12.6. Методы совершенствования бизнес-процессов. Совершенствование бизнес процессов


12.6. Методы совершенствования бизнес-процессов

Методы совершенствования бизнес-процессов могут быть разделены на два класса по продолжительности исполнения и степени изменений, которые вносятся в бизнес-процесс. Апи этом могут быть выделены краткосрочные и долгосрочные методы (рис. 12.2).

Рис. 12.2. Методы совершенствования бизнес-процессов

Методика быстрого анализа основывается на выявлении проблем, возникающих при реализации отдельных бизнес-процессов, поиске и анализе возможных вариантов решений для выделенных проблемных участков и оперативном внедрении мероприятий по их улучшению с привлечением экспертов.

В основе методики идеализации бизнес-процессов лежит широко используемый в рамках системного подхода метод идеальной системы, который заключается в попытке выработать идеальные бизнес-процессы. После того, как они разработаны, необходимо выделить только те их участки, которые невозможно непосредственно реализовать на практике.

Главной целью статистического управления процессами бизнеса является выделение факторов, влияющих на его эффективность, и классификация их на две группы: факторы, вызывающие хронический вариацию процесса бизнеса, и факторы, вызывающие спорадическую вариацию.

Анализ рабочих ячеек заключается в четком определении технических требований к изделию или услуге, которые необходимы для внутреннего или внешнего потребителя.

Метод структуризации функции качества позволяет определять взаимосвязи между требованиями и средствами их удовлетворения и проводить анализ выделенных взаимосвязей. Метод реализуется путем построения специальной таблицы (так называемого «дома качества»), в которой накапливаются результаты исследования бизнес-процессов.

Под перепроектированием бизнес-процессов понимается методика улучшения, основанная на детальном анализе всех существующих бизнес-процессов и предполагающая не создание принципиально нового варианта данного процесса бизнеса, а приведение уже существующего к виду, наиболее соответствующему стратегическим и оперативным целям организации.

Метод упрощения позволяет путем анализа и оптимизации бизнес-процессов добиться улучшения их показателей и повышения эффективности управления ими.

Бенчмаркинг является совершенствованием, направленным на поиск, оценку и обучение на основе лучших примеров ведения бизнеса конкурентами. Бенчмаркинг требует меньших затрат и менее рискованный, но его можно использовать только тогда, когда есть свободный доступ к информации о деятельности сторонних организаций, что на практике не всегда возможно.

Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых показателях результативности. Использование данного подхода позволяет посмотреть на цель бизнес-процесса по-новому, полностью игнорируя существующий порядок вещей. Риск реинжиниринга является достаточно большим, однако предпосылки неудач заключаются не в его загадочности, а в нарушении правил. Основное в стратегии управления реинжинирингом – избегать глобальных ошибок, которые могут быть следующими.

  1. Организация пытается улучшить имеющийся процесс вместо того, чтобы перепроектировать его. Это наиболее распространенная грубая ошибка. Не достигнув желаемых результатов, начинают использовать различные методики, направленные на улучшение деятельности, но, как правило, результаты их не удовлетворяют. Потерпев неудачу с другими улучшениями, организации традиционно избегают радикальной перестройки действий. Консерватизм объясняется тем, что имеющиеся процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой. Поэтому кажется, что частичное улучшение старых действий – более безболезненный и безопасный путь. Таким образом, для большинства организаций основной предпосылкой неудач реинжиниринга является использование частичных улучшений вместо радикальной перестройки.

2. Несистемный подход к восстановлению. Организации концентрируются только на перепроектировании действий, игнорируя все остальное. Реинжиниринг вызывает значимые конфигурации в таких сферах, как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок. Традиционно даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании действий, избегают проводить все необходимые конфигурации.

3. Неправильная оценка уровня корпоративной культуры организации. Для того, чтобы персонал удачно выполнял перепроектированые процессы, он должен иметь побудительные причины, причем недостаточно просто найти новый процесс, нужно, чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новейшие системы ценностей и убеждений. Другими словами, менеджеры обязаны заботиться не только о том, что происходит на рабочих местах исполнителей, но и о том, что происходит в их головах.

4. Непоследовательность освоения новаций, заключается в раннем завершении реинжиниринга и ограниченной постановке задачи. Опыт показывает, что часто организации отказываются от реинжиниринга при появлении первых проблем. И даже положительные результаты иногда не мотивируют руководство к закреплению новых образцов поведения персонала, обеспечению условий удобной работы в новейших условиях. Реинжиниринг будет неэффективным, если задача, ограниченная сферой его действия, поставлена очень узко.

