Собственник/топ-менеджер: как разделить функции. Владельцы бизнеса делятся опытом. Собственник бизнеса


Собственник или владелец бизнеса? - Школа Менеджеров GRC

Кто такой хозяин?

Сегодня мы поговорим с вами о самых главных людях, на которых держится этот мир. Нет, не о врачах, и не обучителях, хотя они очень важны. О предпринимателях, владельцах (хозяевах) бизнесов. Тех, кто создает товары и услуги, кто обеспечивает вас рабочими местами, государство - налогами, врачей и учителей - зарплатой, а пенсионеров - пенсиями.

Итак, кто же такой владелец бизнеса?Это человек, который рискнул всем: своими деньгами, именем и репутацией, свободным временем и спокойным сном, а, возможно, и жизнью. Для чего? Для того, чтобы сделать в этом мире что-то новое, и предложить это рынку - естественно, с выгодой для себя. Хотя, заметим, свою выгоду владелец получает последним - только после того, как расплатится с поставщиками, арендодателями, сотрудниками, банками, государством и т.д. И только если она останется. А бывает так, что приходится несколько месяце вподряд "закрывать дыры" в бюджете бизнеса из своего кармана.

Я сам бизнесмен. Поэтому все написанное в этой статье основывается на моем личном опыте как владельца.

 

Почему о владельцах?

В России прослойка бизнесменов еще очень тонкая. И это неудивительно. 70 лет у нас истребляли всех людей, имеющих хоть какие-то задатки предприимчивости. Поэтому мы имеем то, что имеем.

Кто же организует людей? В "партию и правительство" верить - неразумно, вроде бы уже все в этом убедились. Так вот: людей организуют именно бизнесмены! Они придумывают новые направления, рискуют, вкладывают деньги, нанимают людей. Получается не всегда, но гарантий в этом мире не даст даже Господь Бог. Поэтому чем больше в стране будет предпринимателей, тем больше у нас шансов стать успешной и богатой страной (богатой не только нефтью и лесом, а технологиями и деньгами).

Всегда ли собственник эффективен?

Ну конечно, нет! При всем моем уважении к бизнесменам, они же - основной источник рисков для своих компаний. Потому что все мы люди, а люди не идеальны. И все свои человеческие особенности переносим, в том числе, и на свой бизнес. Как говорится "покажи мне свой бизнес, и я скажу тебе, кто ты". Действительно, бизнес "говорит" о его владельце не меньше, чем жена или муж.

  • У кого-то бизнес "прет" (ну или "пер" до кризиса), у кого-то - еле плетется.
  • У одного на работе все заняты делом, у другого - сплошь интриги и клановость.
  • У одного фирма - это "семья" со всеми полюсами и минусами, у другого - деловая команда, у кого-то - концлагерь.
  • Один платит сотрудникам "с барского плеча", другой - по результатам.
  • Один рулит сам, другой нанимает управляющего.
  • У одного порядок — у другого бардак.
  • И т.д. - продолжать можно бесконечно.

ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ВЛАДЕЛЬЦЕВ

Бизнесменами становятся разные люди и разными путями. Ниже я привожу свою классификацию, которая выработалась у меня как у консультанта. Она не претендует на конечную истину (бывают смешанные типы и т.д.), но дает некоторые полезные ориентиры.

Фрилансер-одиночка

Он работает сам на себя. Но бизнесменом его назвать сложно, хотя предпринимателем - пожалуй, да. Бизнес - это система, которая может (в принципе) работать без участия своего владельца. А здесь: уехал в отпуск - и все встало.

Трудяга

Наверное, самый распространенный в России тип владельца мелко-среднего бизнеса.

Сам создал бизнес, как правило, с нуля. Порой - после того, как был уволен с работы (или сам ушел). Часто разбирается в предмете бизнеса лучше каждого своего сотрудника, т.к. прошел все этапы: часто на заре бизнеса сам оказывал клиентам услуги, и сам же их продавал. А иногда делает это и по сей день. Очень авторитетен в коллективе и у клиентов.

Основная беда - часто все завязано лично на нем: от клиентов до покраски стен в офисе. Он работает по 16 часов в сутки, и все равно всего не успевает. Поэтому и бизнес доходит до пределов своего роста (обычно около 50 человек), а потом либо стагнирует, либо сжимается, либо "пульсирует" (то растет, то сжимается).

Что делать? Так, чтобы бизнесом руководили не только вы лично, но и команда управленцев. С прицелом на то, чтобы "вырастить" грамотного управляющего, которому отдать должность если уж не генерального директора, то уж исполнительного с правом подписи - точно. Это тяжело психологически, но другого пути нет. Подумайте: вы для бизнеса или бизнес для вас? Кстати, передав этот бизнес в управление, вы сможете заняться новым.

Естественно, что передать бизнес в том виде, в котором он есть, обычно нереально - все быстро развалится. Именно поэтому надо перевести его в стадию регулярного менеджмена, когда работа строится не через "вашу мать", а через четко отлаженные механизмы. Описаны процессы, понятны цели и задачи каждого подразделения. Выстроена система контроля и система мотивации, которая даже в ваше отсутствие направляет всех сотрудников, начиная с управляющего, в нужную вам и бизнесу сторону.

"Трудяги" обычно учатся охотно, а все знания и навыки принимают с большой благодарностью, т.к. на ходу придумывают, куда их приспособить в своем бизнесе. Им обычно бывает полезно все, но, пожалуй, самое актуальное - навыки управления людьми, делегирования, а также системного построения бизнеса. Хотя самые типичные запросы – как увеличить продажи, где найти толковых людей и как мотивировать персонал.

 Ему действительно важен его бизнес и он болеет за него душой. С "трудягой" организационные преобразования проходят лучше всего: уж если он поверил в перемены, то доведет дело до конца. Хотя по ходу многое придется объяснять с нуля: обычно это люди "от сохи", т.е. успешные практики, но без особой подготовки.

"Мозг"

Во главе многих бизнесов стоят очень умные люди: выпускники МГУ, МИФИ, ФизТеха, Бауманки, и т.д. Особенно, их много в компьютерном бизнесе. У таких людей бизнес, как правило, изначально строится разумно. Обычно в компании внедрены современные ИТ-системы. И в целом дела обстоят весьма хорошо.

Из типичных перекосов: чрезмерное увлечение ИТ, когда создается иллюзия, что стоит, к примеру поставить Project Server, - и управление проектами у нас наладится. А на самом деле, это иллюзия: сначала надо построить и отладить бизнескак сисему и только топом - ее автоматизировать. А попутно - вовлечь и обучить весь персонал: от топов до рядовых исполнителей. Иначе компьютеры - просто гора железа.

Ну и нестареющая тема – управление людьми, часто "мозгу" кажется, что человек должен быть таким же элементом системы, как и компьютеры. Бизнес - это очень простая вещь. Единственная сложность в нем - это люди.

Инвестор

Человек вложил деньги в бизнес, и надеется, что, как минимум, вернет их, а лучше - с прибылью. Здесь успех зависит от того, кто управляет вашим бизнесом, и насколько управляющий компетентен и порядочен, а бизнес -  прозрачен и эффективен. Хорошим инвестором может быть только зрелый человек, который "понюхал пороху", сам не раз создавал успешные бизнесы. Иначе, даже если у вас есть деньги, то вы их с высокой вероятностью потеряете.

Грамотный инвестор должен хорошо разбираться в:

  • Финансах: бизнес строится на расчетах.
  • Той сфере бизнеса, куда он инвестирует деньги (это одно из правил самого успешного инвестора в мире Уоррена Баффета). Желательно еще и любить эту сферу.
  • Людях: важно понимать, кому ты собираешься доверить свои деньги.

Ну и иметь хорошую интуицию на первое, второе и третье.

Важно выстроить систему контроля, которая позволит вам с минимальными затратами времени понимать состояние дел в бизнесе.

Желательно обладать хорошими связями в самых разных сферах и структурах. Потому что любые серьезные проблемы вашего бизнеса решать будете именно вы. Равно как и привлекать ключевых клиентов.

"Крыша"

Очень российский вариант. Политик, чиновник, "авторитет" и т.д. Как правило, сам не разбирается в данном бизнесе, а часто - вообще интересуется только прибылью. Это сложный случай для консалтинга, т.к. по сути, собственник недоступен, а права управляющего ограничены. Такие компании часто существуют только за счет связей и влияния твоей "крыши", то есть, по своей сути, - нерыночны. Поэтому не будем много о них говорить. Как искать "крышу" или работать с ней - это не ко мне. Я - сторонник свободного рынка, когда сильнейшего должен в конкурентной борьбе выбирать клиент, а не чья-то "волосатая лапа". Так что чем таких компаний будет меньше, тем лучше. Вот и президент наш говорит о том же. Попробуем поверить…

 

ЭФФЕКТИВНЫЙ СОБСТВЕННИК

Какого же собственника можно считать эффективным? Он может относиться к любой из вышеописанных категорий. Главный критерий:

При нем бизнес развивается во благо клиентов, самого собственника, сотрудников, и общества в целом.

Все остальное - не столь важно.

Как же стать эффективным собственником?

Определите свои цели.

Для начала, определитесь со своими целями. Что есть данный бизнес для вас:

  • Дело всей жизни
  • Источник прибыли
  • Актив на продажу (вспоминается строка из баланса "телята на откорме")
  • Независимое рабочее место (просто чтобы "на дядю" не работать)
  • Ваша игрушка
  • Способ самоутвердиться и проявить свою власть
  • Ваш гарем (и так бывает)
  • Или как?
  • ">
  •  

Берусь утверждать, что действительно успешным могут быть только первые три варианта, особенно первый. Если бизнес - дело всей жизни, то и строить его вы будете соответственно. Один из принципов управления компании Toyota говорит о том, что если приходится выбирать между долгосрочными и краткосрочными выгодами, всегда выбирайте долгосрочные. Вообще, это очень долгая и глубокая тема, но если кратко, то у вас есть выбор: быть временщиком, или "делать на века".

Временщики - одна из самых главных бед современной России. Это относится и к чиновникам, и к "бизнесменам". В регионах у заводов владельцы меняются порой раз в год, выжимают оттуда все, что могут, и "впаривают" оставшееся дальше очередному "лоху". Так мы нормальную Россию никогда не построим! Думать надо хотя бы на период своей жизни, а желательно на период жизни своих детей и дальше. И даже не только из альтруизма: из эгоизма (если немного подумать) получается то же самое! Если все сломать, пропить, загадить, выкачать и т.д. - неужели мы хотим, чтобы наши дети жили в такой стране?!? Но это уже практически так - зайдите в ближайший лес, если он у вас еще остался.

