизнеса на управляемость, потом количественное повышение производительности на имеющихся подходах, и уже затем качественные изменения.

Конечно, на каждом этапе масса своих нюансов: что за планерки, чем они отличаются от того, что было раньше, какие объекты управления берутся в ритм и что вообще за зверь такой — «объекты управления», что мы делаем с ним на отчетах… Но это, хоть и принципиальные, но лишь уточнения к самому главному: регулярность управления и неотвратимость спроса. И именно они дают небывалую для меня раньше статистику, в которой КАЖДЫЙ проект приводит к улучшению показателей. И это невероятно круто!

А о деталях, важных и не очень, мы еще поговорим 🙂

Рассказать друзьям:

www.efimchebotarev.ru

Ритм бизнеса - операционная эффективность розницы Описание

Внедрение ритма бизнеса предполагает внедрение и настройку конкретных инструментов руководителя: планерок, работы в гемба (в месте создания ценности для клиента) и отчетных собраний. Но в каждом магазине директор и так, наверняка, проводит собрания, контролирует работу подчиненных, воспитывает сотрудников. В чем же отличие подходов?

  1. 1. Принципиальное разведение планерок и отчетных собраний

Задача планерки (check-in) при внедрении ритма бизнеса (магазина) – фокусировка на результате и создание настроя. Поэтому она занимает не более 15 минут, и 90% времени говорят сотрудники: показатели, приоритеты и план на день с ожидаемыми результатами по каждой активности. Еще раз: это краткая, насыщенная встреча, после которой подчиненные должны бодро рвануть в предельно ясном направлении, а руководитель должен видеть полную картину текущей эффективности и свои шаги по ее повышению.

А задача вечернего отчета (check-out) совершенно иная – это понимание результатов за день и разбор причин отклонений. Все остальное (обсуждение деталей, оправдания сотрудников, переходы с темы на тему…) неважно. Важен лишь результат и причины отклонений, то есть вечерний отчет – это серьезная аналитическая работа и освоить ее гораздо сложнее, чем провести качественную планерку. Но и гораздо важнее, ведь результаты вечернего отчета (check-out) определят работу руководителя на завтра: кого он будет обучать, у кого принимать зачет и на чью работу захочет посмотреть в гемба.

  1. 2. Работа в гемба

Главный результат работы в гемба – это исполнение стандартов. Но для этого не достаточно иногда выходить из кабинета и поглядывать на то, как обстоят дела в торговом зале. При внедрении ритма бизнеса гемба становится основным местом работы руководителя, ведь именно пребывание в «полях», в «окопах», в «цехах» делает управление обоснованным и соответствующим требованиям действительности. В случае же управления «из кабинета» руководитель оказывается в абстрактном мире, полном сухих цифр, устного творчества подчиненных, личных мнений, неполных фактов, несущественных деталей, спасительной для кого-то лжи… В общем, живет в искаженной действительности. Единственный способ отрезвления – это увидеть реальность собственными глазами: тогда видны фактические основания и реальные последствия решений, да и сотрудники лишены искушения солгать ненароком.

Но для этого мало просто ходить и смотреть. Руководитель в гемба должен быть всегда с чек-листом, он делает пометки о качестве исполнения стандарта, оставляет артефакты своего пребывания, чтобы было чем оперировать в дальнейшем, чтобы накапливалась статистика. Ведь без критической массы накопленных фактов невозможно обоснованно выстраивать конкретные действия: работать с процессами, обучать сотрудников, менять, в конце концов, и тех и других.

  1. 3. Поддерживающая роль руководителя

Но вся эта активность будет умножена на ноль, если директор магазина будет просто административно давить, заставлять, закручивать гайки, то есть надзирать. Такой подход скорее заставит сотрудников формально относиться к планеркам и отчетам, скрывать неблаговидные факты, лгать и изворачиваться при поиске причин неисполнения.

Главный продукт руководителя – качественная работа его сотрудников, поэтому позиция руководителя должна быть совершенно иной: не «они работают на меня», а «я работаю на них», то есть занимаюсь обеспечением управленческого сервиса, обслуживаю своих подчиненных. То есть, как автовладелец должен обслуживать своего железного коня, так и руководитель должен обслуживать своих сотрудников, искать сбои, разбираться в причинах, устранять их, холить и лелеять своих подчиненных.