5. Нерациональное распределение задач по освоению инноваций. Попытки выполнить реинжиниринг не сверху вниз, а снизу вверх неэффективны по двум причинам. Первая заключается в том, что менеджеры этих уровней не обладают той широтой взглядов на деятельность организации, которая нужна для реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием функций, выполняемых ими в собственном подразделении. Они, как правило, лучше других понимают локальные трудности собственного подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые стороны. Менеджеры среднего и нижнего уровня удачно осуществляют частичные улучшения, но не реинжиниринг. Вторая причина заключается в том, что бизнес-процессы пересекают организационные границы, то есть границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровней не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации действий. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня.

6. Недостаточное ресурсное обеспечение инноваций. Существенное повышение эффективности деятельности организации, являющееся следствием реинжиниринга, нереально без значительных инвестиций в его проведение.

7. Планирование момента начала мотивации. Шансы на удачный реинжиниринг заметно снижаются, если известно, что руководитель организации через год или два уволится. Исходя из того, что реинжиниринг обязательно повлечет за собой изменения в структуре организации, ее управляющих системах, то руководитель может не захотеть брать на себя обязательства, ограничивающие его преемника.

8. Личностные трудности восстановления. Попытка провести реинжиниринг, не задев прав других людей, не может привести к положительному результату. Угодить всем достаточно сложно, поэтому приходится либо откладывать реинжиниринг, либо последовательно проводить только частичные конфигурации. Организация отступает, когда встречает сопротивление работников, недовольных последствиями реинжиниринга.

studfiles.net

6.2.5. Совершенствование бизнес-процессов

Стремительные изменения, происходящие в экономике, разрушают привычно стабильную внешнюю среду организаций.

В новых условиях хозяйствования предприятия вынуждены постоянно приспосабливаться к быстро меняющимся правилам ведения бизнеса для того, чтобы удержать свои рыночные позиции и противостоять стремитель­но возрастающей конкуренции. К новым правилам ведения бизнеса отно­сится и постоянное совершенствование системы управления предприятием.

Из-за жесткой конкуренции и динамичной внешней среды предприятия вынуждены постоянно совершенствовать бизнес-процессы. Рассмотрим основные способы улучшения бизнес-процессов.

Автоматизация бизнес-процессов (business process automation, ВРА) предполагает применение информационных технологий, для того чтобы сделать существующие бизнес-процессы более эффективными. В ходе автоматизации сами бизнес-процессы обычно остаются неизменными, но сам поток работ, выполняемый ранее "вручную", частично или полнос­тью переносится на компьютер.

Сокращение затрат (cost reduction) — метод, в ходе которого принято анализировать существующие процессы с целью обнаружения устранимых видов затрат, не изменняя при этом традиционный способ выполнения бизнес-процесса.

Непрерывное улучшение процессов (continuous process improvement, CPI) предполагает долгосрочное и постепенное повышение эффективности бизнес-процессов. Подобный подход к совершенствованию бизнес-процес­сов широко распространен в Японии и других странах Тихоокеанского региона.

Следующие два метода совершенствования бизнес-процессов основаны на предположении важности качества в широком смысле слова для успеха предприятия на рынке — улучшение качества (quality improvement, QI) и всеобщее управление качеством (total quality management, TQM). Цель обоих методов — добиться качества через улучшение существующих бизнес-процессов, продолжая традиции "непрерывного улучшения процес-сов .

Реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering, BPR) — новый подход к улучшению бизнес-процессов, появившийся в начале 90-х годов XX в. BPR изменяет способ выполнения бизнес-процес­са, делая его более эффективным. Следствием этого может стать сокраще­ние затрат, другим возможным — повышение производительности, улуч­шение качества, уменьшение количества ошибок, потерь или брака, сокра­щение численности персонала, повышение уровня удовлетворенности по­требителей.

Информационные технологии (ИТ) предоставляют инструменты со­вершенствования бизнес-процессов и играют четыре важнейшие роли в проектах их улучшения.

  1. ИТ как основа для построения новых процессов. Информационные технологии делают возможными новые процессы, помогают сформировать инновационные бизнес-процессы, которые нельзя построить иначе. Внед­рение новейших информационных технологий позволяет упростить суще­ствующие бизнес-процессы, повысить их эффективность либо просто заменить принципиально новыми бизнес-процессами. Например, широкое распространение электронной почты кардинально изменило многие про­цессы в отделах снабжения, маркетинга и сбыта, поскольку коммуникации с поставщиками и заказчиками стали более простыми и надежными. Одновременно электронная почта заняла важное место в процессах достав­ки информации и принятия решений, потеснив традиционную почту, факсимильную и даже телефонную связь.

