Как обеспечить устойчивый рост бизнесу, раширить его и увеличить доходы: 5 шагов. Рост бизнес


Рост малого бизнеса - как безболезненно перейти на новый уровень

Рост малого бизнеса не является обязательным атрибутом предпринимательской жизни.  К сожалению. Его надо заслужить. Реально заслужить. Своим трудом, стараниями, организацией и грамотным ведением собственного дела, начавшегося с нуля, и превратившегося в успешный малый бизнес. И вот он, растет на глазах (бизнес, естественно). Супер, отлично, думает предприниматель. И тут…начинаются проблемы. Рост бизнеса и проблемы? Это как? Какие проблемы? Об этом давайте и поговорим.

рост малого бизнеса

Какие возникают проблемы при росте малого бизнеса?

Вы с чего-то начали собственное дело, хорошо поработали, у вас было аж 3 сотрудника, они тоже вроде бы хорошо работали. Ваше дело стало развиваться, расти. Но вчетвером вы уже не справляетесь. Клиенты все больше, да и более тяжеловесные. Нужны новые люди. Да и специальные знания тоже необходимы все чаще. Все знать и все уметь не получится. Даже вчетвером. А работы-то хватит. Звонят уже даже по ночам, а диспетчер давно как уехал домой. Хотели бы подъехать к вас в офис в воскресенье, а некому работать. Фирма растет. Хочется подняться на новый уровень, быть более компетентным и конкурентным. А махом сделать нельзя. В общем, переходный период непростой, и, знаете ли, многие его не проходят.

 

Как же преодолеть быстрый рост малого бизнеса?

Ну как как? Быть готовым к нему. Заранее предположить такое развитие событий  и целенаправленно идти к такому сценарию. Понять, какие проблемы могут возникнуть, и обдумать возможные решения. А на самом деле? На самом деле, рост вашего бизнеса обычно бывает достаточно неожиданным. И часто получается так, что, сколько бы ни готовились к нему, подготовиться не успели.

 

Обучение и развитие персонала

Первая помощь в таком случае вам окажет не кто другой, как ваши сотрудники. А смогут ли они? Умеют ли это делать в принципе? А это вот, от вас зависит. Вы должны были заниматься своим персоналом. Вы должны были организовывать, рекомендовать, требовать их развитие. Помните, в статью «Роль личностного роста в бизнесе» мы говорили насколько важно самому развиваться. Но ваши сотрудники тоже должны развиваться. Обучение и развитие персонала – одна из ваших приоритетных задач. Они тоже ведь непосредственные участники всех бизнес процессов.

Очень хорошо, если можно было бы просто так найти нужного вам человека, еще и специалиста. Но это крайне непросто. Малому бизнесу сегодня не по силам в своем начале привлекать высококвалифицированных специалистов. За редкими исключениями, конечно. Поэтому, придется расти своих. Вместе с вами, вместе с вашим бизнесом, должны расти и ваши сотрудники. Это ваш рычаг номер один, в ситуации, когда могут начаться сложности. Если у вас сотрудники подготовленные к такому, если у них есть определенные знания, то бизнесу будет легче справиться, естественно. Обучайте и развивайте персонал – понадобиться.

Например, у вас работал вполне нормальный, умный молодой человек. Работал он курьером, допустим. Вот прошло 2 года, у вас бизнес растет, нужен менеджер по работе с корпоративными клиентами. Привлечь классного специалиста со стороны, вам сложно. А человек по-любому нужен. Получается, надо искать кого-то, который все же не будет специалистом высокого уровня. Причем со стороны, не зная его как человека. Так зачем тогда нельзя было научить этого же парня некоторым вещам за 2 года. Повторяю, парень умный, трудолюбивый, честный. В общем, вы довольны его работой, иначе бы 2 года не проработал у вас, собственно. Таким развитием событий он сам недоволен, может уйти. Это во-первых. Вы находите другого курьера,  который ворует, лжет… ну, плохо он работает.  Это во-вторых. И плюс не совсем того человека вы взяли в менеджеры. Это в-третьих. Сразу три удара по вашему бизнесу. Выдержит? Конечно. А еще три? И еще 3? Ну, пора задуматься, правда?

Зачем я затеял всю эту историю? Для того, чтобы наглядно рассказать – растите своих звезд. Уделяйте внимание вашему персоналу. Причем еще с самого начала – с приема на работу. Ищите тех, кто готов расти вместе с вами и вашим бизнесом, кто готов разделят общие цели. Организуйте им обучения, семинары, требуйте от них учиться, спрашивайте постоянно …и увольняйте того, кому «это не нужно». Они вам также не нужны. Точка.

Правда, могут быть люди, которые не будут участвовать в этом процессе, и вы это понимаете, но они все равно вам нужны. По причинам своей компетенции, прежде всего. У меня дважды были такие случаи. Т.е. они профессионалы, классные специалисты в узкой области, но двигаться  с вами им не по душе. Они хотят отработать свою З/П и поехать домой. Все. Ну, что могу сказать… взвесите все за и против, подумайте, примите решение. В конце концов, nulla regula sine exceptione – нет правила без исключения. Если стоит того, сделайте исключение. Только, исключение, это не каждому второму, или пятому, или даже десятому. Исключение это раз за весь бизнес. Ну, максимум два…

Бывает обидно…вы обучали, учили, старались, а он ушел. Сотрудник, конечно. Ничего не поделаешь. Ну как ничего… Во-первых тщательно выбирать. И во-вторых, стараться предложит максимально возможные хорошие условия работы, финансовые в том числе. Поощрять и реально оценивать все заслуги. Быть справедливым, короче. А если все равно уйдет, единственное что нужно сделать – не зацикливаться. То, что не в наших руках, не стоит нашего времени.

 

Делегирование задач, аутсорсинг и консалтинг

По мере роста вашего бизнеса, вам придется делегировать определенные задачи. Причем речь сейчас идет о более масштабных задачах в вашем бизнесе, которые раньше было строго под вашим контролем. (О значении делегирования на любом этапе бизнеса, мы, по-моему, уже говорили).

Например, у вас интернет магазин, и с доставкой и оформлением заказов вы раньше справлялись собственными силами. Сейчас же, приходиться прибегнуть к аутсорсингу – делегированию задач посторонним лицам и организациям. Так,  вы можете обратиться к специализированным колл-центрам и службам доставки и делегировать им полномочия оформления заявок и доставки товаров клиентам.

Успешный рост малого бизнеса

Делегирование — важный фактор в управлении ростом бизнеса

Пример с интернет магазином чисто наглядный – показывает возможность не простого делегирования отдельных задач в бизнесе, а целые (и важные!) бизнес процессы. Конечно, очень хорошо, если вы сможете создать свой собственный колл-центр и организовать полноценную службу доставки. Но это далеко не всегда по силам малому бизнесу. Поэтому,  в ситуации, когда такой возможности нет, а прежними силами не справляетесь, самое лучшее решение – аутсорсинг. Это переход на новый уровень, по сути.

Если же вы не сделаете это по каким-либо причинам — в состоянии повышенной нагрузки, ваш бизнес может потерять и то, что было. Потому что работать вы будете плохо, давайте будем открытыми. И логично – ведь, если количество заявок и клиентов утроилось, допустим, а у вас численность персонала не поменялась (да и не только численность), то и в самом деле вы не будете справляться, соответственно, клиенты будут недовольными и просто уйдут. Надеюсь, вы понимаете возможность, которую может открыть перед вашим бизнесом аутсорсинг задач и бизнес процессов.

Консалтинг – тоже немаловажный фактор, чтобы справится с резким ростом вашего малого бизнеса. Обращайтесь к профессионалам, они могут помочь, хотя бы советом. Конечно, выбирайте их тщательно, обдуманно, будьте уверены в их порядочности и компетентности. И тогда дело за малым.

Иногда консалтинг полезен даже чисто профилактически. Просто новый свежий взгляд на ваш бизнес может привнести много новых идей и заметить вами незамеченные проблемы. К тому же, посторонний взгляд, тем более профессиональный, будет более объективным. Плюс, не стесняйтесь признаться в том, что кто-то в чем-то разбирается лучше вас. Так оно и есть, так и должно быть.

 

Автоматизация бизнеса

Звучит круто, да? Бизнес на автомате. Ну, совсем уж и не надо, наверное :-). Если серьезно, сегодня действительно есть возможность автоматизировать многие бизнес процессы. Что сэкономить много времени, и, соответственно, принесет больше денег. Если, конечно, освободившееся время вы правильно используете и дополнительно развиваете свой бизнес. С другой стороны, пусть даже отдыхайте. Тоже неплохо!

Я не буду вам говорить о всяких CRM (Customer Relationship Management), разных технологиях, системах и пр. Тем более, чтобы не рекламировать какую-то отдельно взятую, потому что разным сферам больше подходят разные системы автоматизации. Просто напомню вам о возможностях; вы можете работать с документами, вести финансовые анализы, выставлять счета и обрабатывать сделки, хранить нужные файлы, делегировать задачи сотрудникам и контролировать их выполнение,  контролировать работу с клиентами и поддерживать с ними отношения, организовать свой календарь и распорядок по дням, управлять задачами в целом и многое другое.

Конечно, ни одна система не возьмет и не сделает все сама :-). Это не робот, это просто программа :-). Вы сами будете вести дела (или вами уполномоченное лицо). Тем не менее, такие программные решения сильно облегчают задачу, это точно. И это реально поможет вам преодолеть период перехода вашего бизнеса на новый уровень. Пользуйтесь!

Друзья, это все что хотел рассказать в данной статье. На мой взгляд, выше наведенные инструменты реально упрощают рост малого бизнеса, с точки зрения развития и ведения бизнеса, и помогают безболезненно (или менее болезненно) перейти на новый уровень.