Это совершенно не означает, что он должен меньше требовать. Наоборот, именно требовательность лежит в основе этого подхода. Это как с гоночной машиной: чем больше мы от нее требуем, тем лучше обслуживаем. Так же и здесь: где-то стал подстраивать процесс, поплыл показатель – сразу идем в гемба, смотрим своими глазами, разбираемся в причинах и помогаем в их устранении: уточняем процесс, обучаем, снова смотрим. Тогда сотрудники будут чувствовать не боязнь директора «в полях», а пользу, им станет проще говорить о реальных сбоях, об ошибках, а не прятать их из боязни наказания. И это принципиально отличается от поведения «поднадзорных», которые знают, что их надзирателю не важны причины, он просто требует от них (нереального) результата, не смотря ни на что.

Все это принципиально меняет культуру управления: появляется четкость, усиливается дисциплина, фокусировка не результате становится ведущей, а количество отвлеченных разговоров снижается. В итоге повышается управляемость, и это становится отличной базой для проведения качественных изменений: устранения потерь, оптимизации процессов и структур, отстройки такта производства... И тогда вероятность того, что новые технологии (Lean, TPS, кай-дзен…) привьются становится по-настоящему реальной. 

myretailstrategy.com

Ритм бизнеса - Главное качество руководителя

Ефим Чеботарев, ассоциированный партнер, консультант по управлению.

К чему приводят психолого-ориентированные управленческие тренинги? К тому, что руководители, а тем более молодые и еще отягощенные верой в человечество, расфокусируются в своей работе, стараясь быть и гибкими, и понимающими, и лидирующими, и воодушевляющими, и строгими, и мотивирующими, и командно-ориентированными… В общем, от этого гуманистического стремления угодить и к умным и к красивым одно только разочарование: и сотрудники дезориентированы, и сам руководитель в неопределенности.

Чтобы разобраться с акцентами, предлагаю поближе рассмотреть виды деятельности, которые жестко ориентированы на результат. Спорт, например, военное дело, медицину, МЧС. Кто в этих отраслях достигает вершин? Обходительные тренеры? Харизматичные врачи? Коммуникабельные офицеры? Смело делегирующие пожарники?

Нет! Настоящих, заметных, достойных обсуждения результатов добиваются, те, кто соответствует двум требованиям:

Во-первых, знание тончайших нюансов работы подчиненных. То есть их не обманешь, не введешь в заблуждение, они готовы к содержательному ответу на узко специальный вопрос и являются уважаемыми экспертами и заслуженными авторитетами для подчиненных. Правда, это хоть и необходимое, но не достаточное условие для того, чтобы состояться как руководитель. Самое же главное – это требовательность. Тотальная ориентация на результат. Нетерпимость к халатности. Всеохватывающая дисциплина. Готовность к непопулярным решениям. Неизбежный спрос. И жесткий контроль. Причем не кабинетный, построенный на отчетных данных (ведь циферки и фактики, сведенные в таблички, так убаюкивают). Нет, требовательный руководитель контролирует жизнь сотрудников в полях: в сапогах, на ветру, в буквальном взаимодействии с клиентом (здесь и пригождается детальное знание работы подчиненных).

Вы спросите: «А как же белый воротничок? Заслуженный кабинет? Куда девать сонм сотрудников, готовых принять делегируемые полномочия и способных разгрузить высокого шефа для чистой стратегической работы??» А вы вспомните картину, иллюстрирующую подход к работе Петра Первого: ветер, стройка, грязь, подчиненные, которым, вроде бы, можно было делегировать полевой контроль… И профессиональный управленец, ЛИЧНО шлепающий по лужам и собственными глазами убеждающийся в фактах реальности.