  2. ИТ как средство управления проектами. Информационные техно­логии содействуют управлению проектами совершенствования бизнес-про­цессов, помогают анализировать существующие и определять новые про­цессы. Существующие в этой области программные средства можно услов­но разделить на две категории. Первая категория — программные средст­ва, позволяющие управлять любыми проектами. К таким продуктам относится, например, Microsoft Project. Базирующийся на принципах сетевого планирования и управления продукт позволяет детально плани­ровать и управлять по ходу выполнения проекта всеми имеющимися в наличии задачами и ресурсами, не нарушая намеченные сроки и заплани­рованный бюджет. Ко второй категории относятся специфические для проектов реинжиниринга бизнес-процессов средства, позволяющие моде­лировать существующие бизнес-процессы предприятия, а затем на основе анализа модели "что, если" рассматривать различные варианты, возмож­ных бизнес-процессов и выбирать оптимальный вариант.

  3. ИТ как средство электронных коммуникаций. Информационные технологии сближают людей, объединяя их электронным способом и позволяя плодотворно работать, не видя друг друга. В настоящее время существует огромное количество широко распространенных коммуникаци­онных технологий, среди которых локальные вычислительные сети, уда­ленный доступ через модем, телефонная, факсимильная, пейджинговая, сотовая и спутниковая связь и, конечно, всемирная сеть Интернет, которая представляет собой целый спектр мощных коммуникационных технологий. Одна из последних информационных технологий из палитры Интернет — компьютерная телефония, обеспечивающая практически такое же качество соединения, как и обычная телефонная связь.

4. ИТ как средство построения корпоративных информационных систем (КИС). Информационные технологии помогают связать на основе единой корпоративной информационной системы различные направления бизнеса. Множество компаний — производителей программного обеспече- ния, такие, как "SAP", "IBM", "BAAN", предлагают интегрированные программные решения в области КИС. Например, информационная сис- тема R/3 компании "SAP" содержит несколько десятков модулей, охва- тывающих практически все виды деятельности крупной корпорации. Такое комплексное применение новейших информационных технологий позволя­ет резко увеличить эффективность функционирования предприятия в целом.

studfiles.net

Методы совершенствования бизнес-процессов

В данной статье рассмотрены основные методы совершенствования бизнес-процессов на предприятии.

Применение процессного подхода к управлению организацией является эффективным инструментом адаптации к внешней среде. Совершенствования бизнес-процессов, способствуют изменению функционирования организации и сокращения временных затрат для потребителя. В качестве ключевого фактора выбора метода совершенствования процессов выделен жизненный цикл бизнес-процесса [1].

В условиях динамично развивающейся рыночной среды вопросы выбора эффективных методов управления организацией выходят на первое место. В менеджменте сложились два принципиальных подхода к организации системы управления:

  1. Функциональный подход: деление организации на функции и подразделения, где каждая организационная единица замкнута на выполнении своих функций и обязанностей в отрыве от других исполнителей и потребителя.
  2. Процессный подход: выделение в организации сети бизнес-процессов, каждый из которых характеризуется наличием входа (ресурсы организации), технологией преобразования ресурсов, выхода (готовая продукция либо услуги), владельца, критериев оценки эффективности и результативности.

Цель формирования бизнес-процессов — удовлетворение требований потребителей. Эффективность и актуальность процессного подхода в настоящее время уже никто не ставит под сомнение. Менеджмент процессов постоянно дополняется и изменяется в соответствии с требованиями конкурентной среды. Наибольшее внимание заслуживает изучение методов, способствующих планомерному и результативному изменению бизнес-процессов в организации. Данные методы позволяют успешно совершенствовать систему бизнес-процессов, однако стоит принять во внимание, что правильность выбора того или иного метода обусловлена многими факторами. К примеру, статистическое управление процессами целесообразно использовать, когда организация оперирует показателями, поддающимися исчислению[3].

Жизненный цикл бизнес-процесса включает в себя следующие стадии:

  1. Определение процесса — выявление входов, выходов, ресурсов, взаимодействие с другими процессами, его регламентация и стандартизация. Основная цель: достижение новых целей и решение задач.
  2. Развитие процесса — адаптация процесса к требованиям потребителей.
  3. Стабильное функционирование процесса.
  4. Снижение эффективности процесса — снижение показателей результативности и эффективности процессов по причине неудовлетворенности потребителей, что является при- чиной его ликвидации, либо коренного преобразования.
  5. Ликвидация или реорганизация процесса — появление нового процесса, отсутствие необходимости в процессе.

Метод анализа рабочих ячеек делает акцент, прежде всего на технической составляющей бизнес-процессов, то есть за основу совершенствования берутся в первую очередь технические требования к продукции для удовлетворения требований потребителей [2].