Если у вас есть что сказать по теме, пишите в комментариях. Обсудим :-)

predprinimatel-pro.ru

Как обеспечить устойчивый рост бизнесу, раширить его и увеличить доходы: 5 шагов

5 шагов к устойчивому росту бизнеса

Если хотите знать, как увеличить прибыль в бизнесе, то главный фактор, на который стоит обратить внимание, вовсе не профессионализм менеджеров (хотя это тоже, несомненно, важно) и не сам процесс продаж. Краеугольным камнем, который и определяет скорость развития (а то и вовсе его отсутствие) всегда был и по-прежнему остается процесс лидогенерации.

В компаниях, верно оценивающих приоритетность генерации лидов, команда, разрабатывающая новые целевые аудитории (так называемая outbound prospecting team), позволяет осуществлять контроль за количеством и качеством лидов — в этом и есть ключ к успеху и солидным показателям среднего чека и продаж в целом.

Введение

Можно сидеть сложа руки и наблюдать за тем, как множество компаний, одна за другой, преумножает поток релевантных лидов и в разы увеличивает продажи, а можно и самим взяться за дело, испытав на себе все преимущества модели outbound-направления. Мы не говорим, что будет легко — вовсе нет — но это вполне выполнимо. Просто наберитесь терпения.

Все сказанное, к слову, не противоречит концепции inbound marketing (входящего маркетинга), к которой мы все привыкли и которую считаем весьма эффективной маркетинговой стратегией. Однако начинать работу все же предлагаем с поисковых исследований, и причин тому достаточно: простота, наличие быстрых результатов, оперативная обратная связь, упрощенный процесс таргетинга, короткий путь до клиентов. Поговорим о том, как обеспечить рост бизнесу за 5 несложных шагов.

Шаг 1. Вы готовы к росту?

Если ваша фирма сравнительно молодая или вы выпускаете новый продукт, для которого еще нет четкой стратегии реализации, то вам определенно следует прочитать эту главу (если же у вас уже есть проверенный продукт, можете смело прокручивать вниз до следующего раздела).

Если бы вам задали один простой вопрос: сколько людей воспользовалось вашим оффером сегодня — что бы вы ответили? Возможно, что-то похожее на «ни одного, но у нас 5 потенциальных покупателей» или «у нас много покупателей, но этот конкретный продукт пока никто не купил».

Конечно, все хотят роста (и это здорово), но зачастую ваше желание расти опережает готовность к изменениям, как у вчерашнего выпускника университета, который в первый год работы жаждет зарплату топ-менеджера. Но самое печальное — все ваши инвестиции в развитие (пока вы не будете готовы к нему) окажутся пустой тратой времени и денег. А если вы попытаетесь форсировать события и вывести бизнес на новый уровень, то очень скоро можете оказаться и вовсе без бизнеса.

Такое явление не редкость для локальных предпринимателей, которые получают определенный импульс в родном регионе, но затем, пытаясь выйти на другие города или районы, терпят неудачу за неудачей, а все потому, что они не сделали ряд подготовительных действий, в частности не выявили модель работы, которая приносила бы удовлетворительный уровень дохода. В частности не озаботились тем, как им увеличить доходы бизнеса посредством оптимальной модели работы.

Как понять, что вы готовы?

Чтобы переходить на следующий уровень, вам нужен продукт, соответствующий рынку (так называемый product/market fit), и несколько платежеспособных, крупных покупателей. Как много их должно быть? В В2В-секторе достаточно и 10, но все, что вы узнаете от них, гораздо важнее.

Чтобы быть готовым к проактивному росту и в целом определиться с тем, как расширить бизнес, вам необходимо знать 1) кто ваш идеальный покупатель, 2) почему у вас должны покупать и 3) как вы улучшаете жизнь своих клиентов с помощью продукта.

Возникает вопрос: «Если бы вы смогли выйти на новый целевой рынок, насколько уверенность в успехе (в том, что ваш продукт сделает этих людей счастливее) была бы обоснованна и сильна?»

Чем больше уверенность, тем больше вложений необходимо производить в рост. Чем меньше уверенность, тем больше нужно вкладывать в изучение таргет-группы.

Продукты против услуг

В данном контексте под услугами мы понимаем, прежде всего, консалтинг. И несмотря на то, что в целом это довольно неплохая ниша для работы и зарабатывания миллионов, масштабированию она поддается хуже всего. Куда проще работать с физическим товаром, программным обеспечением, оборудованием и т.д.

Дело в том, что в консалтинге ваш продукт — это люди или консультанты. Понятно, что многое здесь строится на доверии и взаимопонимании, а этого не так-то легко достигнуть в наше время. Это требует в разы больше времени и усилий, чем продажа любой цифровой техники, к примеру.

Всю суть можно свести к двум положениям: чем более типично и понятно ваше торговое предложение, тем проще выйти на новых покупателей и убедить их воспользоваться вашим товаром; если же ваш продукт обладает десятком настраиваемых позиций и требует индивидуального подхода к каждому клиенту, то вам придется потратить куда большее энергии, чтобы объяснить аудитории, что за продукт вы предлагаете и зачем он вообще нужен.

Шаг 2. Три типа лидов

Если в прошлом году вы сумели заработать 10 000 000 с 5 000 сырых лидов, удвоить прибыль при помощи удвоения количества лидов будет не так-то просто. Вы можете достичь отметки в 10 000 лидов, но не факт, что заработаете 20 000 000. Вполне возможно, что заработаете всего 12 000 000, а все потому, что ваша прибыль зависит не от количества лидов, а от того, какого они типа или качества. Но расширить свой бизнес можно после тщательного анализа лидов.

Типы лидов отличаются по многим критериями: рентабельности, уровню конверсии, циклам продаж и т.д.

Три типа лидов

Seeds

Это те лиды, которые вы получаете посредством «сарафанного радио». Если вы только занялись своим делом, то это, как правило, большинство покупателей.

Достоинства: высокая рентабельность, высокий уровень конверсии. По сути, это самые лучшие лиды.

Недостатки: невозможно конкретными маркетинговыми действиями увеличить их число. Все, что вам остается, — оказывать свои услуги на высочайшем уровне и ждать.

Неважно, чем вы занимаетесь: seeds — это лучшие лиды, которые вы можете получить. Помните о простой формуле: счастливые и довольные клиенты = больше лидов, больше отзывов и рекомендаций. Убедитесь в том, что у вас достаточно клиентов, чтобы понять, в чем заключается «успех клиента». Документируйте все взлеты ваших пользователей, чтобы создать эффективный маркетинговый контент и даже программу обучения будущих покупателей тому, как добиться большего успеха с помощью продукта.

Nets

Это лиды, полученные вами за счет тех маркетинговых усилий, которые вы совершаете в сети интернет, вебинары, white papers, контекстная реклама и т.д. Поскольку вы мобилизуете много каналов и нацеливаетесь на широкий охват аудитории, количество лидов преобладает над качеством.

Достоинства: легко получить много лидов, некоторые типы маркетинговых стратегий масштабируемы, результаты измеряемы.

Недостатки: нет уверенности в том, какое маркетинговое решение сработает; большинство лидов нерелевантны вашему предложению; низкий уровень конверсии; много затрат на этапе построения и оптимизации, невысокая стоимость заказов.

Существует несметное число вариантов маркетинговых программ, включая и относительно бесплатные возможности генерации лидов при помощи уникального контента.

Если жизненная ценность вашего покупателя (lifetime value) ниже 10 000, то вы должны сфокусировать внимание на таких методах лидогенерации, как сарафанное радио (seeds) и наиболее дешевых маркетинговых усилиях. С другой стороны, опираясь на покупателей с невысокой для вас ценностью, вам будет трудно построить сильный, устойчивый бизнес. Помните о простом правиле: небольшие чеки оплачивают счета, крупные покупатели приводят к росту (в оригинале звучит лучше — small deals pay the bills, big deals drive growth).

Наиболее эффективным способом увеличить число ваших nets-лидов по праву считается входящий маркетинг. Самая простая стратегия такого типа маркетинга следующая: вы генерируете уникальный контент, пользующийся спросом у вашей целевой аудитории. По сути, вы создаете некое сообщество, которое постепенно монетизируете.

Однако подобная стратегия дает сбой, если вашими клиентами являются не конкретные люди, а крупные компании. Вам придется жестко фильтровать весь поток лидов и в прямом смысле искать иголку в стоге сена.

К тому же чтобы входящий маркетинг начал приносить прибыль (а не просто лиды), нужно затратить очень много времени и ресурсов и обладать определенным набором знаний, чего у многих компаний, берущихся за inbound marketing, очень часто не хватает.

Так или иначе, но когда вы будете инициировать новую маркетинговую активность, не стремитесь вкладывать в нее все свои сбережения. Сначала протестируйте канал, оцените полученные результаты и выстраивайте стратегию действия согласно полученным данным. Следует понимать, что поиск наиболее приемлемой маркетинговой стратегии, способной обеспечить вас достаточным числом заявок на рентабельном уровне, — кропотливый труд, так что вам, скорее, следует запастись терпением, а не деньгами, чтобы получить требуемый результат.

Маркетинг даст вам много лидов, но это лишь полдела, ведь суть всей активности — получить прибыль.

Spears

Spears — это противоположность рассмотренной выше категории лидов. Spears предполагают более целенаправленные усилия и индивидуальный подход. Ваши менеджеры по продажам работают на качество, а не на количество и сами находят потенциальных клиентов (исходящий маркетинг).

Преимущества: предсказуемые результаты, точный таргетинг, быстрая обратная связь.

Недостатки: нерентабельно при работе с небольшими клиентами; предприятиям, привыкшим работать по старым принципам, трудно адаптироваться под новые условия.

Если вы нацеливаетесь на эту категорию лидов, то вам нужно сначала ответить на вопрос, как много у вас крупных клиентов (lifetime value от 10 000)?

Если в вашей клиентской базе имеется ряд по-настоящему крупных игроков, то в данном случае построение эффективной outbound-команды продаж является разумным шагом, который приведет вас к увеличению числа «денежных» клиентов.