Рачительный хозяин думает, как бы так дело отстроить, чтобы передать его своим детям.

Вариант, когда бизнес - источник прибыли, в принципе неплох, если владелец думает о прибыли не только сегодняшней, но и завтрашней, т.е. не отжимает из компании все соки.

"Актив на продажу" - компания делается максимально привлекательной для будущего покупателя, а, значит, хочешь - не хочешь - надо ее улучшать. Главное, чтобы это делалось не только на бумаге.

Все прочие варианты мелочны (независимое рабочее место) или просто порочны ;(.

Развивайте свой бизнес

Дальше вам предстоит развивать ваш бизнес. Даже если вы находитесь в роли внешнего инвестора, то наивно надеяться, что вы можете вообще не уделять время бизнесу. Конечно, вы можете не заниматься решением оперативных вопросов, но стратегические- все равно за вами. Ведь по сути вы - самый заинтересованный человек в том, чтобы ваш бизнес развивался.

А значит, часть стратегических вопросов надо решать именно вам:

  • каким бизнес должен стать через несколько лет (во всех смыслах), и как к этому прийти
  • чем заниматься: какие товары/услуги производить,  нак каких рынках конкурировать (кстати, умнее - не конкурировать, а создавать новые рынки)
  • как эффективно выстроить систему управления бизнесом.
  • как непрерывно развивать и  совершенствовать свой бизнес, чтобы хоть на полшага опережать конкурентов
  • каких людей поставить на ключевые позиции, как их контролировать
  • и т.д.

То есть, роль отца-основателя и идеолога бизнеса - ваша, и передать ее никому нельзя!!!

Поэтому разбираться в бизнесе - нужно! И даже если вы уделяете ему 2 часа в неделю (это реально), то вам надо уметь за минуты разобраться в текущей ситуации и ключевых проблемах, предложить менеджерам грамотные решения или хотя бы направление мысли.

Вы не должны разбираться в каждой области вашего бизнеса лучше чем соответствующий руководитель (иначе зачем бы он был нужен). Но вы должны лучше и глубже всех "видеть поляну" в целом, принимать верные стратегические решения и указывать направление движения своим управляющим. Будьте профессионалом!

Ключевое условие для успешной реализации любых более-менее серьезных перемен в компании - вовлечение собственника.

Не мешайте своему бизнесу

Представьте, что вы пришли в стоматологическую клинику, открыли рот, и дантист притупил к своей работе. А Вы при появлении первых признаков боли или просто из желания помочь показываете ему как и что делать! Представили? Такого быть не может?:)

Но многие владельцы действуют именно так, причем очень непрофессионально, ломая то, что сделали ваши наемные менеджеры. Примеров - не счесть:

  • Увольнение ключевых профессиональных наемных руководителей (с ними ушла и вся команда менеджеров среднего звена). Взамен - "свои", не сильно компетентные люди из числа ближайшего окружения акционеров.
  • Сдвиг финансового года вопреки всей отраслевой специфике, из-за чего весь процесс планирования и бюджетирования растягивается почти вдвое, а эффективность падает (приходится строить "кривой" план на 1,5(!) года).
  • Выбрасывают уникальную ИТ-систему, охватывающую весь холдинг, и не имеющую аналогов в мире (сильная специфика отрасли и компании). Систему создавали в течение нескольких лет и обошлась она в несколько миллионов долларов. Причина - недавно назначенный из "своих" ИТ-директор продвинул выгодное ему решение.
  • Выдача указаний сотрудникам "через голову" (а порой и несколько) наемных руководителей.
  • Регулярное внеплановое изъятие денег из бизнеса на свои нужды.
  • И прочий волюнтаризм типа "поворота северных рек".

Поймите: бизнес - ваше "дите". И хотя оно ваше, вы не можете делать с ним все, что хотите. То есть можете, конечно, но "бибика" может и "сломаться", если слишком часто и непрофессионально совать руки в ее внутренности. Если вы завели собаку, то, с одной стороны она, конечно, ваша, а с другой - у нее свои потребности и логика развития, и если ее кормить помидорами или не гулять с ней, или часто ее бить, то вряд ли она проживет долго.

Конечно, бизнес надо контролировать. Но уж если вы отстроили систему, наняли профессиональных руководителей- доверяйте им и не мешайте своими чересчур активными действиями.

И НАПОСЛЕДОК

Многие бизнесмены - очень нетривиальные люди. Кто-то берет харизмой, кто-то интеллектом, кто-то - обаянием. Как ни странно, есть люди с каким-либо физическим дефектом, которые делают скорее "вопреки", а не "благодаря". Но что отличает всех - это огромная воля и сила духа. Другие - просто не выживают, уходят обратно в найм.

">

Хотите пополнить наши ряды - дерзайте! Рискните, и бизнес сможет дать вам многое: свободу (личную, финансовую), общение с яркими людьми, и уж точно - огромный опыт и школу жизни. Раньше настоящий человек проявлялся в войне или на охоте. В наше время - в бизнесе.

Предвижу множество возражений:

  • на дворе - кризис
  • нет начального капитала
  • все нишы уже заняты, надо было начинать в 90-х или в 2000-х
  • налоги, чиновники, бандиты
  • и т.д.

Все так. Но никто и не обещал, что будет легко. Но многие берут и делают. А другие - нет. Выбор за Вами.

 

С наилучшими пожеланиями,

владелец НОУ «Школа Менеджеров GRC»,

Мартынов Денис

 

bs-grc.ru

Владеть или управлять: как ведут себя собственники семейного бизнеса в России | Карьера и свой бизнес

Если поначалу такие организации действовали исключительно в интересах только одной семьи, то некоторые из них впоследствии переориентировались на «внешних» клиентов. В 1838 году финансист и коллекционер произведений искусства Дж. П. Морган основал частный банкирский дом, который впоследствии стал одной из первых организаций, обслуживающих несколько известнейших семей одновременно. Генри Фиппс, сооснователь Carnegie Steel Company, после продажи своей доли в компании основал семейный офис Bessemer Trust. Он был назван в честь Генри Бессемера – изобретателя первого метода массового производства стали, ставшего залогом успеха компании. В 1974 году Bessemer Trust пригласил к сотрудничеству семьи со схожими взглядами на управление капиталом и начал обслуживать новых клиентов. Эта идея опередила время – бурный рост количества состоятельных семей в 1980-1990 годах обеспечил внимание к этому проекту. Сегодня Bessemer Trust отвечает за управление капиталом в размере более $100 млрд. Накопленный такими структурами опыт стал фундаментом для современных семейных офисов, которые сегодня работают как в интересах одной семьи (single family office), так и нескольких одновременно (multifamily office).

Как правило, их услуги становятся особенно востребованными тогда, когда размер капитала превышает возможности членов семьи системно и профессионально им управлять, но это далеко не единственная их функция. Около трети миллиардеров из индекса Bloomberg унаследовали свои капиталы, а в Европе из более чем ста крупнейших состояний — половина была передана по наследству. Немалую роль в этом сыграли семейные офисы. Они помогают структурировать активы и капиталы, планировать преемственность и в целом повышают прозрачность всех процессов, тем самым предотвращая возможные конфликты, связанные с капиталами, активами и финансовыми интересами всех членов семьи. Да и сама инвестиционная стратегия в отношении накопленных средств выстраивается по профилю риск-доходность так, чтобы это ни у кого не вызывало дискомфорта.

В России традиции управления и наследования семейных капиталов оборвались в 1917 году, а современные подходы к тому, как ими распоряжаться, пока еще только формируются. Можно, правда, отметить тот отрадный факт, что наиболее продвинутые российские семьи уже практически не отличаются от своих европейских или американских аналогов.

Не только консьерж-сервис

В мировой практике термин «семейный офис» трактуется довольно широко, и Россия — не исключение. Family office нередко воспринимают как персональный консьерж-сервис владельца капитала и его ближнего окружения, который выполняет секретарские поручения. Такое направление деятельности действительно есть, но на первое место все же выходят функции, требующие особых компетенций. Первоочередные и наиболее распространенные из них — это управление активами и инвестициями, финансовое и юридическое сопровождение, обеспечение соответствия различным нормативам и требованиям, а также планирование преемственности. Профессиональный Family office способен выступать в качестве консультанта по вопросам привлечения финансирования, слияний и поглощений, выкупа долей менеджмента, развития бизнеса и других стратегических вопросов в интересах владельца.

Family office формирует своего рода консолидированную семейную отчетность — единую картину мира, учитывающую все семейные бизнесы и активы. Это позволяет оценить эффективность различных видов деятельности и более эффективно управлять рисками, что в конечном счете повышает отдачу от инвестиций.

Еще один немаловажный компонент в мировой практике — это подготовка наследников, к которым перейдут бразды правления в семейном бизнесе. В России это пока не очень востребовано. По данным исследования Центра управления благосостоянием и филантропии бизнес-школы Сколково, более половины опрошенных – 55%, — считают, что российские крупные бизнесы не превратятся в семейные династии. В исследовании отмечен целый ряд причин, почему владельцы крупных капиталов и активов не планируют передавать их по наследству. Более того, у многих в принципе не проработаны планы в отношении преемственности. Очевидно, что этот вопрос только выходит на повестку дня, и со временем ситуация будет меняться. Но пока эта задача решается другими способами. К примеру, Андрей Гурьев назначил своего сына, Андрея Гурьева-младшего, генеральным директором «Фосагро» и передал ему контроль над торгующейся в Лондоне компанией. Сам же он занял пост заместителя председателя совета директоров и занялся стратегическими вопросами, чтобы обеспечить плавный переход полномочий. Такой подход тоже позволяет понять специфику и детали бизнеса будущему наследнику, но family office помогает ускорить эти процессы благодаря планомерной подготовке и поддержке экспертов в области финансов и управления.

Помимо этого, в ведении family office нередко находятся вопросы как стиля жизни, так и образования членов семьи. А если владелец капитала реализует благотворительные проекты, то и они оказываются в зоне ответственности. Еще одно направление деятельности, который становится все более актуальным в последнее время – это информационная безопасность. Владельцы капиталов и их ближнее окружение стремятся максимально защитить данные и обеспечить их конфиденциальность на фоне роста кибер-угроз, и эти функции тоже передаются под контроль семейных офисов. Соотношение этих задач зависит от особенностей конкретной структуры и интересов ее владельца. Это, в свою очередь, определяет требования к управляющим family office.