Или вот вопрос: «Как же атмосфера командного единения? Ведь недружелюбно, нелояльно, недоверчиво, неласково…» Тогда другой пример – великий тренер по хоккею Анатолий Тарасов, так ярко выведенный в «Легенде №17». Все его поведение говорит: за что дружить, лоялить и ласкать, если нет результата?! Да и какая может быть дружба с подчиненными? Ведь она всю требовательность, а, значит и результативность, развалит. А им еще на поле выходить, бороться, боль терпеть…

И тут пора начинать ныть: «Но ведь это сплошная демотивация, директивное управление, параноидальное руководство…»

Ну да! Так и выживают только параноики: упертые тренеры, дотошные врачи, буквальные генералы, подозрительные пожарники. Только они дают результат, ради которого их зовут. Посмотрите на реальность – там, где высокая цена ошибки, это работает, и работает только это. Так почему же в бизнесе должно быть по-другому?!

 

Источник.

myretailstrategy.com

Ритм бизнеса - Подход

Ефим Чеботарев, ассоциированный партнер, консультант по управлению.

После череды проектов (оптово-розничная торговля, издательский дом, агентство недвижимости, мебельная компания, сеть супермаркетов, торговля системами спутникового мониторинга) я смог сформулировать суть технологии, в основе которой лежат подходы и здравый смысл великолепного практика TPS Германа Юна, и в которой я сейчас работаю.

Вся соль заключается в использовании очень внятных, простых и прагматичных управленческих действий в строгой последовательности и в заданном ритме. Отсюда и название — «ритм бизнеса» (название уже мое :)

Первый этап – это запуск базовых элементов ритма бизнеса для повышения управляемости:

  • • Планерки
  • • Отчеты
  • • Работа в гемба (сотрудники работают по имеющимся алгоритмам, а руководители следят за этим «в полях»).

Понятный, предсказуемый и неотвратимый ритм этих действий упорядочивает работу сотрудников, делает контроль системным, повышает дисциплину. Это приводит к тому, что принятые технологии и уже имеющиеся регламенты исполняются в большей степени, они наконец-таки начинают давать ту эффективность, что была заложена в них при разработке. При этом из-за повышения интенсивности работы становится четче видна адекватность имеющихся технологий и реализующих их сотрудников, проявляются их ограничения и узкие места.

Поэтому на следующем этапе в ритм добавляются действия по уточнению и согласованию механизмов взаимодействия, по стандартизации работы:

  • • Расшивка узких мест
  • • Уточнение стандартов или разработка их с чистого листа
  • • Замена неэффективных сотрудников
  • • Интенсивное обучение и контроль знаний у эффективных.

Это дает возможность настроить то, что есть: уточненные алгоритмы, скрипты, правильные сотрудники, снижение разброса результатов подпитывают существующую систему, выводят ее работу в режим автопилота. Но на этом этапе мы еще ничего принципиально не меняем, идет скорее отладка имеющегося, выработка потенциала уже запущенных идей в полной мере.

А вот после того, как большая часть процессов работает в полуавтоматическом режиме, когда она показала всю свою эффективность и свой предел, становится возможен качественный рывок, и тогда уже можно заниматься полноценной модернизацией:

• Проведение проблемных совещаний• Устранение потерь и оптимизация процессов• Создание и запуск новых продуктов, проектов, технологий.

Это также становится частью ритма бизнеса, в итоге чего последовательно и системно разрешаются сущностные проблемы, оптимизируется и существенно пересматриваются процессы, меняются технологии, осваиваются новые возможности. В общем, компания выходит на принципиально другой уровень: будучи надежно управляемой, начинает поиск и внедрение инноваций.

Конечно, последовательность этапов условна: зачастую стандартизацией приходится заниматься параллельно с запуском ритма бизнеса, а оптимизация процессов иногда не может ждать выработки всего потенциала уже существующей модели. Но принципиальным является то, что без надежной управляемости невозможно рассчитывать на эффективность изменений.

Это можно сформулировать в виде вопроса: если существующие технологии и принятые решения не реализуются в полной мере, то что нас заставляет верить в то, что новые разработки воплотятся в реальность, а не останутся пылиться на полках, как и предыдущие? Поэтому, прежде всего, запуск ритма бизнеса на управляемость, потом количественное повышение производительности на имеющихся подходах, и уже затем качественные изменения. Конечно, на каждом этапе масса своих нюансов: что за планерки, чем они отличаются от того, что было раньше, какие объекты управления берутся в ритм и что вообще за зверь такой — «объекты управления», что мы делаем с ним на отчетах… Но это, хоть и принципиальные, но лишь уточнения к самому главному: регулярность управления и неотвратимость спроса. И именно они дают небывалую для меня раньше статистику, в которой КАЖДЫЙ проект приводит к улучшению показателей. И это невероятно круто!