Если же пока вы не можете похвастаться уловом такого калибра, но все же преисполнены решимости заниматься outbound-маркетингом, то потратьте время и придумайте, как ваш нынешний продукт может привлечь внимание богатых клиентов (как вы можете представить ценность вашего продукта, чтобы заслужить их внимание).

При этом 10 000 — это, скорее, некая символическая цифра, базис. Если вы представляете консалтинговую компанию, то ваши чеки должны приближаться к суммам вроде 25 000, 50 000, 100 000.

Если вы работаете в основном с рядовыми покупателями, но у вас есть несколько действительно крупных клиентов, то в данном случае определенно направляйте все усилия на поиск крупных клиентов. Для вас и вашего бизнеса куда полезнее работать с пятью клиентами по 50 000, чем с 25 по 10 000.

Триединство лидов

В идеале вам необходимо организовать работу со всеми описанными выше типами лидов, поскольку они прекрасно дополняют друг друга. К примеру:

  • чем больше довольных «сидов» (seeds), тем больше информации для подготовки качественного и привлекательного контента для реализации программ входящего маркетинга; тем больше данных для составления портрета идеального покупателя, что, конечно же, поможет вам достичь успеха как inbound, так и outbound.
  • чем больше «нэтов» (nets), тем лучше контент для обучения людей; легче обучить сотрудников и вырастить из них экспертов отрасли.
  • что касается лидов типа spears, то, как уже было сказано выше, деятельность в данном направлении позволяет заполучить крупных клиентов, а это не под силу входящему маркетингу. К тому же эти маркетинговые усилия обновляют арсенал маркетинговых инструментов.

Важно понять, что ни один из типов лидов ничем не хуже другого. Каждый хорош на своем месте, главное — знать, какие усилия на каких этапах и на достижение каких целей должны быть предприняты. Когда вы строите дом, то одинаково нуждаетесь и в молотке, и в пиле, и в дрели. Вы используете все, но только тогда, когда нужно. Здесь точно так же.

Почему лучше начинать с разведывательного маркетинга?

В идеальном мире, вероятно, каждая компания обладала бы неограниченными ресурсами и могла бы одинаково эффективно вкладывать их в развитие и входящего маркетинга, и разведывательного. Но в нашей реальности такое редко бывает возможно. Чаще — у компании не так много сотрудников и еще меньше ресурсов. Появляется дилемма: куда направить свои силы?

Если вы выводите на рынок новый продукт, в первую очередь занимаетесь разведывательным маркетингом. Одна из причин — вы быстрее сможете найти свой «product-market fit».

Другие причины:

  • точный таргетинг. Изучив наиболее подходящие целевые группы, вы будете яснее представлять, на какие из них следует применить максимум усилий, а какие — и вовсе избегать. Ваша стратегия будет точнее, а это не только повышение эффективности, но и разумная экономия средств.
  • релевантные сообщения. После изучения целевых групп вы поймете, какой тип контента будет для них наиболее предпочтительным. Исходя из этой информации вы и будете строить эффективный контент-маркетинг.
  • быстрые результаты. Входящий маркетинг не предполагает наличие быстрых результатов. Пройдут недели и месяцы прежде чем вы сможете оценить истинную эффективность полученных лидов.
  • проще запустит и выполнить. Входящий маркетинг требует вложения куда больших ресурсов, чем люди привыкли думать. Это действительно так. Это тяжелее, но сервисы автоматизации входящего маркетинга редко признаются в этом. Конечно, добиться успеха в разведывательном маркетинге тоже непросто, но это достижимо для большинства компаний.

С другой стороны, входящим маркетингом выгодно заниматься до разведывательного ввиду того, что таким образом компания развивает все необходимое для эффективной работы outbound-продажников. И все же полученный контент будет весьма далек от предпочтения целевых аудиторий.

Исключение: если в вашей команде есть гуру входящего маркетинга, можете сразу же включить данный метод в стратегию.

Вся правда о социальных медиа в сфере В2В

Социальные медиа — это не тот инструмент, на который вы можете всецело положиться. Метафорически, это не торт, а скорее глазурь, которым покрывают уже готовый продукт, поэтому не позволяйте своим трудам в социальных медиа заслонить более приоритетные вещи, такие как, например, достижение соответствия товара рынку (product-market kit).

Социальные медиа гораздо эффективнее при пассивном использовании (вы просто просматриваете новые посты людей, на которых подписаны). Более активная роль, как правило, не оправдана, поскольку лиды, привлеченные из этой среды, обычно во всем вам потакают, но ничего не покупают.

Шаг 3. Специализация

Для того, чтобы процесс лидогенерации протекал ровно и двигал вашу компанию веред, вам необходимо четко разграничить роли тех специалистов, которые будут заняты в этом процессе.

1. Входящий маркетинг требует команды, которая будет занята лишь обработкой запросов со стороны потенциальных клиентов. Чем быстрее на каждый запрос будет находиться ответ, тем лучше.

2. Специалисты, которые будут заниматься разведывательным маркетингом, должны быть заняты исследованием рынка 90% всего своего рабочего времени. И, возможно, еще и выполнять «домашнюю работу».

3. Служба сервисной поддержки клиентов не достигнет 100% эффективности, если люди, работающие в этом отделе, не будут стараться помочь клиенту в достижении успеха. Важно не только решать текущие задачи, но и делать чуть больше.

4. Ваши менеджеры по работе с клиентами не должны быть обременены чем-то еще, иначе не смогут концентрировать свое внимание на ключевых клиентах и будут терять прибыль.

На самом деле, неважно, насколько гениальны ваши теории касательно лидогенерации, ведь важно наличие команды, которая сможет воплотить эти идеи в жизнь. К тому же, здесь играет роль не только команда, но и правильная ее организация. К примеру, почему в бизнесе традиционно отделяют отдел продаж от маркетинга? А все потому что и продажи, и маркетинг — это две огромные области, которые требуют больших ресурсов. Распределение зон ответственности во многом снижает возникающую напряженность и позволяет повысить эффективность в обеих областях.

Исключением могут быть только те компании, в которых продажа продукта может осуществиться через 1-2 звонка. Здесь должности могут пересекаться в одном исполнителе.

Кроме того разделение обязанностей предполагает наличие карьерного роста, что является немаловажным фактором в программе мотивации персонала. Ваши подчиненные будут работать с самоотдачей и самопожертвованием, когда будут видеть более высокую цель.

Шаг 4. Делайте из вашей outbound-команды экспертов

По большому счету, информация о том, как обеспечить рост бизнесу в вашем конкретном случае, доступна только владельцу — и, возможно, лучшим из сотрудников. Поэтому и стоит инвестировать в своих людей, превращая их в команду экспертов.

1. Правильная фокусировка. Специалистам по outbound prospecting (как и менеджерам по продажам) для успешного выполнения своих задач необходима определенная фокусировка. Распыление внимания грозит низкой эффективностью, поэтому, чтобы не допустить такого сценария, определите своим сотрудникам зоны ответственности: территориальные или отраслевые (нишевые). Кто-то будет отвечать, к примеру, за Поволжский регион, а кто-то — за строительный сектор.

2. Правильное соотношение усилий. В идеале должно быть так — 1 специалист по outbound-направлению на 1-3 менеджеров по продажам. Все зависит от того, насколько большой поток лидов требует отдел продаж. Один исследователь может запросто загрузить одного продавца. В противном случае (когда продавцов больше, чем следует), качество работы ухудшается. Ваша задача — найти верное соотношение.

3. Адаптация. Не стоит допускать недавно нанятых сотрудников к телефону в первые месяцы работы. Вы должны быть уверены, что новоиспеченные работники потратили достаточно времени на изучение истории вашей компании, ее продуктов, особенностей рынка и клиентов.

4. Изучение дополнительного материала. Ваши сотрудники, как и вы, должны постоянно просвещаться по заданной теме: изучать кейсы, следить за новостями из мира маркетинга и продаж. Тот, кто не развивается, делает шаги назад.

Шаг 5. Продавайте идеи, а не вещи

Суть этого шага заключается в том, чтобы верно доносить до целевой аудитории генерируемые вами офферы. Необходимо избавить свои тексты от косноязычных абзацев, которые были бы уместны среди коллег и партнеров, но не для клиентов. Как можно проще, как можно доступнее и понятнее. В этом и есть главный посыл.

Не поддавайтесь искушению публиковать слишком много мусорного контента. Лучше потратить чуть больше времени и создать нечто действительно полезное и эффективное. Не стоит увлекаться техникой интригующих email-сообщений. Безусловно, вы получите достаточно много откликов, но какие это будут отклики?

Начиная работу в социальных медиа, помните, что полученные вами лайки и репосты, — это еще не победа. Покупатели, пришедшие из социальных сетей, — это достижение, но согласно статистике, их число стремится к нулю.

Вместо заключения

В данном посте мы попытались разобраться, как увеличить продажи и прибыль в бизнесе за простых 5 шагов.

Меры, описанные выше, доступны каждому предпринимателю — более того, они обязательны для устойчивого роста. Убедитесь, что ваш оффер не тормозит развитие бизнеса, работайте с лидами и сотрудниками, взращивая собственных «звезд», и наслаждайтесь ростом компании.  

Высоких вам конверсий!

По материалам predictablerevenue.comImage source: fotoARION.ch 

20-02-2015

lpgenerator.ru

Органический и естественный рост бизнеса | New-Buziness.ru

Органический и естественный рост бизнеса

Слово «органический» пришло из естественных наук – в основном биологии и химии, и означает структуру цепочки атомов углерода и органических молекулах. По аналогии, термин «органический рост» был заимствован деловым миром для обозначения экспансии, основанной па существующей структуре компании, в отличие от экспансии, основанной на диверсификации или приобретении.

Есть три пути роста бизнес компании:

1. органический рост2. расширение за счет других направлений бизнеса (диверсификация)3. структурные изменения: приобретения, поглощения или передача в управление.