Кому доверить

Некоторые руководители неохотно рассматривают работу в Family office, ведь планы и ожидания главы семьи, а вместе с ними и характер задач всего семейного офиса в любой момент могут измениться. Поэтому крайне важна приверженность владельцев капитала целям создания такой структуры и ее стабильности. При идеальном сценарии все задачи и полномочия семейного офиса должны быть структурированы в специальном документе. К тому же, бенефициары семейных офисов зачастую считают, что работа в такой среде предполагает меньшее вознаграждение, чем в компаниях, и, например, привязывают его к размеру активов под управлением. Конечно, это сказывается на мотивации наиболее подходящих кандидатов.

Если раньше при подборе руководителя больше ориентировались на отдельные навыки и опыт, то сейчас подход стал более целостным. На фоне мирового финансового кризиса вырос спрос на опыт в области инвестиций, в том числе за рубежом. Интерес к разностороннему опыту особенно характерен для семейных офисов, владельцы которых смотрят в будущее, а не на отдельные точечные задачи. Если планы ориентированы на недалекую перспективу, то наоборот, чаще рассматривают экспертов в определенных областях – юридическом и налоговом планировании, управлении инвестиционным портфелем и т.д. Но как правило управляющие – это финансовые директора, обладающие долгосрочным инвестиционным видением.

Самый большой для family office вызов сегодня – это найти руководителя со схожими жизненными ориентирами, который будет восприниматься как новый член семьи и сможет поддерживать с ней тесные рабочие отношения. Это один из ключевых факторов успеха независимо от того, о каком регионе идет речь, будь то Россия, страны Азии или Латинской Америки. Такая задача вполне выполнима, но сначала владелец капитала и его ближнее окружение должны сами для себя определить, в чем именно выражаются эти ценности. И не просто передать вопросы управления активами семейному офису, но четко сформулировать задачи сохранения благосостояния для будущих поколений и принимать в этом участие на стратегическом уровне.

www.forbes.ru

Собственник/топ-менеджер: как разделить функции. Владельцы бизнеса делятся опытом

Многие собственники рано или поздно приходят к пониманию – пришло время передать управление компанией наемному менеджеру. Но не у всех это получается. Как владельцу безболезненно передать дела директору и как правильно распределить функции – своим мнением делится Алена Шипош, управляющий партнер, совладелец Visotsky Consulting Minsk. О своем опыте разделения обязанностей с топ-менеджерами Алена также попросила рассказать владельцев бизнеса из Украины и Беларуси.

Фото с сайта www.les-sad.byФото с сайта www.les-sad.byФото с сайта www.les-sad.by Фото с сайта www.les-sad.by

– Для многих собственников идеальной картиной является бизнес, который развивается сам по себе и не требует никакого внимания со стороны основателя.

Алена Шипош

Алена Шипош

Управляющий партнер, совладелец Visotsky Consulting Minsk

Реалии показывают, что далеко не у всех получается отойти от дел без ущерба для компании. Более того, для многих предпринимателей, с головой погруженных в оперативную деятельность, бизнес через какое-то время становится «рабством», отнимающим все силы. Даже самые гениальные бизнес-идеи, которые помогут компании развиваться, разбиваются о ежедневные проблемы.

Чтобы избежать этого, владелец очень точно должен понимать и разделять функции собственника и директора, делегируя полномочия наемным управленцам. Как это этого добиться?

Фото с сайта new-posuda.ru

Фото с сайта new-posuda.ru

Ошибки владельцев бизнеса

В первую очередь, нужно понять свои ошибки:

1. Самая распространенная ошибка владельца – он «заигрывается» в стартап. От рождения идеи до времени, когда бизнес начинает стабильно работать, владелец обычно выполняет функции идеолога, стратега и топ-менеджера. Но бóльшую часть сил отнимает именно оперативное управление – решение ежедневных проблем, борьба за выживание и получение прибыли. Непосредственное руководство компанией засасывает. Поэтому в момент расширения, когда от владельца ждут постановки целей, создания идеологии и разработки стратегии развития, он занимается решением текущих задач. Вместо того, чтобы развиваться, компания продолжает «просто работать».

Когда штат компании превышает 10-12 человек и появляются первые линейные руководители, владелец уже должен осознать, что его основные и первоочередные функции – развитие продукта и построение компании. В этот момент ему нужно как можно быстрее передать рутинные обязанности топ-менеджерам.

Фото с сайта wordpress.com

Фото с сайта wordpress.com

2. Еще одна распространенная ошибка: после того как игра «наскучила», владелец передает все свои обязанности наемному управленцу, и полностью отстраняется от дел. Результат:

  • Если топ-менеджер будет успешным – потеря контроля над компанией
  • Если управляющий окажется некомпетентным – потеря компании

Золотая середина – это понимание того, что именно надо делегировать, а что оставить за собой.

Фото с сайта yakidee.org

Фото с сайта yakidee.org

Разделение функций: собственник/топ-менеджер

Многие владельцы бизнеса до сих пор не знают точно, какие функции они могут передать директору, а какими должны заниматься сами – в любом случае.

Функции владельца:

1. Формирование идеологии и долгосрочных целей.

2. Стратегический маркетинг. Выбор рынка и ключевых продуктов (услуг).

3. Создание, совершенствование и сохранение технологии.

4. Формирование финансовой политики.

5. Защита жизненноважных активов.

6. Стратегическая безопасность бизнеса.

Фото с сайта cftva.com.br

Таким образом, владелец задает направление и правила развития. Директор же выжимает из компании и ресурсов максимум в рамках этих правил.

Функции директора:

1. Реализацией стратегических задач владельца.

2. Координировать деятельность подразделений.

3. Инспектировать деятельности компании.

4. Назначать заместителей.

5. Решать оперативные проблемы, с которыми не справляются руководители подразделений.

6. Отвечать за прибыль компании и ее жизнеспособность.

При этом вопрос приоритетов тоже имеет значение.  Главная функция владельца компании, отличающая ее от функций директора, состоит в том, чтобы создавать идеологию компании, продвигать ее и вдохновлять ею свою команду. Можно сказать, что хороший собственник формирует определенную миссию для команды, определяет основные правила, а директор делает так, чтобы это реализовывалось в жизни. И, конечно, основная задача владельца – продвигать все так, чтобы и директор, и остальные члены команды оставались на пути к цели.

Фото с сайта pikabu.ru

Фото с сайта pikabu.ru

Если владелец компании этого делать не хочет или не умеет, ни о какой преданности директора не может быть и речи. Причем какого бы размера ни была компания, эта миссия должна быть точно определена. Собственник должен предопределить, что именно должна реализовать в реальном мире эта компания и каков ее основной путь.В этом нет никакой сложности. Для строительной компании, например, миссия может быть такой: «Обеспечить жителей города жильем, проектируя и строя доступные и качественные многоквартирные дома». А для небольшого магазина: «Повысить качество жизни жителей квартала, обеспечивая их наиболее востребованными продуктами рядом с домом».

Фото с сайта minstroy.tatarstan.ru

Фото с сайта minstroy.tatarstan.ru

Для чего нужна миссия?

Эти формулировки нужны не для того, чтобы произвести впечатление на покупателей, они будут оценивать магазин не по лозунгам на стенах, а по реально существующему уровню сервиса. При правильном подходе формулировки миссии станут определять всю деятельность компании, поскольку фактически дают ответы – и сотрудникам, и руководителям – на вопросы:

  • По какому признаку отбирать поставщиков и товары
  • Насколько широким должен быть ассортимент
  • Как правильно определить расписание работы и т.д.

Но даже если владелец компании осознанно сформулировал эти идеи, но не растолковал, как они должны воплощаться в повседневной деятельности, для большинства сотрудников, в том числе для директора, они будут просто абстрактными высокопарными заявлениями.

Фото с сайта avtosport154.ru

Фото с сайта avtosport154.ru

Например, очень часто в идеологии компании говорится о «качестве» или «заботе», но когда спрашиваешь у сотрудника, как конкретно выглядит «качество» или «забота» в жизни, он не может ответить. Это говорит о том, что собственник не выполнил свою задачу полностью – созданная идеология не работает, смысл миссии непонятен.

Если директора пытаются «вдохновить» или просто удержать с помощью денег – он, возможно, будет предан деньгам. Но не компании.Многие задаются вопросом: как и когда заниматься этими «идеологическими» вопросами, если ты еще завален решением множества оперативных? Это кажется замкнутым кругом. Чтобы его разорвать, нужно начать с функций владельца, выделяя на них время, повышая свою компетентность.

Своим мнением и опытом я попросила поделиться собственников бизнеса.

Леонид Балкашинов

Леонид Балкашинов

Совладелец и генеральный директор компании «Электромек Групп»

– Компании 16 лет, в штате 45 сотрудников. Ранее любые вопросы в компании приходилось решать мне. Конечно, незаменимым быть приятно, но в этом случае заниматься развитием, строить стратегические планы зачастую просто некогда. В итоге я понял, что нужно менять систему управления, и провел реорганизацию. Если раньше наши менеджеры лишь реализовывали принятые мной решения, то теперь они самостоятельно руководят деятельностью своих подразделений. Вопросы, связанные с продажами, планированием производства и контролем качества, я передал им.

На перераспределение обязанностей у нас ушло примерно 10 месяцев. После реорганизации персонал работает более четко и слаженно – у каждого есть свой перечень обязанностей. Клиенты тоже сразу отметили улучшения – сотрудники стали более внимательными и аккуратными в выполнении заказов. А у меня наконец-то появилась возможность заниматься стратегическим планированием развития компании. Совместно со вторым учредителем мы выделили наиболее важные и прибыльные направления деятельности, планируем выводить на рынок новое оборудование.

Игорь Хижняк

Игорь Хижняк

Соучредитель и директор компании «Триада принт»

– Мы на рынке с 1997, в компании работает более 100 человек. До недавнего времени я занимался построением компании, организацией и оптимизацией производства, подбором новых сотрудников, их обучением. Контролировал текущие производственные процессы: обеспечение заказов, планирование производства, обслуживание и ремонт оборудования. Разрабатывал планы дальнейшего расширения компании, покупки нового оборудования. Это отнимало огромное количество времени, и я задумался над распределением обязанностей между сотрудниками.

Первым шагом стало делегирование оперативного управления компанией директорам департаментов, ответственным за отдельные участки работы (продажи, финансы, производство, контроль качества продукции). Теперь к решению оперативных вопросов меня привлекают все меньше. Появившееся время использую для стратегического планирования. И я начал получать удовольствие от появившихся полноценных выходных дней.

Юлия Алексеева

Юлия Алексеева

Соучредитель и генеральный директор компании ZABUGOR.COM Luxury Travel Club

– С момента образования компании я была наемным сотрудником и выполняла обязанности генерального директора. Хотя де-факто выполняла еще и функции владельца, даже не задумываясь о том, что это вовсе не мои должностные обязанности. Для меня было нормой, что человек, нанявший меня на работу, доверил мне самой выбирать: что и кому продавать, как строить кадровую и учетную политику, как обеспечивать экономическую и юридическую безопасность, какие проекты начинать и с каким уровнем риска и т.д. Я попросту не осознавала, что бывший учредитель снял с себя обязанности владельца, переложив их на меня, и по сути выполнял роль инвестора.