 

Источник.

myretailstrategy.com

Ритм бизнеса - результативность и операционная эффективность розницы Знания и статьи

Прочитайте нашу подборку материалов для руководителей, сфокусированную на ключевых аспектах повышения операционной эффективности и управление бизнес-процессами:

Ритм бизнеса - Подход

Вся соль заключается в использовании очень внятных, простых и прагматичных управленческих действий в строгой последовательности и в заданном ритме. Отсюда и название — «ритм бизнеса»... Понятный, предсказуемый и неотвратимый ритм этих действий упорядочивает работу сотрудников, делает контроль системным, повышает дисциплину. Это приводит к тому, что принятые технологии и уже имеющиеся регламенты исполняются в большей степени, они наконец-таки начинают давать ту эффективность, что была заложена в них при разработке....

Подробнее...

Прибыль в расчете на сотрудника

Большинство компаний фокусируют свое внимание на измерении возврата инвестированного капитала (ROIC), вместо того, чтобы измерять вклад работы талантливых людей. Многие компании все еще измеряют свою работу, используя системы финансовых показателей, основываясь на показателях, которые не дают достаточного представления о реальных механизмах создания стоимости: знания, отношения, репутации, и другие нематериальные активы, созданные талантливыми людьми и представленные инвестициями в R&D, маркетинге, и обучении.

Подробнее...

Ритм бизнеса - Главное качество руководителя

К чему приводят психолого-ориентированные управленческие тренинги? К тому, что руководители, а тем более молодые и еще отягощенные верой в человечество, расфокусируются в своей работе, стараясь быть и гибкими, и понимающими, и лидирующими, и воодушевляющими, и строгими, и мотивирующими, и командно-ориентированными....

Подробнее...

Что заставляет взглянуть на ключевые бизнес-процессы?

В меняющемся мире бизнеса, как правило, следующие основные причины заставляют руководителей задуматься  над улучшениями внутренних бизнес-процессов и инициировать проекты повышения операционной эффективности…

Подробнее...

Аналитическое исследование Проблемы управления бизнес-процессами

Период исследования: май – октябрь 2011 г.  Количество респондентов: 445. .... Какие бизнес-процессы важные в первую  очередь для анализа и оптимизации? Безусловный лидер – процессы планирования и бюджетирования. Продажи, закупки и производство обеспечивают цепочку добавленного качества, поэтому их оптимизация также важна. Процесс стратегического планирования стал особо важен после кризиса 2008 года. Но процесс разработки новых продуктов, несмотря на все призывы к инновациям и модернизации, компании почему-то не хотят считать важным.…

Подробнее...

Самоорганизующиеся структуры в розничной компании

Какая может быть альтернатива традиционным иерархическим структурам в рознице? Изучая этот вопрос, и пытаясь на практике повысить эффективность и гибкость работы нескольких розничных компаний, я нашел много идей в этой области, которые наиболее системно изложены в концепции холакратии (holacracy) - инновационным способом создания саморазвивающихся организационных. Целью настоящей статьи не является подробное рассмотрение данной концепции. Здесь, я всего лишь, хотел обратить внимание читателя на эту концепцию как альтернативный способ построения и управления вашей розничной компанией, и рассмотреть только ключевые принципы и элементы альтернативного подхода..

Подробнее...

myretailstrategy.com

Ритм в бизнесе | Блог Кирилла Куницкого

Ритм в бизнесе

Привет, друзья!

Одна из распространенных болезней современных компаний, особенно в сфере малого бизнеса, заключается в том, что руководство разрабатывает стратегию развития компании, ставит цели, но при этом компания продолжает просто «плыть по течению», отдавая свой успех на волю случая. О том, как же все-таки взять в свои руки контроль за достижением результатов вашим бизнесом, и пойдет речь в сегодняшнем видео.

Искренне ваш,

Кирилл Куницкий.