Для предпринимателей возможность органического роста всегда является демонстрацией силы, потому что свидетельствует об их потенциале улучшения бизнеса. Компания,успешно развивающаяся па основе собственных ресурсов,доказывает свою конкурентоспособность и подтверждает, что клиенты предпочитают ее товары и услуги. Это означает, что уровень ее роста превысил среднерыночный, то есть доля рынка захвачена.

Конкуренция – движущая сила любого бизнеса. Органический рост компании в действительности является отражением ее конкурентоспособности: способности разрабатывать новые продукты, завоевывать новые сегменты рынка и новые географические рынки.

В то же время менеджеры часто считают органическим рост слишком медленным и стараются ускорить его покупкой новых компаний. Это рискованное дело, так как велики шансы на провал. Самое главное в этом случае – учитывать, что риск провала при приобретении нового бизнеса существенно возрастает, если собственный бизнес уже не растет.

Многие фирмы используют финансовые ресурсы для приобретения новых компаний. Набитые бумажники требуют сделок по поглощению пли слиянию, но последствия подобных шагов не всегда досконально анализируются.Хорошим примером являются действия AOL (America-On-Line) по отношению к Time Warner. Резкий скачок па фондовой бирже в преддверии миллениума привел к увеличению стоимости AOL, которая посчитала, что слияние может создать эффект синергии.

Однако синергия так полностью никогда и не материализовалась.Успешное развитие бизнеса, выражающееся в органическом росте в разных его проявлениях, является лучшей страховкой в вопросах слияния-поглощения. В наукоемких компаниях рост на основе собственных ресурсов более важен, чем в компаниях, работающих с физическим товаром, так как приобретения в первых связаны с ноу-хау отдельных личностей, а люди не обязательно продолжают усердно работать и делать карьеру в одном и том же месте.

Примером органического роста может являться выделение услуг снабжения SAS в отдельное предприятие Service Partner. А Saab использовала свой опыт в области военной авиации, чтобы строить пассажирские самолеты. Исследования, проведенные Джимом Коллинзом, показывают, что истории успеха, возникающие после того, как компании находятся на рынке десятилетиями, основаны на органическом росте. Такого рода предприятия не дают повода для заголовков о поразительных структурных изменениях. Но они наращивают ценность не только для своих акционеров, но и для сотрудников и клиентов. Scania, Nokia и 3М являются примерами компаний, систематически подпитывающих органический рост.

Органический рост отличается от других форм:

1. От роста с помощью приобретения, т. е. покупки других компаний или доли в другом бизнесе.2. От организации предприятий в новых отраслях бизнеса, не связанных с основной деятельностью компании.3. Органический рост вытекает из компетентности компании относительно товаров и рынков, а не из ее финансовой компетенции, которая служит основой для структурного роста.4. Конкурентоспособность тесно связана с органическим ростом.

new-buziness.ru

как добиться активного роста бизнеса через развитие

Многие коммерческие директора отмечают: когда оборот компании достигает $2–5 млн в год (порог зависит от отрасли и величины бизнеса), она сталкивается с замедлением роста продаж и снижением управляемости. Если рост бизнеса не сопровождается развитием, прежние рычаги управления перестают функционировать. Как преодолеть стагнацию и успешно работать по модели «рост через развитие»?

Большинство предприятий на стадии активного увеличения оборота компании развиваются экстенсивно: растет количество торговых точек или филиалов, наращивается клиентская база (по принципу «все флаги в гости к нам») и штат сотрудников. В определенный момент этот массив разрастается до такой степени, что становится неуправляемой системой. В результате снижается эффективность коммерческой службы и ее сотрудников, стагнируют продажи. Определить, что эта стадия наступила, коммерческому директору помогут несколько признаков застоя в компании (рисунок 1).

Если вы обнаружили в работе своего коммерческого отдела хотя бы один из этих признаков, значит, политика экстенсивного роста (наращивание объема продаж) уже исчерпала себя. На этой стадии коммерческому директору нужно принять как аксиому: больший объем — лишь следствие правильно организованной работы, а внимание необходимо уделить действительно важным аспектам, например таким, как четкое разделение труда и технология продаж, которые создают долгосрочный и устойчивый поток продаж. Приведу два примера.

Пассивный рост. В крупнооптовой компании на протяжении нескольких месяцев наблюдалась стагнация. Коммерческий директор под серьезным развитием системы продаж понимал банальное изменение системы вознаграждений (переход от бонуса, связанного с объемом продаж, к дифференцированной процентной ставке, зависящей также от группы товаров и типа клиентов). Он исходил из того, что единая ставка вознаграждения не всегда соответствует усилиям менеджера, реализующего тот или иной продукт. Ведь нередко бывает, что товар дешевый, а продать его труднее, чем дорогой (но надо!). То же самое с клиентами: есть такие, которым и продавать не надо — сами приходят и платят, не скупясь, а есть те, кто требует постоянного внимания. Однако путем квотирования клиентской базы и перераспределения бонусов комдир просто обеспечил равные условия вознаграждения для менеджеров. Ни цели, ни технология работы не изменились. Текучесть кадров осталась высокой, в то время как некоторые старожилы продолжали снимать процент со старой базы. Более того, некоторые ключевые клиенты «беспричинно» прекращали работу с компанией. Рост продаж оставался пассивным, а постепенно вообще сошел на нет.

Предупреждение стагнации. На региональном отраслевом рынке ожидался приход федеральных игроков, что могло повлечь за собой стагнацию, а то и резкий спад в работе местных поставщиков. Понятно, что политика компаний федерального масштаба будет направлена на рост оборота за счет работы с крупными сетями. В сложившихся обстоятельствах у одного из моих партнеров, регионального оптовика, приоритетной задачей отдела продаж стало не увеличение объема, а наращивание доли лояльных клиентов при сохранении существующего оборота. Приняли решение предоставлять покупателям скидки не за объем закупок, как раньше, а за приверженность компании. Чем больше товарных позиций заказывает у оптовика клиент, чем сильнее он «завязывается» с данным поставщиком по определенным товарным позициям, тем выше его лояльность и тем выше скидка. Так была заложена основа для управляемых продаж, завоевания и удержания твердых позиций на рынке: при сохранении приверженности заказчика продажи оптовика растут вместе с ростом доли лояльных клиентов. К тому же заказчиков, приверженных компании, конкурентам труднее переманить. Этот смелый подход можно назвать стратегическим: отдел продаж был де-факто преобразован в отдел по развитию отношений с клиентами. Такие изменения повлекли за собой оптимизацию работы других служб: небольшим магазинам и мелким сетевым ритейлерам нужны быстрые поставки мелких партий товара с минимальным привлечением собственных средств, и ради удовлетворения этой потребности оптовик коренным образом изменил схему оплаты, отгрузки и доставки. Работа отдела снабжения не усложнилась и даже стабилизировалась: ведь потребности лояльных клиентов (как по объему, так и по ассортименту) стабильнее потребностей разовых и нерегулярных заказчиков. Не обошлось и без жертв: часть результативных менеджеров уволилась, посчитав, что им навязывают новую технологию работы, отнимают клиентов и что «все эти изменения — блажь». Однако жертвы оказались не напрасны: ушедших работников заменили новые — исполнительные и методичные. Компания перешла от формулы «продает менеджер» к формуле «продают конкурентные преимущества фирмы и ее технология (в данном случае — наращивание объема продаж за счет увеличения количества лояльных клиентов)». Понятно, что ни о какой стагнации тут даже и не вспоминали: ее не преодолели, а предупредили. В итоге региональный оптовик не только закрепил за собой клиентскую базу, но и развил сеть филиалов.

Эти примеры демонстрируют разницу между простым урегулированием ситуации и развитием, переходом к стратегическому поведению. Когда речь идет о стратегии, на первое место выходит качество действия, а главными вопросами вместо «сколько?» становятся «как?» и «за счет чего?».

  • 8 маркетинговых ходов для увеличения продаж в низкий сезон
  • l&g t;

    Увеличение оборота компании: модель «рост через развитие»

    Внедряя стратегию «рост через развитие», прежде всего надо решить, какой продукт, на каких рынках, кому мы хотим продавать, какую долю хотим занять и, в конечном итоге, каков будет масштаб нашего бизнеса. По сути, это возможность увидеть будущее компании. Однако может оказаться, что нынешнее состояние бизнеса не дает достичь поставленных целей. Возникает пропасть между тем, что есть, и тем, что надо. Для преодоления этой пропасти и нужны качественные преобразования, определенные технологии. Основой для выработки таких технологий станут взаимодополняющие факторы — позиционирование компании и целеполагание.

    Определение целевых сегментов рынка и позиционирование компании. Очевидно, что, как только мы выбираем целевую аудиторию и сегмент рынка, мы приводим в соответствие с ними свои технологии, продукт, качество, логистику, сервис. Четкое сегментирование аудитории не только позволяет грамотно позиционировать компанию в зависимости от ожиданий клиентов (а значит — создать пул приверженцев), но и дает основу для долгосрочного устойчивого роста продаж, которые перестают быть случайными и становятся управляемыми.

    Если вы еще не выбрали нишу на рынке и не разработали стратегию позиционирования — самое время начать: вам не придется преодолевать стагнацию, вы успеете ее предупредить.

    Целеполагание. Почему так важно ставить цели? Они позволяют сформировать политику компании в разных областях — кадровую, производственную, финансовую, ассортиментно-ценовую, разработать систему вознаграждений для персонала. Четко определенные цели мотивируют к действию и помогают спрогнозировать ситуацию. В коммерческом целеполагании существует обязательная триада, состоящая из рыночно-клиентских, финансово-экономических и товарно-снабженческих целей.

    Рыночно-клиентские цели первичны для успешного и перспективного развития бизнеса. Именно в соответствии с ними компания определяет, какую долю рынка и в какие сроки хочет получить, а также какую долю клиентов готова превратить в приверженцев. Здесь важны такие аспекты, как качественная структура и динамика клиентской базы, глубина проникновения, уровень сервиса и удовлетворенности клиентов.