Два года назад с еще двумя сотрудниками мы выкупили компанию у бывшего владельца – я стала совладельцем. Мы изучили обязанности владельцев и директора и разделили их между тремя учредителями. Сейчас я отвечаю за стратегию, построение компании, нематериальные активы, экономическую и юридическую безопасность, набор ключевых сотрудников и т.д. С перераспределением функций появилось больше возможностей, чтобы «смотреть вперед». Меньше времени уходит на оперативное управление, больше – на систематизацию, бизнес-процессы, стандарты работы. Сейчас наша компания осуществляет проекты, о которых еще год назад не могла и мечтать.

Алексей Ивасюк Основатель компании «Гармония уюта» (производство, монтаж и установка натяжных потолков)

Алексей Ивасюк

Основатель компании «Гармония уюта»

– Компания на рынке с 2008, сейчас работает 78 сотрудников. Долгое время я был одновременно и директором, и владельцем – я не мог осуществлять стратегию. У меня были какие-то далеко-далекие планы и ежедневная рутина. Т.е я каждый день как будто нырял в воду и постоянно что-то разгребал, а чтобы вынырнуть и посмотреть на бизнес, на бизнес-процессы, что-то с ними сделать, улучшить эффективность – на это не хватало времени. Поэтому я стал своеобразным узким местом, куда стекаются все потоки.

Тогда я и осознал, что мне нужна команда, исполнительный директор, который будет этой командой управлять. А я смогу  строить стратегические планы, внедрять их, контролировать, координировать, заниматься развитием. Я осуществил это.

За последний год я передал (и продолжаю передавать) часть управления – руководители производства, продаж закрывают вопросы оперативной деятельности. И самая радостная для меня новость – я поставил директора. Появилась совсем другая свобода, другое будущее у компании – оно более реальное и более агрессивное в развитии. Поэтому всем советую.

probusiness.io

Как ладить с собственником бизнеса

Без понимания человеческих особенностей собственника бизнеса ни карьеру сделать в организации невозможно, ни ее корпоративную культуру понять.

Так что, если вы настоящий HR-директор, серьезный консультант или топ-менеджер, работающий в/с «авторской компанией» с активным собственником бизнеса, никакие глубины понимания вас испугать не должны. Но что такое «человеческие глубины»? Мне нравится модель человека в сравнении с земным шаром.

Собственник бизнеса как земной шар

Упрощая, земной шар состоит из трех частей. На поверхности жесткая кора. Для человека это привычное поведение, поступки, действия и слова. У одного откровенные и ясные (земная кора поднимается в виде голых скал), у другого их сразу и не различишь под «лесными зарослями», а то и под «глубоким океаном».

Под твердью земной коры вязкая магма эмоций, чувств. Когда земная кора не выдерживает давления магмы эмоций, она разламывается, и наружу вырывается лава — поведение становится непредсказуемым.

И, наконец, твердое металлическое ядро символизирует истинную сущность человека, его корневые ценности, убеждения, верования, установки и предрассудки — то истинное, к которому можно приблизиться лишь через развитие глубокой осознанности. В ядре находятся ценности, базовые установки, варианты ответов на данности и вызовы человеческой жизни, на ее экзистенциальные вопросы.

Еще у Земли есть магнитное поле — эфемерный слой, защищающий все живое на Земле от жесткого космического излучения.... У человека это можно назвать «аурой», «энергетикой», но мне ближе понятие личного бренда — образа человека в головах окружающих, помогающий им принимать решения, как действовать в отношении его в ситуациях выбора.

Я еще не видел собственника бизнеса, да и просто человека, способного одинаково эффективно появляться на всех четырех уровнях.

Личный бренд собственника бизнеса

Про собственника бизнеса, проявляющегося на уровне магнитного поля — личного бренда — обычно ходит масса историй: и о том, как он кого-то помиловал, и о том, как он из-за чего-то вспылил, и о том, как он ловко и красиво разобрался со сложной ситуацией. У сотрудников есть сложившийся образ собственника бизнеса и они пытаются под него подстроиться.

Они знают, что в такой ситуации будет орать, в другой будет доволен и так далее… Дальше пытаются создавать благоприятные для себя ситуации и избегать нежелательных. На уровне «стимул—реакция» для сотрудников его поведение абсолютно понятное. Им хорошо известно, в какие эмоциональные состояния он, бывает, западает, и, соответственно, когда с каким вопросом к нему нужно подходить, а когда ему лучше на глаза не попадаться.

Говорит он больше лозунгами или короткими проповедями, содержание которых натаскал из популярных бизнес-книжек или из обучения на курсах и в бизнес-школах (и чаще всего почему-то в Сколково). Он сыплет идеями, требует их немедленного воплощения и, если есть ресурсы, не жалеет для их воплощения денег, но не поверяет, насколько они адекватны для текущего состояния организации, и (поэтому?) идеи воплощаться не успевают, но он быстро генерит новые.

О таких собственниках бизнеса по рынку идет молва – из уст в уста передаются различные истории о проявлении ими воли, креативности или самодурства. Чаще всего это внутренне очень одинокие человеческие существа, не способные выстроить полноценные отношения с другими, но пытающиеся активно использовать их. Харизма таких собственников бизнеса сколь завораживает, столь же и пугает.

Поведение собственника бизнеса

На уровне коры — поведения – собственник бизнеса ориентирован только на измеримые результаты. Говорит он исключительно «бизнесово» — ничего личного. Собственник бизнеса требует только объективных результатов, интересуется лишь прибылью и другими объективными показателями, пытаясь выстроить с топами максимально сухие деловые отношения. Ничего личного, только бизнес.

Разумеется, в долгосрочной перспективе, в условиях постоянных изменений во внешней среде, на рынке, в чистом виде такого добиться невозможно – «люди, к сожалению, живые». «Объективность» сотрудники пытаются поддержать лишь в глазах собственника бизнеса, а на уровне общения друг с другом закипает «магма эмоций».

Из всех показателей успешности организации признает только финансовые и четко выверенные KPI. Постоянно призывает к рассудительности и сдерживанию эмоций. Что обычно ему самому не очень удается. Подчиненные осваивают навыки крючкотворства и софистики – чтобы убедить собственника бизнеса в чем-то требуется разводить еще те турусы на колесах.

Эмоции собственника бизнеса

На уровне магмы – эмоций собственник бизнеса уделяет много вниманию взаимоотношениям в коллективе, уместности или неуместности тех или иных шагов с человеческой точки зрения. Он думает больше не о достижении конкретных результатов (как тот, что проявляется на уровне коры), а о том, как развить имеющихся сотрудников до «нужного уровня» и где найти «настоящих сотрудников». Правда, требования к «настоящим» обычно сформулировать не может, так как ориентируется больше не на объективные показатели, а на собственные ощущения.

На уровне магмы, общаясь с собственником бизнеса, сотрудники особенно трепетно относятся к форме выражения своих мыслей и предоставления собственнику бизнеса информации, просчету и учету в каждой ситуации его интересов и интересов других ключевых людей — согласованию этих интересов для поддержания ровного эмоционального фона и, наоборот, их ущемления для провокации программируемых эмоциональных реакций. Подчиненные играют в «политику», тратя кучу времени на обдумывание не того, что сказать или сделать, а того, как кому и в какой форме что преподнести.

Сущность собственника бизнеса

И, наконец, редко встречающийся вариант собственника бизнеса, живущего и на уровне ядра — сущности, ценностей. В адаптивном варианте это человек, который смог вербализировать результаты своих сущностных поисков в виде системы принципов (например, на основе какого-то религиозного учения) и побуждающий сотрудников воплощать их в бизнесе. Сотрудникам ничего не остается, как следовать им – с радостью или добровольно-принудительно.

В неадаптивном случае собственник бизнеса мечется, пытаясь справится внутри себя с вечными ужасающими данностями экзистенциального одиночества — доверия, свободы – ответственности, неизбежности смерти и бессмысленности жизни (об этих данностях в следующем материале). Сотрудники искренне не понимают его, но как данность (простите за каламбур) принимают необходимость участвовать в общих собраниях, скатывающихся в обсуждение совершенно непонятно как относящихся к бизнесу вопросов.

Полноценного взаимодействия сотрудников с собственником бизнеса на уровне «ядра» внутри компании я не встречал – достигал его лишь как внешний коуч. Внутри компании оно, думаю, и невозможно, так как, в силу включенности в оргструктуры – полномочий, ответственности и стимулирования, легко вылетаешь на уровни магмы, коры, а, в экстремальных случаях, и магнитного поля.

Что делать топ-менеджеру, в частности директору по персоналу, с собственником бизнеса, проявляющимся в основном на уровне магнитного поля

На уровне магнитного поля собственника бизнеса интересует то, какое впечатление о себе создает его компания и каждый отдельный сотрудник, какая в компании корпоративная культура. Ведь корпоративная культура – это «усредненное магнитное поле сотрудников организации». Как и насколько каждый сотрудник вписывается в корпоративную культуру?

Для такого собственника бизнеса формирование подобающего «магнитного поля» всей организации – корпоративной культуры – становится ключевой задачей для директора по персоналу. Ну и любой его топ прежде всего должен заботиться о впечатлении, которое производит он сам и его сотрудники.

Что делать топ-менеджеру, в частности директору по персоналу, с собственником бизнеса, проявляющимся в основном на уровне коры

К коре относится поведение сотрудника, то, что он делает и говорит, те объективные результаты, которых достигает. Управлять корой кажется легко – через KPI’и, карты сбалансированых показателей… И во всех организациях от сотрудников требуют демонстрации определенной коры достижения результатов, соблюдения кодекса поведения, выполнения KPI… На уровне линейного персонала, например, консультантов в торговом зале, этим можно и ограничиться. В некоторых международных компаниях под одну гребенку пытаются причесать и сотрудников более высокого уровня.

Беда топ-менеджеров, а, в особенности, директоров по персоналу, выросших в компаниях собственников бизнеса, проявляющихся большей частью на уровне коры (или в публичных компаниях, которые любят концентрироваться на коре), в том, что когда, как носители желаемых технологий, они оказываются в частных российских компаниях, то не всегда понимают, что для успешной карьеры на новом месте, в компании с активным собственником, нужно идти глубже в магму неструктурированных эмоций и ощущений…

Что делать топ-менеджеру, в частности директору по персоналу, с собственником бизнеса, проявляющимся в основном на уровне магмы

Для собственника бизнеса бизнес больше, чем бизнес. Это его жизнь. Принцип «ничего личного» здесь не работает. И без включения эмоционального интеллекта топ-менеджеру в любой компании с активным собственником бизнеса, а особенно с собственником бизнеса, проявляющимся на уровне магмы, делать нечего. Нужно уметь читать между строк, заботиться не только о том, что ты говоришь и делаешь, но и как и с кем. — Осознавать свои эмоции и управлять ими. Осознавать эмоции и чувства других и управлять ими. Рассчитывать и прогнозировать свое воздействие на других.