Поделиться
  • Ритм в бизнесе

    http://www.kunitsky.com/wp-content/uploads/2015/04/ritm-v-biznese-250x250.jpg

    Привет, друзья! Одна из распространенных болезней современных компаний, особенно в сфере малого бизнеса, заключается в том, что руководство разрабатывает стратегию развития компании, ставит цели, но при этом компания продолжает просто «плыть по течению», отдавая свой успех на волю случая. О том, как же все-таки взять в свои руки контроль за достижением результатов вашим бизнесом, и пойдет речь в сегодняшнем видео. Искренне ваш, Кирилл Куницкий.

  • Facebook
  • Twitter
  • ВКонтакте
  • Одноклассники
  • Mail.ru
  • Google+
  • Livejournal

Похожие записи

Разделение учета прибыли и денежного потока Текучка персонала Текучка персонала

Короткое видео о том, в каком случае надо, а в каком не надо бороться с текучкой…

Организация эффективного управления персоналом

ОСТАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ

www.kunitsky.com

Кейс «Berg Holding»: ритм бизнеса и стандартизация

Чем интересны технологии? Обещанием результата. Как сравнить? По цифрам. И чем эти цифры убедительнее, тем технология кажется привлекательней.

Вот, к примеру, «Berg Holding» за 2017 года прирос на 400% в продажах собственной торговой марки Miles, и руководство компании треть этого результата связывает с нашим консалтинговым участием. Выглядит ли это достаточно убедительным?

Для полноты картины, конечно, хотелось быназвать и результаты в рублях, но, к сожалению, эту цифру я дать не могу по соображениям конфиденциальности. Просто поверьте – она не менее убедительна. Но некоторыми деталями поделюсь.

Для начала о компании «Berg Holding» — это один из крупнейших в России дистрибьюторов автомасел и автозапчастей, 16 филиалов по стране, центральный офис и склад в Москве. В сентябре 2015 года была поставлена задача по повышению управляемости в отделах продаж (повысить уровень активности, нарастить количество исполняемых задач, привести работу в соответствие с требованиями, обеспечить стабильное выполнение планов). Задача повышения продаж по Miles появилась уже позже, в середине 2016 года.

Начинали мы с двух отделов продаж в Москве. Как и все наши проекты, этот стартовал с установочной сессии со всеми руководителями имеющими отношение к продажам. Главные тезисы этого мероприятия звучат так: «Не бывает плохого исполнения при хорошем руководстве» и «Главное – это понять что главное». То есть речь идет о роли руководителя и о фокусировке в работе.

Поэтому на сессии выбирали цели, главные для отделов на данный момент, заземляли их на показатели ежедневного ритма и пошагово разбирали работу руководителя по их улучшению. Сначала взяли в работу две управленческих активности: ежедневную утреннюю планерку и ежедневный вечерний отчет. Отработали, обучили руководителей отделов продаж и руководителей групп. Тут же позвали продажников, потренировались с ними.

Те, вроде, ничего, сначала приняли вполне конструктивно. Видимо, решили, что это очередная забава из разряда липовых тренингов и к реальности отношения иметь не будет. А тут бац!  И на следующий же день другая жизнь: планы, показатели, отчеты и спрос, спрос, спрос… И, как водится, плотная работа руководителя с непривычки воспринимается как злобный контроль и недоверие, хотя наша задача сделать ее основным инструментом помощи и развития. Но сотрудникам вначале в это верится с трудом…

Поэтому, когда через две недели стало понятно, что по-другому уже не будет, треть сотрудников решили покинуть компанию. И часть даже покинули. А потом часть этой части попытались вернуться. Правда, не надолго задержались… В любом случае, в нашем опыте это был самый массовый исход сотрудников, дрогнувших от наших новых технологий. Было реально страшно, что провалим показатели, что нужных людей не наберем и что нашла коса на камень. Но директора (исполнительный и генеральный) уже начали видеть пользу в происходящем, и проект двинулся дальше. И, кстати, в показателях мы не просели ничуть.

Тем не менее, пришлось навалиться на набор и адаптацию сотрудников. Благо, Ольга Викторовна, HR-директор, всецело нас поддерживала и плотно подключилась к этой работе. Совместно мы настроили «взрывную» адаптацию (выведение новичков на нормативы за 2 недели) и смогли брать кандидатов без опыта работы в отрасли, что раньше было немыслимо. Таким образом, говоря словами исполнительного директора, «была решена проблема неэффективных менеджеров», мы набрали толковых бойцов и быстро привели их к результатам.