    Финансово-экономические цели предполагают такие аспекты, как объем продаж (объем реализованной наценки, маржи), рентабельность продаж, работа с нормальной и просроченной дебиторской задолженностью, издержки, оборачиваемость, производительность труда и другие.

    Товарно-снабженческие цели подразумевают формирование структуры ассортимента и товарных запасов, оптимизацию базы поставщиков и работы с ними, организацию логистических процессов.

    Один из вариантов распределения приоритетов при целеполагании в специализированных сегментах рынка, определяемых в индивидуальном порядке, показан в таблице 1.

    Увеличение оборота компании: как добиться активного роста бизнеса через развитие

    Приведу еще один пример предотвращения стагнации путем роста через развитие — благодаря определению целевых ниш и рациональному целеполаганию. Бизнес одного из моих партнеров (региональный дистрибьютор b2b-сегмента) рос довольно успешно, но находился в предпринимательской фазе. В штате было несколько наемных менеджеров. Основной пул клиентов — корпорации. Отгрузка товара клиентам осуществлялась крупными партиями напрямую от производителей. Однако в определенный момент у заказчиков появилась тенденция к централизации поставок, вопросы о закупках все чаще стали решать в столице. Стало понятно, что еще немного — и этот сегмент для регионального поставщика окажется закрыт. Тогда и было принято решение освоить новые ниши и перейти к сотрудничеству с мелкими и средними клиентами. Очевидно, что разница между работой с корпоративными заказчиками и обеспечением мелких и средних закупок огромна. Это совсем иной подход к моделированию продаж, ассортиментно-ценовой политике, логистике. Все, в том числе базу клиентов, пришлось формировать с нуля. Прибыль от работы с корпоративным сегментом мой партнер стал активно вкладывать в развитие мелкого и среднего опта. Подробный анализ рынка, оценка конкурентов, четкое позиционирование компании и постановка целей привели к качественным изменениям. Уже через год офис, который прежде умещался в небольшом кабинете, занял целый этаж бизнес-центра. Только в службе продаж сегодня более 30 менеджеров, появилась мощная информационная система, система предпродажной подготовки и доставки, оборудованы складские помещения. Таким образом, следуя стратегии «рост через развитие», предприятие не только освоило новые сегменты рынка, но и заняло существенную долю этого рынка.

    Важная новость для подписчиков!

    Моделирование продаж — это следующий обязательный аспект стратегии увеличения оборота компании «рост через развитие». Основные задачи моделирования продаж — устранить фактор случайности в продажах, сделать их прицельными, создать рычаги управления процессом. Только в этом случае планы, которые вы ставите перед службой продаж, станут реализуемы. Наличие продуманной модели продаж снимает нестыковки и противоречия между позиционированием, ассортиментом и логистикой. Приведу пример двух моделей оптовой торговли медикаментами. У одной компании доставка продукции в аптеки производится раз в две недели — покупайте крупные партии, рассчитывайте складские запасы, прогнозируйте спрос и получайте бонусы. Другая доставляет товар четыре раза в день, они готовы привезти даже один пузырек валерьянки, в этом случае тоже есть бонусы: заказчику не требуется ничего просчитывать и прогнозировать. Обе модели эффективны, но работают в разных рыночных сегментах: ведь это не просто различия в логистике доставки, сами оптовые компании позиционируются на рынке по-разному.

    Моделирование продаж неразрывно связано с общей стратегией и всегда сугубо индивидуально. Более того, одна компания может использовать сразу несколько моделей. В этом случае мы разделяем рынок сбыта на сегменты и удовлетворяем потребности каждого из них, соответствующим образом организуя технологию работы и определяя этапы взаимодействия с клиентами.

    Результативное разделение труда в рамках стратегии «рост через развитие»

    Хотя деятельность всех служб коммерческого отдела направлена на единые цели, каждая служба (со стратегической точки зрения — подсистема) должна быть ориентирована на свой особый вклад в общее дело.

    Подсистема маркетинга. При разработке стратегии «рост через развитие» очень важно понимать, где пролегает граница между маркетингом и продажами (а если она отсутствует, ее необходимо установить). Только понимание разницы между этими службами позволит усилить ответственность и организовать эффективное взаимодействие.

    Если маркетинг имеет дело с рынком, то продажи — с конкретным субъектом этого рынка (клиентом). Отсюда все различия между ними. Главная функция маркетинга в развивающейся компании — правильное определение целевых ниш, позиционирования, фокуса рынка и ключевых факторов успеха в работе с каждой группой клиентов, а не реклама и стимулирование сбыта.

    Подсистема продаж. Главное условие ее функционирования — работа с клиентской базой (рисунок 2) в целом и с каждым клиентом в частности. Основная идея этой модели такова: объем продаж — следствие стабильного потока продаж, который, в свою очередь, является следствием качественной структуры клиентской базы. На рисунке 2 показаны стандартизированные статусы клиентов, действия по их развитию (переводу из одного статуса в другой) и индикаторы эффективной работы. Логика взаимодействия с клиентской базой довольно проста: необходимо стремиться к максимальному поступательному численному росту каждой группы клиентов. Цепочка должна работать бесперебойно. Например, когда потенциальные заказчики переходят в разряд новых, мы проводим регулярную работу с ними, расширяем ассортиментно-товарные предложения и постепенно переводим их в группу регулярных (допустим, делающих заказы не реже двух раз в месяц). А регулярных клиентов, как только взаимоотношения с ними укрепляются, переводим в ключевые. Ключевые клиенты — самый ценный ресурс. Это наши приверженцы, в соответствии с их потребностями мы организуем свои логистические процессы — делаем все, чтобы им было комфортно с нами работать.

    Это только одна из моделей подсистемы продаж. Они могут быть многоступенчатыми, но каркас всегда сохраняется. Главная задача службы продаж в стратегии «рост через развитие» — это поступательное увеличение пула ключевых клиентов.

    Подсистема снабжения. Помимо закупок, служба снабжения работает с товарами, поставщиками, финансами, и каждый из этих аспектов должен учитываться в стратегии и быть управляемым. Развивать деятельность службы снабжения можно по нескольким направлениям (таблица 2).

    Увеличение оборота компании: как добиться активного роста бизнеса через развитие

    Увеличение оборота компании: как добиться активного роста бизнеса через развитие

    Консолидация подсистем

    Распределение коммерческого труда по подсистемам — важнейший инструмент управляемости. Однако не менее важно консолидировать усилия подразделений на основе единой политики, общих ценностей и приоритетов. Можно назвать два вида консолидации: первый направлен на достижение корпоративных (специфичных) эффектов, второй — на достижение общей (финансовой, неспецифичной) результативности. Например, для грамотного обновления ассортимента потребуется взаимодействие подразделений продаж, снабжения, маркетинга. Вывод на рынок нового товара будет корпоративным эффектом от работы трех подразделений. При этом важно, чтобы одно из них было назначено ответственным за конечный результат (назовем его «центром корпоративной ответственности»). В данном случае в этой роли выступит отдел маркетинга.

    А вот финансовый итог коммерческой деятельности — это уже общий, консолидированный результат. И ответственность за него несет коммерческий директор: именно он организует работу служб таким образом, чтобы обеспечить максимальную отдачу от вложений в оборотный капитал компании. При этом руководители тех подразделений, которые существенно влияют на этот результат, будут вознаграждены по итогам оценки их вклада коммерческим директором, например, как это показано на рисунке 3. До начала реализации плана следует четко определить как ожидаемые показатели, так и способы их достижения и расчета вознаграждения.

    Итак, со сменой стратегии непосредственного роста на стратегию «рост через развитие» в бизнесе должны появиться управляемые факторы, благодаря которым продажи будут расти. Именно при таком подходе устойчивый рост становится неизбежным результатом хорошо поставленной работы.

    Увеличение оборота компании: как добиться активного роста бизнеса через развитие

    www.kom-dir.ru

    Советы консультанта. Рост бизнеса: поиск суперидей

    Изучение истории около 50 компаний, достигших рекордных темпов роста объема продаж (более 100% в год), помогло нам выявить наиболее характерные источники сверхбыстрого роста. В этой и последующих статьях мы остановимся на самых важных аспектах стратегии, маркетинговой политики и корпоративного управления 50 наиболее быстрорастущих компаний последних 20 лет.

    Анализ подходов к развитию бизнеса небольшой группы компаний - рекордсменов роста позволяет сделать неожиданный вывод: самый характерный элемент их стратегии заключается в узкой специализации. Большинство из них сосредотачивают все усилия на одном конкретном товаре или одной очень привлекательной для потребителей услуге. Лишь некоторые из них предоставляют покупателям комплекс тесно связанных между собой товаров/услуг. Диверсифицированных компаний среди лидеров роста не оказалось.

    Очевидно, что такое наблюдение противоречит представлениям о целесообразности организации бизнеса в форме конгломерата и использования модели венчурного капитала, предполагающей составление диверсифицированного инвестиционного портфеля. Отличительная особенность рекордсменов роста в том, что каждый из них находит одну-единственную мощную идею и концентрирует усилия на ее реализации в течение длительного времени.

    Что же это за идеи? Их можно разделить на три основные категории - в зависимости от обеспечиваемого ими результата.

    Первая позволяет кардинально изменить эффективность потребительской продукции. Это изменение можно оценить с помощью количественных характеристик.

    Вторая дает компании возможность значительно снизить цену на свои товары, сохранив такие же, как у конкурентов, параметры эффективности.

    Третья базируется на формировании у клиентов сильной эмоциональной привязанности - не обязательно рационального происхождения.