Насколько и кому необходимо работать на уровне магмы, разумеется, зависит и от компетентности на уровне коры. Например, руководитель одного бизнес-направления всегда рубит правду-матку, отстаивая свое мнение, не глядя на регалии и личности. Никакого социального интеллекта! Но ему это прощается, так как его бизнес-показатели превышают ожидания собственника бизнеса.

А бывает, приходит из международной компании директор по персоналу и начинает «внедрять инновационность» или «строить команду», как научилась на предыдущем месте работы. В результате – лишь еще большая закрытость и разобщенность старых сотрудников и репутация «массовика-затейника». Почему? Да, реагирует она лишь на прямые высказывания и явные поступки, но не идет в магму, не уточняет, какие хитросплетения эмоций и человеческих отношений стоят за, на первый взгляд, знакомыми ей словами.

А руководитель одной сервисной службы не всегда способен справляться со своими агрессивными «вулканическими извержениями», неподобающими в деловом взаимодействии поступков и осознает это (включая неумение справляться), но у собственника бизнеса на хорошем счету, так как на уровне коры он единственный, кто демонстрирует желаемую нацеленность на развитие бизнеса. Плюс, неплохо видит слабые стороны других на уровне магмы, что для собственника бизнеса, интересующегося развитием людей в организации, крайне важно.

Идеальных людей, одинаково хорошо действующих даже как на уровне коры, так и магмы, мало. А ведь есть собственники бизнеса, которым хочется большего – уровня ядра.

Что делать топ-менеджеру, в частности директору по персоналу, с собственником бизнеса, проявляющимся в основном на уровне ядра

Что такое работа с людьми на уровне ядра личности? – Постоянное осознание, осмысление, рефлексия, поиск своей и других самости, «истинного Я», пересмотр своих ценностей... Этот процесс, разумеется, бесконечен.

Зачем люди, погружающиеся на этот уровень личности, нужны в организации? Дело в том, что они находятся в постоянном поиске. Это люди, выходящие за рамки, за пределы «осязаемого», стремящиеся к «заоблачному», видящие возможности «голубых океанов», способные к бизнес-прорыву.

В чем может быть засада? Человек, сконцентрированный лишь на ядре личности, но не дружащий ни с ее магмой, ни с корой, как минимум, шизоид, если не шизофреник. – Излишнее погружение в ядро чаще всего приводит к неспособности к ясной коммуникации с окружающими. Его «прорывные идеи» будут вычурные, не реалистичные, так как рождаются не для достижения результата, а из стремления убежать от ужаса и неопределенности «обычной жизни».

Так что со специалистом по HR? Классический директор по персоналу обычно, насколько к этому способен, занимается магнитным полем организации – ее корпоративной культурой, но больше ассоциирует свою работу с KPI, грейдами, ассессментом, оргструктурой, ОТИЗом и всей остальной корой. Мудрый HR работает и на уровне «магмы», включая свой социальный и эмоциональный интеллект, и развивая его в ключевых людях организации.

А вот для работы на уровне ядра нужны уже особые люди. Обычного HR’а разговоры о таких глубинных вещах пугают. Слишком неопределенные они. Ведь он нутром чует, что ответственность за подбор и систему мотивации с него никто не снимет. А что делать на уровне ядра не понимает… Его такая неопределенность просто приводит в ужас. Разве что, если сам он когда-то «баловался эзотерикой»…

Но в компании с активным собственником бизнеса без соприкосновения с уровнем ядра, по крайней мере, самого собственника бизнеса, полноценной работы с организацией не получится.

Как уже упоминал, об этом подробнее в следующем материале.

delovoymir.biz

Как «играющий собственник» разрушает своими руками бизнес

Менеджмент 34427 expert-foto генеральный директор

Тот, кто учится, не размышляя, впадает в заблуждение. Тот, кто размышляет, не желая учиться, окажется в затруднении

Хун Цзыче

кому: собственникам, топ-менеджерам

Последствия от действий “играющего собственника” выглядят порой пугающеПоследствия от действий “играющего собственника” выглядят порой пугающе

«Личное усмотрение», или Источник взаимного недовольства между совладельцами

Совладелец компании пленных не берёт и в мелочах не ковыряется. Внезапно налетает как вихрь, раздавая поручения налево и направо всем, кто попался под руку. Что делать если так управляют ваши партнёры или, прости господи, вы сами?

“Играющий собственник” — один из партнёров-владельцев фирмы или её единоличный хозяин, который участвует непосредственно в управлении компанией. В этом случае значение имеет не занимаемая должность “игрока”, а каким образом собственник осуществляет управление: по формализованным правилам или исключительно “на своё личное усмотрение”.

Там, где управляют на основе “личных усмотрений”, обычно богатое поле для конфликтов

О том, к чему приводит “личное усмотрение” и как от него перейти к управлению по чётким правилам, и пойдёт речь в моей статье. Материал будет особенно полезен в ситуации, когда в компании ​несколько совладельцев​и у каждого есть “своё усмотрение”, а также личное мнение о том, насколько качественно свои роли играют остальные партнёры. В этом случае между акционерами растёт взаимное недовольство и недопонимание. На мой взгляд, представленная ниже информация может помочь совладельцам договориться между собой.

Материал будет полезен и топ-менеджерам, т.к. показывает общую модель последствий нарушения субординации и хаотичного перескакивания между уровнями управления, чем бывает грешат как вышестоящие “наёмные менеджеры”, так и средние руководители.

Но вначале небольшая пьеса в трёх актах, в которой “играющий собственник” Василий Петрович пытается навести порядок и что из этого выходит.

Оглавление статьи

Акт 1. Типовой «рабочий день» в компании

Действующие лица: дезорганизованные сотрудники. Занавес открывается.

Одни сотрудники мечутся, мучительно выбирая - чьи же поручения и какие задачи выполнять в первую очередь: "срочно позвонить клиенту, чтобы решить с ним критическую ситуацию" или “выполнить свежеполученное распоряжение собственника купить лампу в магазине и вкрутить её в коридоре, т.к. не должно быть там перегоревших ламп".

Другие работники идут пить кофе с заготовленными пуленепробиваемыми отговорками для своего руководителя в стиле “босс мне поручилил другую задачу, поэтому я и не успел”.

Третьи же, не мудрствуя лукаво, выбирают для выполнения только те задачи, которые приходятся им больше всего по душе, наиболее комфортны и требуют наименьших усилий. Благо, есть из чего выбирать: те, что были поставлены в начале недели руководителем, или те, что поступили сегодня с утра от проходившего мимо собственника.

Как вы думаете, какова вероятность того, что в этих условиях наиболее приоритетные и важные задачи для компании будут выполнены своевременно и с должным качеством?

Акт 2. Таинственный визитёр

Действующие лица: визитёр, расслабившиеся сотрудники.

Зажужжал мотор поднимающегося лифта. Бесшумно открылась входная дверь на этаж. Лишь скрежет молнии закрывающегося кармана сумки, где хранилась пластиковая карточка, нарушил гробовое беззвучие на долю секунды.

По коридору раздались решительные и громкие шаги. Напряжённой рукой резко дёрнута ручка двери на входе в офис. Резко настолько, что дверь даже не успела скрипнуть, хотя её петли не смазывалась наверное с момента постройки бизнес-центра.

Бухгалтер Валентина Ивановна, стоящая в коридоре, мгновенно оборвала свой разговор с начальником клиентского отдела. Обе женщины поздоровались с вошедшим и полубегом поспешили занять места в своих кабинетах.

По коридору раздались решительные и громкие шаги...По коридору раздались решительные и громкие шаги...

По всем офисным помещениям прошёл лёгкий ропот, притихли доселе громкие и весёлые голоса, обсуждавшие последние светские новости и делившиеся опытом по воспитанию маленьких детей. В корпоративный скайп посыпались сообщения "пришёл сам", "внимание, В.П.", "полундра, закрывай соцсети!”. И только громкий стук по клавиатуре и отголоски телефонных переговоров прерывали воцарившуюся тишину.

Новенький сотрудник в своём кабинете перебирал в голове версии: в компанию внезапно нагрянула налоговая полиция или следователь по особо важным делам? Страхи усиливались: “А может быть… это пришли за мной из военкомата”? и новичок уже приготовился баррикадировать дверь, готовясь дать последний и решительный бой, прежде чем ему вручат под роспись повестку в армию.

Акт 3. Василий Петрович наводит порядок в своей компании

Действующие лица: собственник Василий Петрович, мобилизовавшиеся и напряжённые сотрудники.

Нет, это был не налоговый инспектор, и даже не посланник военкомата. В офис пришёл собственник компании — Василий Петрович. Он пленных не берёт и в мелочах не ковыряется. Внезапно налетает как вихрь, раздавая поручения налево и направо всем, кто попался под руку. После его визита офис превращается в "выжженную землю”, где никто не знает, за какую задачу ему браться и чьи распоряжения выполнять. А если так, то может быть проще ничего не делать?

Отдавая короткие, ёмкие и грозные распоряжения, Василий Петрович конечно же не интересуется,какие задачи есть на сегодня у попавшегося под руку сотрудника и какой приоритет они имеют. А зачем? “Они сами должны сообразить, я им за это и плачу”

Проведя пару трудовых дней в "поте лица" и оставив после себя дезорганизованных сотрудников, Василий Петрович теперь спокойно может заняться своими делами. Теперь 2 недели сотрудники будут разбираться, что и как им делать, и уж тем более им будет не до вопросов к Василию Петровичу, на которые он отвечает кратко: “Разбирайтесь сами! За что я вам плачу!”. Нет, бардака Василий Петрович в своей компании не допустит. Через 2 недели он вернётся и снова "наведёт порядок".

О проблеме «играющего собственника» со всей серьёзностью

Надеюсь, что с помощью трёх актов (получилась почти что пьеса) и весьма ярких эпитетов мне удалось раскрыть проблему “играющего собственника” даже тем, кто не привык “смотреть в зеркало”. К сожалению, образ из пьесы взят не из моего воображения, а из практики.