Но это было уже чуть позже, а на второй неделе можно было говорить только о том, что заработал ритм бизнеса – утренние планерки с представлением плана на день и вечерние отчеты с разбором полетов стали делать свое дело. Узкие места – вот что стало новым корпоративным мемом, и вокруг чего завертелась жизнь руководителей.

Оказывается, дебиторку не собирали не потому, что у клиентов нет денег, а потому что сотрудники делали это не так. И развитие новых клиентов стопорилось не оттого, что конкуренты давят, а что с возражениями кривая работа. И низкие продажи своего бренда связаны не с тем, что клиенты его не знают, а с тем, что его не знают продавцы. В общем, настоящий простор для стандартизации. Ею и занялись: скриптов штук пять сразу наплодили и давай по ним зачеты сдавать и в полях откатывать. Дело пошло: объем дебиторской задолженности заметно сократился, новички стали выполнять планы, старички втянулись в новый ритм и тоже радовали цифрами.

Стало очевидно, что система работает, дает прирост результата и требует тиражирования. Тогда пришла очередь филиалов: сначала западные, потом восточные, в общем, все руководители продаж прошли через установочные сессии, зачеты по технологи ритма бизнеса и многократные аудиты планерок и отчетов. На это ушло еще полгода.

Тут же в ритм стали включать и конкретные задачи: продажи собственного бренда Miles, продажи по выделенной группе клиентов и т.д. И на работающем ритме прогресс не заставил себя ждать: те руководители, кто последовательно выполнял технологию, планы выполняли и перевыполняли. Те же, кому не хватало воли и требовательности, закономерно провисали по показателям.

Впрочем, было и традиционное исключение: «не ритмичный», но талантливый РОП, выполняющий планы. Тут так и остались сожаления: ах, какой бы результат мы могли получить с Натальей, если бы дожали ее на работу в ритме бизнеса! Но в этом исключительном случае было решено «не давить», поэтому один филиал сети остался анклавом авторских технологий J

А вообще, за два года проекта было все: и сопротивление запуску (практически, в каждом отделе из 19), и искренний энтузиазм (почти у всякого нового руководителя), и дежурный формализм (временами у любого из нас), и радость взрывного результата (у тех, кто управленчески вырос), и абсолютная нерезультативность (по некоторым неконсультабельным).

Главные выводы:

  1. Переход с недельного планирования и контроля на ежедневный ритм бизнеса сам по себе дает прирост результата процентов на 15
  2. Неизбежный этап формализма (на втором месяце проекта) гораздо опаснее этапа сопротивления в момент запуска новой технологии управления. Но, если его грамотно пройти, то можно получить вторую волну результата еще процентов на 10
  3. Только разговор на языке результатов делает планерки, отчеты и любые обсуждения лаконичными и содержательными. Без ежедневных показателей руководитель остается полуслепым, а без умения четко формулировать результат и спрашивать именно его – полунемым
  4. Самое сложное – это изменить позицию руководителя с той, чтобы набрать профессионалов и расслабиться, а на ту, чтобы ВСЕГДА искать причины отклонений и последовательно устранять их. Для этого решающим условием оказывается чуть не ежедневная работа руководителя «в полях»
  5. Без поддержки первых лиц никакие изменения не войдут в культуру, а останутся только косметическими. И я считаю, что именно наши еженедельные встречи с Дмитрием Сергеевичем, Дмитрием Ивановичем и Ольгой Викторовной (директорами компании) по проекту «Ритм бизнеса» оказали определяющее влияние на результат

Из отзыва Д.И. Варакса, исполнительного директора компании «Berg Holding»:

«Эффект от системы весьма существенен: работа сотрудников и руководителей упорядочилась, контроль руководителей за деятельностью сотрудников стал системным, руководители стали понимать в каких случаях какой вид воздействия необходимо оказывать для повышения результативности»

Полный вариант отзыва здесь.

 

Рассказать друзьям:

www.efimchebotarev.ru