    Идеи, относящиеся к первой категории, реализуются в случае «изобретения» нового или резкого количественного усиления уже существующего фактора потребительского спроса. Например, «изобретается» новая потребительская характеристика товара или услуги, прежде либо совсем не существовавшая, либо не являвшаяся значимой, но после кардинального изменения продукта вошедшая в тройку важнейших факторов, которые предопределяют покупательский выбор в целевом сегменте рынка. Примерами могут служить выпуск портативного компьютера корпорацией Compaq и создание компанией Amgen лекарства, позволяющего избежать побочного эффекта при осуществлении диализа. Обе фирмы сосредоточили свое внимание на таких качествах продукции, которые по итогам проводившихся ранее опросов покупателей не входили в список ключевых критериев ее приобретения. Однако как только новые товары появились на рынке, потребительская аудитория быстро присвоила этим качествам очень высокий рейтинг. Скачок, или резкое количественное усиление уже существующих важнейших факторов потребительского выбора, происходит, если компания опережает свою отрасль с инновационной точки зрения примерно на 3-5 лет. Например, тот факт, что широта ассортимента является одним из ключевых критериев выбора магазина, торгующего товарами для дома, не был секретом. Однако компании Home Depot удалось совершить прорыв, увеличив число товарных наименований в одном магазине в 10 раз - с традиционных 3000 до 30 000, что позволило ей достичь сверхбыстрого роста продаж.

    Во вторую категорию «великих идей», способных обеспечить компании членство в «клубе рекордсменов роста», входят идеи, которые позволяют достичь резкого снижения цен на товары или услуги — на 30—45%. Например, услуги оператора мобильной связи Mobilcom были на 40%, а продукция Sun Microsystems на 50% дешевле предложения конкурентов. Понижение цен должно быть достаточно значительным, чтобы оказать действенное влияние на покупателей. Объясняя успех этих фирм лишь агрессивной ценовой политикой, не стоит забывать, что последняя строится на важных стратегических достижениях. Резкое снижение цен невозможно без серьезного снижения себестоимости продукции, которого, в свою очередь, нельзя достичь без кардинального повышения эффективности внутри корпоративных бизнес-процессов.

    Третья категория идей базируется на формировании эмоциональной привязанности клиентов, возникающей в основном в результате всплесков потребительского спроса (они могут быть и нерациональными) или капризов моды. Создать пронизанные подобными идеями товары довольно трудно; нелегко и сохранять полученное таким способом превосходство над соперниками. И все же некоторым компаниям это удалось, что позволило им заложить основы сверхбыстрого роста и удерживать его на протяжении нескольких лет.

    К таким компаниям относится сеть ресторанов «Аутбэк стейкхауз» (Outback steakhouse). Как вы думаете, сколько в США ресторанов, специализирующихся на продаже стейков и легко ли среди них выделиться? Однако «Аутбэк стейкхауз» сумел построить мощную сеть благодаря очень точному учету потребностей потребителей. Прекрасно приготовленный стейк здесь стали подавать в непринужденной, комфортной атмосфере с характерным австралийским дизайном, вошедшим в моду после фильма «Данди по прозвищу Крокодил». И еще: сервис в ресторанах был безупречен, с особым вниманием к деталям. Например, во время дождя официант провожал клиентов до машины под большим «президентским» зонтом. Все это рождало особую эмоциональную привязанность, которая заставляла посетителей рассказывать о ресторане своим друзьям и сослуживцам и возвращаться назад.

    Итак, «великие идеи» позволяют компаниям вырваться вперед в конкурентной борьбе. Но для победы в этой борьбе одних идей недостаточно. Более того, чем оригинальнее и смелее идея, тем больше искусства требуется для ее реализации и для превращения в основу развития бизнеса. И здесь появляются особые требования к талантам менеджеров, их умению выбирать правильные масштабы и темпы расширения производства.

    При решении этой проблемы необходимо найти правильный баланс между операционным и стратегическим рисками. Операционный риск связан с возможностью возникновения таких проблем в повседневной деятельности фирмы, как недостаточно отлаженные бизнес–процессы, сбои в производстве, недостаток ключевого технического и управленческого персонала. Очевидно, что он увеличивается по мере ускорения роста компании (например, если менеджеров не хватает, то открытие 10 магазинов означает больший риск, нежели пяти).

    Стратегический риск (его еще называют конкурентным) вызван тем, что победа в битве с соперниками отнюдь не гарантирована, даже при наличии суперидеи. Иными словами, если компания вынуждена бороться за клиентуру с более крупными противниками, последние могут задавить ее масштабами своего бизнеса. Чем быстрее растет фирма, тем ниже такой риск, поскольку повышается вероятность того, что «молодой великан» к началу «рукопашной» перерастет своих конкурентов. Уровень стратегического риска зависит и от того, насколько велико в данной отрасли значение экономии на масштабах: если этот фактор является существенным, то с самого начала серьезное преимущество будет на стороне «старого титана».

    Выбор скорости корпоративной экспансии и способов управления операционным риском относится к наиболее важным и сложным решениям, нелегко которые требуют исключительного мастерства и интуиции от руководителей быстрорастущих компаний. В последующих статьях мы рассмотрим требования к управленческой команде и особенности маркетинговой политики компаний —рекордсменов роста.

    Рост бизнеса: задачи маркетинга Эберхард фон Лёнайзен, Виталий Клинцов

    Легко ожидать, что ключевая квалификация руководителей компаний - рекордсменов роста лежит в сфере маркетинга. За очень короткий срок им предстоит убедить покупателей потратить значительные суммы на новую продукцию (в нашей подборке топ-50 компании достигли оборота в 1 млрд долл. через 3-5 лет после создания). В большинстве случаев превосходство предлагаемой продукции было настолько очевидно, что проинформировать об этом крупную целевую аудиторию не составляло особого труда. Тем не менее, как мы выяснили, многие быстрорастущие фирмы применяют неординарные маркетинговые стратегии.

    Многие компании из группы рекордсменов роста становятся широко известными сразу после старта. Например, через четыре месяца после появления на рынке автомобиля Saturn о нем знали 100 млн американцев, а через год - уже 200 млн.

    Быстрое достижение популярности - часть стратегии этих компаний. Здесь можно выделить несколько подходов, доказавших свою результативность, и прежде всего применение «вдохновляющей» маркетинговой концепции, которая очень нравится клиентам. Продается не товар, а мечта - столь точно воплощаются потребности покупателей (возможно, пока еще не осознанные) и столь эффективно организуется донесение до них соответствующей информации. «Вам письмо», - сообщает AOL и тем самым создает у пользователя чувство принадлежности к сообществу и ощущение участия в происходящих событиях. Воздействие этой простой фразы оказалось настолько сильным, что голливудская киностудия выпустила фильм с тем же названием, который посмотрели десятки миллионов зрителей. Компания Home Depot, торгующая товарами для дома, утверждает: «Вы можете сделать это сами». И одно из затаенных желаний домовладельца сбывается.

    Немалый интерес вызывают у публики и захватывающие истории развития быстрорастущих компаний. Подобные истории (часто весьма искусно придуманные) нацелены на формирование у потребителей благоприятного отношения к фирмам, нацеленным на сверхбыстрый рост. Основой яркого повествования может стать, скажем, пример реализации американской мечты (деятельность корпорации Gateway началась в провинциальном гараже), или благородное стремление изменить мир к лучшему (широко продекларированная на раннем этапе развития цель производителя компьютеров Apple - создавать технику, доступную любому пользователю), или тема мужественной борьбы с могущественным противником (сотовый оператор Mobilcom ведет постоянное соперничество с национальным оператором связи Deutsche Telekom).

    Важное место отводится созданию имиджа руководителей компаний. Пользуясь вниманием журналистов, они продвигают как свои «великие идеи», так и выросшие на их основе корпорации и тем самым поддерживают энтузиазм инвесторов. Значительный интерес со стороны прессы и телевидения помогает избежать крупных рекламных расходов.

    Прямое сравнение информационных стратегий компаний, нацеленных на сверхбыстрый рост, и их конкурентов выявляет нетрадиционную, новаторскую сущность используемых «молодыми великанами» подходов. Если корпорация Prodigy Communications придерживалась традиционных методов, предлагая программное обеспечение для получения доступа к своим услугам в специальных магазинах, то AOL распространяла компакт–диски с программами повсюду, предоставляя интернет-пользователям определенное время бесплатно. Mobilcom создал пародию на рекламу Deutsche Telekom и был привлечен в качестве ответчика по иску. Широкое освещение судебного процесса немедленно принесло известность новой компании. Все абоненты, недовольные услугами национального оператора, стали клиентами Mobilcom.

    Компаниям-рекордсменам обычно удается найти ранее не известные приемы информационного воздействия, которые позднее становятся частью общепринятой деловой практики.

    Чтобы вдохновить потребителей на активное приобретение новых товаров или услуг и обеспечить оборот в 1 млрд долл. и выше, эти фирмы создают системы высокоэффективного взаимодействия с клиентами, которые позволяют не только доводить до них нужные сведения, но и поддерживать обратную связь. Как показывают наши наблюдения, рекордсмены роста организуют и поддерживают такое взаимодействие тремя способами.

    Во-первых, высшие менеджеры таких компаний лично поддерживают постоянную тесную связь с потребителями и учитывают их реакцию в ходе принятия управленческих решений. Например, создатель империи Home Depot Бернард Маркус в отличие от своих коллег из других корпораций розничной торговли проводил 40% своего времени непосредственно в магазинах, разговаривая с сотрудниками и покупателями. Ким Эдвардс из Iomega лично провел беседы с множеством пользователей, прежде чем фирма приступила к разработке революционного формата уплотненных файлов.

    Во-вторых, ряд компаний с самого начала создали специальные подразделения или бизнес-процессы для анализа откликов клиентов. Скажем, фирма Dell организовала шестиступенчатый процесс разработки продукции для удовлетворения потребностей пользователей с постоянным взаимодействием между техническими разработчиками и маркетологами; корпорация AT&T Universal Card внедрила процедуру обсуждения ключевых показателей поведения покупательской аудитории на ежеутренних заседаниях с участием 12 топ–менеджеров; Cisco сформировала специальную группу защиты интересов заказчиков, подотчетную напрямую генеральному директору.