В большинстве компаний, которые обращаются ко мне за консультациями по внедрению регулярного менеджмента, проблема “играющего собственника” существует в том или ином виде. Да что там говорить, было время, когда и я вёл себя так в своём бизнесе. Так что прочувствовал всю прелесть последствий на своей шкуре.

Упорядочить работу наёмного руководителя значительно проще

Проблема “играющего собственника” возникает из-за того, что будь на его месте какой-либо другой руководитель, его было бы гораздо легче “поставить на место” и упорядочить его работу. Но собственник или совладелец, как правило, имеет абсолютную власть в компании, мало кого слушает да и у подчинённых далеко не всегда хватает смелости обрисовать своему руководителю реальную картину, ибо за это можно поплатиться своим рабочим местом.

Прежде чем перейти к алгоритму устранения проблемы, предлагаю подробнее погрузиться в исследование причин и последствий.

Варианты участия собственников в деятельности компании

  • Собственник не занимает формально никакой должности, но активно вмешивается в процессы, не согласовывая свои действия с ответственными за процессы, непосредственными руководителями сотрудников и топ-менеджерами компании. В этом случае возникает проблема “играющего собственника”.
  • Собственник занимает некую должность (например, генерального директора), но постоянно "вылезает" за её рамки, перепрыгивая различные уровни управления с теми же самыми шаблонами поведения, как и в предыдущем пункте. Естественно, это также приводит к проблеме “играющего собственника”.
  • Действия собственника в рамках управленческой деятельности подробно описаны, формализованы и согласованы на всех уровнях системы управления компанией. В этом случае я буду употреблять термин “управляющий собственник”. Далее речь пойдет именно о том, как из “играющего собственника” стать “управляющим собственником”.

Классификация “играющих собственников”

  • “Перелётная птица”. Признаки: прилетает как вихрь, также и улетает. Через некоторое время возвращается. Типовые проблемы такого собственника: начинает заниматься параллельными бизнесами, подменяет неинтересный и требующий сил процесс управления на “быстрые набеги”. При этом недовольны другие совладельцы, которые делегировали право заниматься бизнесом своему партнёру либо через устные договорённости, либо через назначение его на должность генерального (или какого-либо ещё) директора.
  • “Динозавр”. Признаки: ежедневно проводит полный рабочий день в офисе или в другом месте, где создал себе рабочее место (мне известны случаи, когда таким рабочим местом был личный кабинет на заграничной вилле). В отличие от “перелётной птицы”, вносит хаос ежедневно. Работа заключается в основном из двух составляющих: сам генерирует проблемы и сам же их потом решает. Типовые проблемы такого собственника: перегорает, теряет веру в бизнес, страдает нервным перенапряжением и срывами.

Последствия организационные от “играющего собственника”

  • Конфликт между приоритетами: у сотрудников НЕТ ясности, чьи приказы выполнять в первую очередь. На этой почве разрастаются внутренние конфликты в организации, так как на каждом уровне иерархии на этот счёт свое мнение.
  • Нарушение субординации: кто кому подчиняется? Кому отчитываться о выполненной работе и задачах? Как следствие, разрыв цепочки “поставленная задача → контроль выполнения”. Вместо того чтобы совместно работать над целями компании, средний менеджмент начинает грызню между собой за власть через право быть “ближе к телу”.
  • Падение авторитета как собственников (с точки зрения сотрудников, они “не могут договориться между собой, кто главный”), так и генерального директора (“не все распоряжения ген. директора можно выполнять”) и других топ-менеджеров, так и авторитета системы управления компании в целом (формирование негативных прецедентов и возможности прикрываться этим другими сотрудниками).

Последствия кадровые от «играющего собственника»

  • Сотрудники получают возможность выбирать те задачи, которые им нравятся (всегда есть отговорка для начальника “мне это сказал собственник”) и самостоятельно расставлять приоритеты, что приводит к убыткам для компании. На хорошем счету становится не тот, кто выполняет поставленные задачи, а тот, кого отметит собственник.
  • У бездельников, “сачков” и лентяев появляется отговорка: “мы не сделали это, потому что выполняли задачу, поставленную собственником”.
“Играющий собственник” своими руками готовит текст для объяснительных“Играющий собственник” своими руками готовит текст для объяснительных
  • Хорошие же специалисты попадают в ситуацию “что бы ты ни делал, всё равно будешь виноват”. Часть из них пытаются выполнить всё, что “прилетело” и от собственника, и от начальника, в итоге дела оказываются заваленными по всем фронтам. Вторые выбирают задачу одного из постановщиков и делают её качественно, но это приводит к недовольству другой стороны, которая требует впредь делать приоритетными именно её задачи. В итоге специалисты становятся демотивированными и начинают покидать организацию.

А есть ли польза от действий «играющего собственника»?

Несмотря на обилие негативных последствий, в своих действиях “играющий собственник” руководствуется, как правило, всё же благими намерениями. У намерений есть, на первый взгляд, железобетонное основание: уж кто как не собственник небезразличен к своему детищу и поэтому увидит первым недостатки и ошибки в работе сотрудников и бизнес-процессах.

А если собственник не вмешается, то этого не исправит никто, а если и возьмутся, то будут делать это “сто лет” и тогда компания, возможно, уже успеет понести значительный денежный и репутационный ущерб.

Значит надо всё-таки вмешиваться “играющему собственнику”? Ответ будет неожиданный: “Да, необходимо!”. Вопрос только в том, каким образом это делать. В этом и есть задача: вмешательства владельца компании преобразовать из деструктивных в созидающие, из “играющего собственника” перейти в “управляющего собственника”.

Возможные причины действий «играющего собственника»

Есть две основные причины такого поведения “играющего собственника”:

  1. Из добрых побуждений и без задней мысли (недостаточность управленческих компетенций).
  2. Из-за целенаправленного избегания формализации действий и распределения ролей. Это позволяет избегать какой-либо ответственности за свои действия перед другими акционерами и в тоже время решать свои личные задачи (сколачивать свою команду; заниматься делами, которые более интересны: как личными-семейными-хобби, так и открывая дополнительные бизнесы) и при этом получать полноразмерное вознаграждение.

Как понять в чём причина на самом деле? Увы, на прямой ответ редко приходится рассчитывать. Но есть другой способ узнать.

За разницей в методах решения задач (проблем) нередко стоит разница в целях. Если после предложения уточнить роли и озвучивания детального алгоритма, который представлен ниже, ваш партнёр продолжает утверждать, что “всё это нецелесообразно” и его и так всё устраивает, то возможно это тот самый случай разницы целей.

Естественно, любая формализация ответственности, функциональных обязанностей и полномочий значительно сокращает “поле для манёвра”, а значит и “поле власти” конкретного человека. Так что будьте готовы и к противодействию.

Алгоритм действий по избавлению от проблем «играющего собственника»

Не рассчитывайте, что алгоритм поможет в 100% случаев. Скорее он будет путеводной звездой для вашего собственного сценария действий в конкретной ситуации. Вероятность успеха будет значительно выше, если действия по ликвидации проблем будут выполняться в рамках более глобального проекта — внедрения регулярного менеджмента (об этом подробнее в статье “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): Подготовка, цели”).

1. Провести откровенный разговор с “играющим собственником”, озвучить план действий

Я рекомендую представить данный план действий “играющему собственнику” (если вы — единственный владелец, презентуйте план сами себе) в виде презентации, но не в формате ультиматума. Получится ли ему “продать” этот план, будет зависеть не только от ваших умений, но и от личных целей вашего партнёра. В подготовке вам поможет раздел “Возможные причины поведения играющего собственника”.

Реакция на ваши предложения поможет определиться с дальнейшими действиями. А дальше остаётся действовать по принципу “удерживай вредом, а двигай выгодой”.

Если “играющий собственник” руководствуется “благими побуждениями” и его цель — дальнейшее развитие бизнеса и рост прибыли компании, то предложенная технология гораздо быстрее и вернее поможет ему достичь этих целей. Значит и реакция скорее всего будет положительной. При обсуждении вам поможет перечень преимуществ.

Преимущества для “играющего собственника”, который борется за интересы компании
  • Получить организованный процесс по управлению, развитию и устранению узких мест в компании. За счёт устранения дезорганизации: сократить издержки, повысить производительность сотрудников и, как следствие, увеличить прибыль компании (а значит и собственных доход, как совладельца).
  • Снизить риски отставания компании от конкурентов и “вылета с рынка”. Особенно актуально, когда для собственника компания приносит основной или единственный доход.
  • Избавиться от чрезмерных требований со стороны совета директоров и других акционеров, не участвующих напрямую в работе компании. Раз функции “играющего собственника” не конкретизированы — с него пытаются спрашивать и за вопросы, к которым он не имеет никакого отношения.
  • Делегировать наёмным менеджерам часть функций, которые “играющий собственник” выполняет де-факто. А в оставшихся — планировать степень своего участия. “Перелётной птице” (см. классификацию выше) позволит сконцентрироваться на проектах, которые ему более интересны. “Динозавр” получит долгожданное освобождение от “офисного рабства” и возможность проводить время с семьёй и друзьями, путешествовать, уделять время хобби.

Если же поведение “играющего собственника” больше обусловлено личными целями и выгодами, а не компании — готовьтесь встретить решительное сопротивление. Совет акционеров преимущественно на вашей стороне? Тогда не оставляйте оппоненту пространств для манёвра и действуйте более прямолинейно (т.е. примите официальное решение совета акционеров по внедрению в действие плана). Если процент акций не в вашу пользу, тогда вас ждут долгие переговоры, метание из стороны в сторону и т.д.

Однако если “играющий собственник” немедленно согласился со всеми вашими доводами, — не торопитесь радоваться. Будьте готовы (и, естественно, предупредите об этом вашего коллегу), что о реальных его целях будете судить не только по словам, но и по фактическим делам и действиям (оценивая не только их с формальной точки зрения, но с содержательной).

2. Договориться о разделении ролей “собственника” и “наёмного менеджера”

Во время выполнения каких-либо действий или работы в компании, в том числе управленческих, человек играет роль сотрудника компании, ответственного за эту функцию.

Роли “собственника” и “наёмного менеджера” необходимо разделитьРоли “собственника” и “наёмного менеджера” необходимо разделить

Если он сейчас раздаёт указания топ-менеджерам и заместителям директора, то в данный момент он выполняет одну из функций генерального или исполнительного директора. Если ставит задачу напрямую менеджеру по продажам (без предварительного согласования с его руководителем), то — функцию начальника отдела продаж или директора по развитию. Перескакивание с функции на функцию и вносит ту самую дезорганизацию в работу компании.

Что такое “перескакивание с функции на функции”? По факту — превышение полномочий. Если таким образом поступает один из линейных сотрудников или руководителей, его достаточно быстро “ставят на место” коллеги из смежных подразделений, обратившись к вышестоящему руководителю с проблемой “товарищ лезет не в своё дело!”.