    В-третьих, компании, нацеленные на сверхбыстрый рост, обеспечивают обязательную ответную реакцию на запросы клиентов. Она становится неотъемлемой частью общекорпоративной культуры и способствует созданию весьма эффективной системы непосредственного общения с потребителями.

    Главная причина успеха в этой сфере компаний группы рекордсменов роста заключается в том, что они держат свое слово. Опросы свидетельствуют: им доверяют 60-80% американцев, хотя обычно всего лишь 5% последних принимают содержание рекламных сообщений за чистую монету.

     

    Рост бизнеса: требования к лидерам

    Когда говорят об истории корпоративного успеха, неизбежно звучат вопросы: кто способен на такие свершения? Какой должна быть высшая управленческая команда? Какие навыки необходимы менеджерам, чтобы эффективно управлять развивающимися компаниями, справиться со специфическими и весьма сложными проблемами и создать условия для действительно фантастического роста бизнеса?

    Один из главных тестов для лидеров быстрорастущих компаний - мобилизация значительных денежных средств и поддержание бесперебойного финансирования. Когда выручка компании - рекордсмена роста достигает 100 млн долл. (это происходит приблизительно через 18 месяцев после старта), необходимый объем капиталовложений составляет в среднем 120 млн долл. А когда оборот фирмы перешагивает заветный уровень в 1 млрд долл., капитальные затраты поднимаются до 440 млн долл. Конечно, объем требуемых капиталовложений сильно зависит от отрасли: например, в секторе авиаперевозок на момент достижения быстрорастущими компаниями продаж в 1 млрд долл. Капвложения достигают 79%, а в производстве компьютеров - только 19% от объема продаж.

    Примером прекрасной работы с инвесторами может служить опыт Тома Стемберга из Stapple, который смог убедить венчурных капиталистов выделить 4 млн долл. в тот момент, когда оборот его компании составлял всего 8000 долл. Он детальнейшим образом изучил критерии принятия решений инвесторами и подготовил убедительное обоснование по каждому из сомнений, которые могли возникнуть.

    Проблема финансирования роста актуальна даже для весьма прибыльных бизнесов. Рассматриваемые компании - рекордсмены роста становятся рентабельными довольно быстро: уже на 15-м месяце своей жизни. Однако темпы роста оборота гораздо выше генерируемых ими прибылей, поэтому в течение первых четырех лет им нужно так много дополнительных финансовых ресурсов (примерно 100 млн долл. ежегодно).

    Проблему эффективного управления вообще и финансирования в частности можно решить при помощи активного привлечения со стороны директоров, обладающих специальными знаниями и помогающих топ–менеджерам принимать правильные решения по важнейшим вопросам. Их участие позволяет повысить доверие инвесторов, однако, как показывает опыт, такие руководители играют роль скорее советников, нежели контролеров. Вот как отозвался о внешних директорах Майкл Делл: «Привлечение к работе Ли Уокера, Джорджа Козметки и Боба Инмэна обусловило резкий подъем доверия к нашей корпорации, ведь обычно молодые фирмы вроде Dell не имеют столь сильного совета директоров».

    Но независимые директора с «большим весом» - это только дополнение к команде истинных лидеров бизнеса. Изучение практики создания и управления компаниями - рекордсменами роста показало, что их руководители действительно исключительные личности. К моменту прихода в эти фирмы большинство из них уже имели за плечами выдающиеся профессиональные достижения. Самые важные особенности таких менеджеров - способность увидеть перспективу, знание отрасли и предпринимательская энергия. Их сравнение с традиционными профессиональными руководителями позволяет сделать вывод, что такие управляющие встречаются один на миллион.

    Наибольшее распространение получила управленческая модель с одним доминирующим «мессианским» лидером - носителем духовной силы, который ведет за собой подчиненных. Примером может служить Джефф Безос из Amazon.com. Нередко встречается триумвират - С-модель с тремя лидерами, осуществляющими совместное руководство (примеры - AOL, Apple, Home Depot). Все прочие модели (дуэты, квартеты, профессиональные команды, партнерства) используются реже, и их можно объединить в категорию «остальные» (на нее приходится менее 45% участников рассматриваемой группы).

    Самая интересная из перечисленных моделей С-триумвират. Ее успех обусловлен разделением лидерских ролей (а следовательно, возможностью решать несколько вопросов одновременно, обеспечить четкое взаимодействие и взаимодополнение) и отсутствием того уязвимого аспекта взаимоотношений между старшим и младшим руководителями, который характерен для дуэта. Важно и то, что триумвират представляет собой самый стабильный состав: ни один из них не распался после достижения миллиардного оборота, тогда как каждый третий дуэт и каждая пятая «мессианская» модель, выполнив свое предназначение, сменились другими моделями.

    Кроме того, триумвират облегчает создание команды лидеров, призванных вырастить «молодого великана». Если, допустим, инвесторы решат создать компанию, претендующую на членство в клубе рекордсменов роста, они вряд ли смогут обеспечить ей «мессианского» лидера - так мало вокруг подходящих личностей и так трудно их выявить. В то же время, отыскав двух кандидатов, найти третьего все-таки легче - это задача выполнимая, хотя и очень сложная. Очевидно, количество фирм, способных войти в группу рекордсменов роста, ограничено числом руководителей, которые обладают необходимым для достижения поставленной цели талантом.

    В зависимости от имеющихся у них специфических качеств и индивидуальных склонностей члены триумвирата обычно играют три различные роли - «провидца», «исполнителя» и «миротворца». Потребность всех быстрорастущих компаний в первоклассном менеджере-«провидце» очень велика, а при выходе на только что созданный рынок она достигает критического уровня. Отсутствие стандартного товара делает бессмысленными какие-либо исследования рынка, вследствие чего компания вынуждена полностью полагаться на пророческий дар своего руководства. Лидер, выступающий в таком амплуа, обычно берет на себя функции директора по маркетингу и олицетворяет фирму в целом, становясь в связи с этим своеобразным героем средств массовой информации, как, например, Стив Джобс из Apple.

    Роль «исполнителя» состоит в переводе грандиозной идеи на язык деловой практики. Как правило, именно менеджер – «исполнитель» обладает глубочайшим пониманием отраслевых реалий и управляет операционной деятельностью, кадровыми ресурсами и финансами. Яркий пример «исполнителя» - Артур Бланк из Home Depot.

    Лидеры первых двух типов редко образуют гармоничный тандем, поэтому задачу мобилизации управленческой команды для осуществления «великих идей» призван решать «миротворец». Он часто отвечает за поддержание взаимоотношений с инвесторами и партнерами, а в некоторых случаях его включают в команду лидеров именно по рекомендации инвесторов. К этой категории лидеров может быть отнесен, например, Майкл Маркьюла из Apple.

    Чтобы заполучить лучшие таланты, иногда приходится идти на крайние меры. Например, корпорация Cisco включила в список мероприятий по привлечению команды опытных топ-менеджеров и инженеров (кстати, русских по происхождению) такой нетривиальный способ, как поглощение целой компании, в которой эта команда работала. Желая переманить Алекса Мэндла - тогдашнего директора по производству и президента AT&T, весьма известную личность в бизнес-сообществе, - телекоммуникационный оператор Telegent предложил ему сменить амплуа: уйти с позиции СОО в крупнейшей компании AT&T в Telegent - тогда никому не известную молодую фирму - и открыть ей зеленую улицу своим именем в обмен на стартовый бонус в размере 20 млн долл. и 18-процентную долю в акционерном капитале.

    Уникальные качества лидеров, способных обеспечить рекордные темпы роста бизнеса, оцениваются весьма высоко. По крайней мере, 12 руководителей компаний из рассмотренных нами рекордсменов роста заработали более 1 млрд долл. каждый. Кто следующий?

     

     

    Рост бизнеса: культурный вопрос

    Наше исследование компаний - рекордсменов роста привело к интересному наблюдению: оказывается, корпоративная культура - это важнейший фактор роста бизнеса, более важный, чем, например, формальная оргструктура компании или организация бизнес-процессов.

    В сверхбыстрорастущих компаниях корпоративная культура выполняет важнейшую функцию - мобилизует всех сотрудников на достижение главной цели - быстрого прибыльного роста бизнеса, при этом компенсируя недостроенность оргструктуры и бизнес-процессов. Рассмотрим поставленную задачу: необходимо за несколько лет построить бизнес с объемом продаж более 1 млрд долл. в год. Для розничного бизнеса это означает необходимость открытия примерно двух новых магазинов в неделю (опыт CompUSA). Для производителя компьютеров (Compaq) - значительное сокращение цикла разработки (до девяти месяцев). Для производителей программного продукта (Oracle) - действенную программу продаж. Очевидно, что никакая оргструктура не будет поспевать за быстро раздвигающимися границами бизнеса.

    Несмотря на различия управленческих задач, корпоративная культура быстрорастущих компаний имеет общие черты. Вот некоторые из них.

    «Полномочия вниз». Перед руководителями быстрорастущих компаний стоит задача обеспечить быстрое и грамотное принятие большого количества решений. Единственный выход — передать бóльшую часть полномочий вниз. Руководители компаний условно разбивают все решения на четыре группы по двум критериям — ожидаемое воздействие (маленькое или большое) от принятия решения и вероятность ошибки (высокая или низкая). На высшем уровне остается только одна группа решений — те, от которых многое зависит и при принятии которых велика вероятность ошибки. Все остальные передаются подчиненным.

    Например, в период сверхбыстрого роста номенклатуру товаров в магазинах «все для дома» Home Depot определяли в штаб-квартире, а их расположение в магазине отдавали на откуп менеджерам рядов. Это сильно отличается от высоконаучного подхода к определению формата розничных сетей - зонированию и оформлению товарных рядов и расположению товара на полках в соответствии с мировыми стандартами. Ошибки, которые допускали менеджеры рядов в Home Depot, постепенно исправлялись, а вместо того чтобы тратить время на тонкую отладку управления площадями, руководители компании занимались открытием новых магазинов по всей стране.