Перескакивание с функции на функцию — это превышение полномочий

Но когда “перескакиванием между функциями” занимается собственник — нет вышестоящего руководителя (разве что “совет директоров”), который мог бы на него воздействовать. Обратная связь от топ-менеджеров и сотрудников зачастую воспринимается как попытка ограничить возможность действовать по принципу “компания моя, делаю всё что хочу”.

Когда же другие совладельцы начинают спрашивать “играющего собственника” о конкретных делах (т.е. пытаются оценить качество его работы в роли “наёмного менеджера”), он сразу же прячется за роль “собственника”, при этом избегая держать ответ за определённые функции в компании.

Чтобы появилась возможность “спроса”, необходимо не только договориться о разделении ролей "собственника" и "наёмного менеджера”, но и о технологии их разделения.

3. Определить поле и правила игры для каждой из ролей (технология разделения)

Роль “собственник”: поле и правила игры

Играть роль “собственника” совладелец бизнеса будет только в двух случаях:

  1. На совете директоров (если его формат подразумевает участие совладельцев).
  2. На собрании акционеров. При совместной выработке стратегических решений вместе с другими совладельцами компании.

Таким образом будет ограничено поле игры для роли “собственника”. Правила для этой роли необходимо определить с помощью регламентации работы совета директоров и принятия стратегических решений.

Роль “наёмный менеджер”: поле и правила игры

Все остальные действия, кроме роли “собственника”, должны относиться к роли “наёмный менеджер”. Для этой роли вступают в силу правила и требования (официально закреплённые), ограниченные полномочия, регламенты и инструкции. Такие же, как и для других наёмных сотрудников компании. А если наёмный сотрудник будет выполнять ту или иную функцию лучше, то значит “играющий собственник” выполняет её неэффективно. И тогда возникает вопрос: может, эту функцию нужно передать наёмному менеджеру?

Для того чтобы понять, какие из функций на данный момент выполняет “играющий собственник”, необходимо распределить функциональные процессы в компании: отделить друг от друга такие задачи, как "поиск недостатков и перекосов", "разработка технологии их устранения", "внедрение разработанной технологии" и "контроль выполнения технологии, её администрирование", функцию "аудитор” и другие. Как это сделать см. статью “Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок”.

Определите для “играющего собственника” конкретный перечень задач, проектов и функций

Затем определить для “играющего собственника” конкретный перечень задач, функциональных процессов, программ и проектов, за которые он будет ответственен. Закрепить их за ним. Регламентировать, формализовать, описать принципы. Разработать схему субординации, исключающую конфликты между задачами.

В итоге “играющий собственник” постепенно станет “управляющим собственником”. Рассматривать отклонение от правил со стороны “управляющего собственника” нужно так же, как рассматриваются проступки других топ-менеджеров и сотрудников.

На совете директоров спрашивать за результаты выполнения распределённых функций и проектов как с “наёмного менеджера”. Если “управляющий собственник” участвует в обсуждениях на совете директоров, просить его уточнять, в какой роли он сейчас говорит: “собственника” или “наёмного менеджера”. Это позволит конкретизировать ответственность.

4. Оговорить условия прекращения контракта “наёмного менеджера”

Оговорить условия, при которых контракт в роли “наёмного менеджера” будет прекращён. В положительном случае: когда все функции переданы другим наемным менеджерам, процессы отлажены и делегированы. В отрицательном: при систематическом нарушение правил и регламентов, отсутствии достижения заранее оговорённых результатов и т.д.).

Хорошая практика - при заключении договорённостей сразу оговаривать условия их прекращенияХорошая практика - при заключении договорённостей сразу оговаривать условия их прекращения

Сценарий особенно актуален, когда совладельцев в компании несколько. Это позволит избежать разрастания конфликта, если “управляющий собственник” не сможет или в какой-то момент перестанет справляться со взятыми на себя функциями. В этом случае функции могут быть делегированы наёмным управленцам.

Фактически, оговаривание условий прекращение контракта — важный элемент управления ожиданиями. Про целесообразность управления ожиданиями я подробно писал в статье “Как управлять ожиданиями кандидатов на работу и сотрудников с помощью документа «Внутренний FAQ: типовые вопросы от сотрудников и ответы на них», и сэкономить нервы, время и деньги. Пример «боевого» документа”.

5. Внедрить “прозрачную” систему оплаты

Прозрачность системы оплаты в данном случае должна измеряться в реальной оценке пользы и работы, выполняемой совладельцем в роли “наёмного менеджера”. То есть не основываться на пожеланиях из разряда “хочу дополнительно 25% от чистой прибыли за то, что участвую в управлении”.

Поэтому предлагаю в качестве основы следующую схему оплаты:

  • Оклад. Схема такая же, как и у обычных сотрудников, и зависит от важности и сложности выполняемых функций, рыночной стоимости специалистов аналогичной квалификации и степени сложности их поиска.
  • Бонусы и премии в зависимости от достигнутых результатов. По такому же принципу как у других сотрудников, т.е. возможно выделение и процента от чистой прибыли. Важный принцип: человек должен действительно оказывать влияние на учитываемые результаты. Поэтому давать процент чистой прибыли за “управление автопарком вспомогательных машин” — это неправильная мотивация.
  • Бонус за "участие в активной работе и управлении компанией” (предусматривается только для совладельцев). Рекомендую выделять отдельный бонус только в тех случаях, когда участие собственника действительно жизненно необходимо для компании. В этом случае отдельный бонус поможет избежать претензий к другим акционерам (типа "вот я работаю, а вы — нет!”) и будет общим решением акционеров, а не его личным желанием. Если же объективная необходимость непосредственного участия “играющего собственника” отсутствует — определите промежуточный период действия бонуса (6-12 месяцев). Далее бонус либо убирается, либо задачи делегируются “наёмным менеджерам”.

Заключение, или Практическое задание

А вы - не “играющий собственник” часом? Если ответ утвердительный, рекомендую выполнить небольшое практическое упражнение:

  1. Выпишите ситуации, произошедшие за последнее время, в которых ваши роли собственника и наёмного менеджера явно смешивались.
  2. Проанализируйте как (случайно, преднамеренно) и зачем вы их смешиваете. Приносит ли это пользу вашей компании и что необходимо сделать лично вам для ухода от этой практики?

А теперь действуйте. Если среди ваших знакомых есть собственники, сделайте полезное дело, отправьте им ссылку на эту статью.

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

openstud.ru

Что должен делать владелец бизнеса — Internet Marketing

Что мне делать?

Этот вопрос дети часто задают своим родителям в детстве.

Если Вы продолжаете задавать себе этот вопрос во взрослой жизни — Вам попросту нужно хорошее место работы, где Вам всегда скажут, что нужно делать. Если Вы не видите развития и не способны управлять кораблем — Вы плохой предприниматель и никудышный руководитель.

Так ли это на самом деле, или нет, понять просто – достаточно посмотреть на то, чем Вы заняты.

 

Сегодня стало модным постоянно быть в мыле.

Все такие деловые, с утра до ночи в делах. Только почему-то денег от этого не прибавляется. Клиентов, собственно тоже. Так может есть смысл остановиться и проанализировать, чем все-таки необходимо заниматься для реального роста бизнеса истинному руководителю, а что попросту убивает Ваше время и никак не способствует росту дела.

 

  1. Встреча с Клиентами

Личная встреча с Клиентами – настоящая утопия для маленького и среднего бизнеса. Особенно, если Ваш бизнес легко может этого избежать. Конечно, если Вы архитектор, дизайнер или мастер, от которого напрямую зависит результат – это одно дело. Но, если у Вас есть компания, и услуги предполагают не Ваше личное исполнение, то заниматься этим лично — непростительно для бизнеса.

 

  1. Договоренности с партнерами и общение с подрядчиками

Личный контроль всего – это прекрасно. Жаль только, что ни на что другое, в таком случае, у Вас никогда не остается времени. Постоянные звонки, переписки и согласования съедают его беспощадно.

 

  1. Социальные сети 

Если Вы лично ведете все социальные сети – это весьма похвально. За исключением того, сколько времени это занимает. И есть ли реальная необходимость в том, чтобы это делали именно Вы?

Постулат руководителя гласит: не делай того, что возможно не делать.

Глупость и безответственность — говорить о том, что никто не сделает это лучше, чем Ты.

Не сделает? Ну и прекрасно, пусть сделает хуже!

А вот чего уж точно никто не сможет сделать — это заняться стратегией.

 

 

Что такое стратегия бизнеса?

Наверняка, Вы сотню раз слышали этот речевой оборот. Но мало понимаете, что он означает.

Представьте, что Вы отправляетесь в кругосветное путешествие. Есть миллион дел, которые Вам необходимо решить. Покупка билетов, бронь отеля, сбор вещей, составление мест посещений и т.д.

 

Все это текучка.

А стратегия одна – куда, собственно, Вы направляетесь, и сколько Вам для этого необходимо средств.

Все остальное – детали и сотни вариантов развития.

Ваша задача — проанализировать все, и выбрать наиболее подходящий. Все остальное сделает тур фирма, домработница и т.д.

 

 

Стратегия – это направление движения и список действий, которые необходимо совершить.

Это и есть ваша задача — задавать направление и принимать решения, когда ситуация меняется. А она это делает постоянно.

Вот и все.

Вы можете и должны контролировать и регулировать, но делать самому — крайне глупо. Потому что пока Вы сосредоточены на чем-то мелком, Вы не видите главного.

Представьте себе пилота на борту самолета, который решил поработать стюардессой, потому что считает, что никто так не побеспокоится о пассажирах, как он сам.

 

Самолет может попросту разбиться.

Потому что пилот плохой? Нет!

Потому что каждый должен заниматься своим делом.

 

 

Love Marketing — это особенное отношение к Клиенту, которое подразумевает личную заботу и любовь.

Создание особенного мира, в котором Вашим Клиентам всегда интересно.

Благодаря которому с Вами ему лучше, чем без Вас.

 

Но!

Все это должен встраивать руководитель в сам бизнес, словно вливая шампанское в один бокал, из которого оно затем растекается и наполняет целую хрустальную горку. Если Вы будете просто наливать его в каждый бокал и самостоятельно разносить гостям – Вы будете обычным официантом, не более того.

 

 

Именно стратегические действия ведут к самым значительным изменениям в Вашем бизнесе.

Руководитель – это человек, определяющий направление, задающий стандарты. Он принимает решения, для кого работает бизнес, что необходимо его Клиентам и как удовлетворить эти потребности сегодня, завтра, когда все изменится, и после завтра, если будут необходимы совсем иные перемены.