    Право на ошибку - это неизбежное условие передачи полномочий. Руководители компаний понимают это и готовы рисковать. «Люди не совершают ошибок, только когда спят, - говорил Берни Маркус из Home Depot. - Единственное, о чем мы просим, - это быть готовым признать, что путь А не работает, попробовать путь Б и так далее до победы».

    «Победа любой ценой». Для компаний - рекордсменов роста характерна достаточно агрессивная корпоративная культура. Они безжалостны к конкурентам и к самим себе. Часто стиль руководства в таких компаниях напоминает действия военного штаба - так жестко ставятся задачи и устраняются барьеры на пути их достижения. «Сколько времени вам нужно?» - спрашивал Ким Эдвардс из Iomega. «Четыре недели минимум». - «У вас есть две...» «Общий враг прекрасен, - говорил о главном конкуренте президент Tivoli, - он объединяет людей». На одном из плакатов в штаб-квартире быстрорастущей розничной сети руководитель был изображен в госпитале отключающим кислород у конкурентов на больничных койках. Нужно ли говорить, что практически все создатели и руководители компаний - лидеров роста очень много работали? Будущий миллиардер Джефф Безос из Amazon.com сам упаковывал заказы по ночам, когда рук не хватало.

    «Нет - бюрократии и формализму». Это важнейший элемент корпоративной культуры сверхбыстрого роста.

    Во-первых, он позволяет компаниям обеспечить быстрый обмен достоверной информацией между сотрудниками и руководством. Основатель компании Dell Майкл Делл, например, регулярно встречался с сотрудниками, находящимися в самом низу должностной лестницы, чтобы получать нефильтрованную информацию.

    Во-вторых, этот принцип помогает ускорить процесс решения задач, требующих междисциплинарного подхода. Частые неформальные встречи между разработчиками нового продукта и теми, кто его продает, работают более эффективно, чем формализованный процесс согласования. Для того чтобы преодолеть стилистические различия в подходах к работе у программистов (креативщиков) и сотрудников дистрибьюционного отделения (продавцов) и больше сплотить коллектив, основатель PeopleSoft Дейв Даффилд организовал джаз-бэнд и проводил самодеятельные концерты.

    «Открытость и объективность». Быстрорастущие компании очень часто создают что-то принципиально новое, еще не прошедшее проверку временем и рынком. Для того чтобы предвосхитить реакцию будущих потребителей, им необходимо обеспечить достаточно жесткий тест своим идеям внутри компании. Значит, условием успеха становятся открытость и объективность, которые должны быть устойчивыми элементами корпоративной культуры.

    Для проверки новых идей на жизнеспособность внедряется подход «преднамеренной конфронтации», при котором обоснованная жесткая критика является обязательной. Ларри Эллисон из Oracle запускал разработку нескольких систем параллельно и затем приглашал сотрудников компании выбрать победителя. Когда Майкл Делл представлял новые разработки, каждый сотрудник был обязан критиковать своего руководителя, если видел изъяны и возможности совершенствования.

    Среди быстрорастущих компаний объективность ставится во главу угла не только по отношению к новым идеям, но и к людям. «Нет примадонн» - такой девиз избрали многие компании - рекордсмены роста. На практике это означает жесткий принцип: «Правила действуют для всех без исключения». Для того чтобы оставаться в руководстве, необходимо постоянно подтверждать это положение результатами работы. В противном случае, даже если компания носит твое имя, ты можешь потерять работу.

    «Награда за успех». Празднование успеха - незыблемое правило в компаниях - рекордсменах роста. Чрезмерные усилия, которые сотрудники быстрорастущих компаний направляют на достижение амбициозных целей по развитию бизнеса, требуют адекватного вознаграждения. Ларри Эллисон из Oracle, известный своим скверным характером и крутым нравом, превозносил своих лучших сотрудников. Факт миллионного заработка лучшего дистрибьютора широко пропагандировался внутри компании. Зарплата была демонстративно выплачена золотыми монетами - целый мешок золота был доставлен по спецзаказу с охраной. «Исключительные люди должны получать исключительную зарплату», - говорил Ларри Эллисон.

    В компаниях - лидерах роста награда за успех дается не только «самым-самым». Премируются лучшая идея месяца (бутылка вина в Lotus), лучший сотрудник месяца (завтрак с президентом в Cisco Systems), «отличник производства» (знак отличия - апельсин с логотипа компании в Home Depot). Как один из знаков внимания к коллективу в Home Depot было декларировано право любого сотрудника компании получить ответ на любой вопрос у руководства.

    Как создать требуемую корпоративную культуру в компании, нацеленной на быстрый рост? Существует три составляющих: набор принципов и правил (система ценностей), механизмы их внедрения (конкретные мероприятия, системы поддержки) и модель поведения высших руководителей - лидеров бизнеса. Как правило, именно последние, неизбежно реплицируя собственный стиль руководства, формируют основы корпоративной культуры в быстрорастущих компаниях и не только в них.

    Источник: http://www.std1.ru

    www.life-marketing.ru

    5 способов ускорить рост бизнеса

    Около 53% интернет-экспертов считают, что большие данные качественно улучшат жизнь общества. Только представьте: люди смогут перемещать предметы с помощью смартфона, холодильники – самостоятельно заказывать доставку недостающих продуктов, а владельцы домашних животных – следить за здоровьем питомца с помощью программного обеспечения, встроенного в ошейник.

    Помимо этого, большие данные создают инновационные бизнес-модели, продукты и услуги. В этой статье мы поговорим о способах использования больших данных, которые помогут ускорить рост бизнеса.

    1. Маркетинг

    Amway-USA-Marketing-SkillsМаркетологи, несомненно, могут влиять на то, что люди говорят о рекламируемом бренде, но они уже не управляют разговором. Одни только твиты (более 400 миллионов в день по всему миру) открывают безграничные возможности для изучения спроса, предпочтений, уровня популярности конкретных брендов и факторов влияния на вышеперечисленные тенденции.

    Взаимодействие с покупателями не заканчивается анализом данных из социальных медиа. Маркетологи черпают информацию, анализируя также цифровой след потенциальных клиентов: лайки, отзывы, поисковые запросы, последние покупки.

    Так, используя систему товарных рекомендаций, интернет-магазин Shoes.ru увеличил выручку на 18% менее чем за год. Luxottica пошла путем создания персонализированных маркетинговых кампаний, определив с использованием Data Mining самых ценных своих клиентов. В результате внедрениях технологий Big Data в Уральском банке реконструкции и развития кредитный портфель компании вырос на 55%. И таких примеров – сотни по всему миру. Но самое важное, что большие данные уже находят применение в отечественных компаниях: наш бизнес, наконец, «открыл окно» в Big Data.

    2. Оптимизация

    steamworkshop_webupload_previewfile_430524867_previewБольшие данные полностью преобразили и оптимизировали многие отрасли, ведь использование систем анализа в бизнесе способно не только увеличить производительность и уровень продаж, но и сэкономить солидные сумы.

    В страховании, например,  научились вычислять вероятность индивидуального риска, а также обнаруживать мошеннические схемы. Так, штату Северная Каролина удалось выявить подозрительные заявления о выплате страхового возмещения за получение медицинских услуг на сумму почти 200 миллионов долларов. Другой пример – опыт компании Recology, которая использовала большие данные для более эффективной транспортировки отходов и уменьшения количества отправляемого на свалку мусора на 50%.

    3. Новые возможности

    2023_1Поиск новых возможностей – один из наиболее эффективных способов ускорить рост бизнеса. Компания Microsoft в ходе маркетингового исследования обнаружила, что 50 процентов молодых пап лучше воспринимают цифровые объявления и баннеры, нежели обычные. Интересно, не так ли?

    Аналитические инновации находят применение даже в правоохранительных органах. Департамент полиции округа Майами-Дей, к примеру, использовал решения Data Mining для более быстрой идентификации подозреваемых в случаях грабежей с насилием и проведения арестов. Полицейская служба Реджайна (Саскачеван) научилась выявлять и удалять неприемлемое содержимое с сайтов и социальных сетей.

    4. Коммуникация с клиентами

    art-300x281Каждый четвертый пользователь Facebook и Twitter считает, что компании обязаны отвечать на жалобы с упоминанием их названия в социальных медиа. То же касается сообщений, отправленных по электронной почте или отзывов на сайтах.

    Обратная связь является важной частью имиджа компании, ведь завоевать признание клиентов можно, только активно общаясь с ними и реагируя на жалобы и предложения. Так, стартап Valuevine стал популярным, предложив эффективный и современный способ общения с клиентами.

    Аналитическая платформа, которую разработала компания, работает с учетом географической привязки оставленных отзывов. Она позволяет проанализировать замечания, зная при этом, какому конкретно магазину, гостинице или сервису под определенным брендом оно адресовано. Этой системой уже пользуются McDonalds, Red Robin, Mercedes-Benz, IMAX и другие. Вместе они выполняют мониторинг отзывов на 350 тысяч объектов в 190 странах мира.

    5. Повышение безопасности

    secur1Компаниям, которые используют большие данные, трудно конкурировать на рынке по критерию безопасности. Учитывая, что угрозу составляют не только хакеры-одиночки, которые могут рассылать вирусы для развлечения, но и грамотные специалисты, работающие для достижения конкретной цели, своевременный анализ и выявление опасностей являются важным преимуществом.

    По словам Амита Виталя, технического директора Symantec, анализ больших данных может быть использован для «калибровки наиболее эффективных инструментов безопасности». Облачный аналитический сервис Symantec Insight способен объединять и сопоставлять данные от разных пользователей, а также выявлять источники распространения вредоносного программного обеспечения и потенциально опасные сайты.

    Мы перечислили основные способы, помогающие ускорить рост  бизнеса. Большие данные можно интегрировать в маркетинговую стратегию, использовать их в оптимизации или поиске инновационных подходов, в общении с клиентами и даже в повышении безопасности.

    Автор: Анна Коваленко

    datareview.info


    Смотрите также