Именно поэтому Вы должны быть сильны и прокачаны во всех сферах. Вы должны быть лучшим игроком в своей команде.

 

Говорят, что важно обучать команду.

Да, в больших компаниях это реальная необходимость. Но лично я предпочитаю обучаться вместе с мужем, потому что точно знаю, что мы единственные сотрудники, которые никогда не решат уволиться. Хотя все мои тренинги обязательно проходит и моя команда.

 

Сколько обучаюсь лично я?

В месяц всегда прохожу один тренинг (чаще двухмесячный).

В день обязательно читаю хотя бы несколько глав из книги и смотрю бизнес видео, если не прохожу тренинг в этот день.

 

Ваш бизнес – это как Ваше тело.

Он всегда должен быть в тонусе.

Постоянные тренировки дают возможность расти и становиться мощнее. И спустя время показывают колоссальную разницу между теми, кто тренируется, а кто — нет.

Я лично веду тренинги уже шесть лет, обучила тысячи людей. Делаю это по одной причине – безумное желание видеть крутой и красивый бизнес вокруг себя, который создают счастливые люди. Я знаю, что бизнес может расти благодаря тому, что есть крутая идея и мощное желание для ее развития. Потому что сама сделала это.

Я отлично понимаю и вижу, чего не хватает сегодняшним предпринимателем. Я имею огромное количество знаний и энергии для того, чтобы добавить в Ваш бизнес недостающего и направить Вас в ту сторону, которая позволит отстроиться от конкурентов.

 

Чтобы реально изменить свои показатели, необходимо действовать незамедлительно.

Да, я понимаю, что рано или поздно каждый из нас упирается в стенку. Но и ее можно и нужно пробить! И это даже закаляет.

ermilovemarketing.com

Статьи юриста Алексея Дудина, Волгоград - Мои публикации

   

Автор: Дудин Алексей Юрист, бизнес-консультант Персональный сайт: www.adudin.ru

Статья опубликована:

  • в журнале «PROДЕНЬГИ», № 5 (13), 11-12.2011, стр. 37-39

Перефразировав известное выражение можно сказать, что собственниками бизнеса не рождаются, а становятся. И почти всегда владельцами бизнеса становятся, пройдя до этого определенный путь в качестве наемного специалиста или руководителя. Перейдя в новое качество, человеку требуется новое видение бизнеса — с точки зрения собственника. Знания, умения и навыки, полученные в ходе работы «наемником» с одной стороны помогают новоиспеченному владельцу бизнеса, а с другой стороны мешают, поскольку предполагают совершенно иное видение и понимание бизнеса, нежели чем нужно собственнику.

Думаю, что каждый согласится, что успешный спортсмен автоматически не становится хорошим тренером, а старательный ученик — талантливым учителем. Точно также наемный специалист или руководитель не становиться профессиональным владельцем, просто создав свою компанию. Для того чтобы добиться качественного перехода нужно сменить привычное видение и мышление на новое. Эта статья поможет вам это сделать. Если вы только что создали бизнес, то она поможет вам выбрать правильные ориентиры. В том же случае, если вы имеете определенный опыт владения бизнесом, то она поможет вам понять, в какой ситуации вы находитесь и куда стоит двигаться в будущем.

Бизнес для собственника или собственник для бизнеса?

Бизнес и его собственник очень тесно взаимосвязаны. С одной стороны опыт, амбиции, жизненные устремления владельца бизнеса определяют то, каким будет созданный им бизнес. С другой, то насколько успешно работает бизнес, определяет уровень жизни его собственника.

Однако, несмотря на тесную взаимосвязь, важно четко разграничивать жизнь бизнеса и жизнь его владельца. В жизни собственника помимо бизнеса может быть еще очень много вещей и дел, которые ему приносят удовольствие и на которые он может тратить свое время. Именно поэтому в отношениях бизнеса и его владельца акцент должен быть поставлен на том, чтобы бизнес «обслуживал» жизнь владельца, а не владелец «обслуживал» бизнес. Бизнес должен работать на владельца, а не собственник бизнеса должен быть его рабом. Бизнес должен давать владельцу доход больший, чем возможная наемная работа и при этом отнимать меньше времени. Он должен позволять его собственнику жить полноценной жизнью и получать от нее удовольствие, а не кружиться как «белка в колесе». Иначе, какой смысл в бизнесе, если, работая «наемником» можно работать с 8-00 до 17-00, имея при этом тот же доход и меньшее количество рисков?

Чтобы расставить все точки над «i» необходимо, во-первых, понять каким может быть положение собственника относительно бизнеса, во-вторых, найти ответы на вопросы о том каким бизнесом вам хочется обладать и зачем вам это нужно. Давайте начнем с первого вопроса.

Типовые ситуации

С определенной долей условности можно выделить четыре типовые ситуации, в которой может находиться собственник бизнеса. Две из них относятся к «работе в бизнесе», а две к «работе над бизнесом». Разумеется, между типовыми ситуациями существуют различные промежуточные положения.

Собственник бизнесаСитуация первая (Рис.1). Владелец бизнеса является «человеком-оркестром», т.е. главной «шестеренкой», приводящей бизнес в движение. Он выполняет функцию главного специалиста по любым вопросам. Во время работы его внимание «раздернуто» во множестве направлений. Его отсутствие в офисе означает остановку работы бизнеса или очень и очень существенное снижение оборотов бизнеса. Все процессы протекают стихийно и целиком и полностью «завязаны» на личных компетенциях его владельца. Жизнеспособность бизнеса определяются степенью работоспособности его владельца и мотивацией к продолжению деятельности. В подобной ситуации бизнес становится для его владельца «чемоданом без ручки», который и бросить жалко и нести тяжело.

Собственник бизнесаСитуация вторая (Рис.2). Владелец бизнеса является «боевым командиром». Он собрал команду сотрудников, наладил с ними и между ними взаимоотношения и занимается текущим управлением бизнеса. Работа компании идет за счет эффективной работы нескольких ключевых сотрудников и общей координации, осуществляемой собственником. Владелец бизнеса может позволить себе кратковременный отпуск. Все процессы протекают по прежнему стихийно и целиком «завязаны» на личных компетенциях его владельца и ключевых сотрудников. Жизнеспособность бизнеса определяются степенью работоспособности его владельца и лояльностью ключевых сотрудников. Уход из компании одного из «зазвездившихся» ключевых сотрудников серьезно снижает эффективность работы бизнеса. Особенно, если «звезда» оказалась из отдела продаж.

Владелец бизнесаСитуация третья (Рис. 3). Владелец бизнеса является архитектором системы. Он выстраивает и формализует бизнес-процессы, вводит необходимые регламенты и инструкции. В компании существует четкая структура. Имеются формализованные цели. Владелец работает не в бизнесе, а над бизнесом. Компания обладает командой необходимых специалистов, но уход кого-либо из них не является сверхкритичным для компании. Текущим управлением компании занимается исполнительный директор. Владелец контролирует ключевые показатели работы компании и ищет пути их улучшения. Он может позволить себе тратить на бизнес значительно меньше времени, чем если бы занимался оперативным управлением. У него имеется возможность посвящать время тем делам и занятиям, которым хочется. Бизнес обеспечивает жизнь владельца. В тоже время, его сильная погруженность именно в специфику имеющегося у него бизнеса ограничивает его возможности. Он ведет бизнес только в одном направлении.

Собственник бизнесаСитуация четвертая (Рис. 4). Владелец является «бизнес-системщиком». Он участвует в нескольких бизнесах. Он инвестор. Он может входить в уже существующие бизнесы (на правах мажоритарного акционера или участника, старшего партнера и т.п.), а может создавать новые бизнесы. Он умеет подобрать необходимых управленцев и контролировать ключевые показатели работы каждого бизнеса.

В тех случаях, где это необходимо он выстраивает бизнес-систему и производит ее отладку с тем, чтобы тратить на нее минимум времени и получать максимум финансового, репутационного и другого желаемого результата. Там где она есть, он может быть инвестором и просто получать свои дивиденды. Он может в любой момент легко отойти от дел. Пассивный доход, получаемый им достаточен для обеспечения финансовой свободы и ведения того образа жизни, который ему нравиться.

Ответы на важные вопросы

Для того чтобы правильно построить свои взаимоотношения с бизнесом, его владельцу важно как можно раньше сформировать четкое представление о том:

  • зачем ему бизнес,
  • каким должен быть его бизнес,
  • какой образ жизни он хочет вести, владея бизнесом.

Для того чтобы это сделать необходимо, выделите несколько минут времени и запишите на листе бумаги или в специально созданном на компьютере файле ответы на следующие вопросы:

  1. Зачем вам нужен бизнес (дело всей жизни, источник прибыли, актив на продажу и т.п.)?
  2. Сколько денег должен приносить вам бизнес и сколько при этом времени вы готовы тратить на бизнес?
  3. Опишите, какой образ жизни вы хотели бы вести. Где вы бы хотели жить? Каков ваш желаемый статус? Какими делами вы хотели, чтобы был занят ваш день?
  4. Каким вы хотите видеть свой бизнес? Размышляя над этим вопросом, найдите золотую середину, т.е. не сдерживайте себя — мыслите свободно и масштабно, но при этом и не стройте откровенных иллюзий о том, что через полгода вы будете мультимиллионером — владельцем транснациональной корпорации.
  5. Каковы ключевые вопросы бизнеса, в решении которых вы будете участвовать лично? Безусловно, количество таких вопросов должно быть минимально. Ваш бизнес должен быть способен работать без вас, даже если вы уедете на некоторое время.

Разумеется, при ответах на данные вопросы нужна ваша полная честность. Вы отвечаете на вопросы исключительно для себя. Чем более искренни вы будете, тем лучше будет ваш результат.

Если у вас к настоящему времени уже есть бизнес, то сравните, насколько различается ваше желаемое положение и фактическое. Если на сегодняшний день вы участвуете во всех бизнес-процессах вашего бизнеса и принимаете практически все текущие (оперативные) решения, то для того чтобы придти к желаемому положению, вам потребуется сначала формализовать имеющиеся бизнес-процессы, а затем постепенно, извлечь себя из значительной их части и освободить свое время. Освободив драгоценное время от «работы в бизнесе» вы сможете его использовать для «работы над бизнесом», с тем, чтобы он был более эффективным. Также вы сможете посвящать его тем делам, которые приносят вам удовольствие и позволяют чувствовать удовлетворенность жизнью. Ведь, как я уже говорил в начале, бизнес должен работать на его собственника, а не собственник должен быть рабом своего бизнеса, тратя на него свои силы, время и прочие ресурсы.

Поделиться в соцсетях:

 

www.adudin.ru


Смотрите также