Анализ рабочих ячеек предполагает проведение следующих этапов:

  1. Создание ячейки (группа работников, выполняющих комплекс заданий и имеющих хорошо определенные входы и выходы).
  2. Выявление потребителей и формулирование требований к продукции или услуги.
  3. Выявление поставщиков и формулирование требований к сырью и материалам.
  4. Определение процессов, в которых осуществляется преобразование входов в вы ходы.
  5. Определение и использование показателей для мониторинга совершенствования удовлетворенности потребителя и внутренней эффективности производительности.

Методы совершенствования бизнес-процессов. Постоянный мониторинг, выработка предложений по улучшению и их внедрение. Анализ рабочих ячеек позволяет перестраивать и совершенствовать бизнес-процессы в соответствии с требованиями и ожиданиями потребителей.

Применение метода анализа рабочих ячеек является наиболее предпочтительным на первой стадии жизненного цикла в связи с тем, что правильное определение требований потребителей и дальнейшее моделирование процесса полностью обусловливает эффективность формирования нового процесса. Назначение метода упрощения заключается в сокращении потерь и расходов элементов бизнес-процесса. Упрощенный процесс более стабилен, понятен и гибок [4].

Методы совершенствования бизнес-процессов, наряду с отличиями, имеют ряд общих характерных особенностей, которые были определены в процессе анализа литературы и публикаций, посвященных проблеме совершенствования процессов деятельности организаций. Эти особенности отражают ряд требований, которые учитывают команды, совершенствуя процессы.

Совершенствуемые процессы должны удовлетворять современным требованиям к качеству, сервису, гибкости и низкой стоимости, а также быть понятными. Несмотря на интеграцию работ, в бизнес-процессах сохраняется требование простоты конкретного задания.

Несколько работ объединяются в одну. Различные ранее работы (задания) интегрируются. Функции нескольких специалистов, входивших в разные подразделения, объединяются в работу, выполняемую одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных [2].

Клиент процесса должен выполнять изменяемый процесс. Это требование, которое должны учитывать при совершенствовании процессов, предполагает, что клиент процесса должен быть больше вовлечен в процесс, чем ранее. Это достигается посредством учета требований клиента к результату и ходу процесса.

Таким образом, эффективность и актуальность использования того или иного метода улучшения процессов напрямую зависит от правильной идентификации стадии жизненного цикла процесса в организации. Выбор метода должен быть обусловлен условиями и факторами, которые влияют на функционирование процесса. Неверное управленческое решение может привести к потерям конкурентных преимуществ и позиций организации.

novainfo.ru

от традиционных методов к бенчмаркингу (Агафонова В.В. ) / Креативная экономика № 2 /2008 — Издательство «Креативная экономика»

Под воздействием    колеблющегося спроса на продукцию, а также диверсификации факторов производства и методов обслуживания потребителей российские предприятия все чаще сталкиваются со снижением конкурентоспособности, уменьшением своей доли рынка, падением уровня рентабельности производства. Это вызывает необходимость быстро и с минимальными затратами проводить изменения системы управления, и, в первую очередь, совершенствовать бизнес-процессы предприятия.

Общепринятыми являются следующие этапы совершенствования бизнес-процессов:

  • определение приоритетных бизнес-процессов в направлении совершенствования;
  • анализ бизнес-процессов и выявление их сущности;
  • генерация идей по совершенствованию бизнес-процессов;
  • генерация постановок задач совершенствования бизнес-процессов.

Для каждого этапа характерно использование соответствующих методов коллективного принятия решения.

На стадии определения приоритетных бизнес-процессов в плане совершенствования предпочтительным является метод выявления критического инцидента [1].  Цель этого метода обнаружить на основе опросов персонала часто повторяющиеся проблемные процессы или отдельные эпизоды деятельности. При сборе данных используются контрольные  листы, содержащие всю информация по бизнес-процессам.

Для анализа бизнес-процесса и выявления его сущности  применяются коллективные методы принятия решения. Наиболее используемый метод - построение диаграммы Исикавы, с помощью которой можно определить все причинно-следственные связи, влияющие на проблемный процесс. Если построение диаграммы Исикавы не приводит к желаемому результату, применяют диаграмму связей, которая  позволяет установить связи в сложной проблеме.

Диаграмма шести слов основана на применении формулирования вопросов по известной формуле 5W1H (вопросы со словами Why?(Почему?), What?(Что?), When?(Когда?), Where?(Где?), Who?(Кто?),  How?(Как?)) [2]. Использование данной диаграммы позволяет рассмотреть проблемный процесс  со всех сторон и учесть все факторы, влияющие на нее.

На стадии генерации идей целесообразно применять не единичный сеанс мозгового штурма, а синтез различных разновидностей этой технологии.

Прямой мозговой штурм представляет собой стандартную процедуру генерации идей по поставленной проблеме. В основе обратного мозгового штурма лежит закон прогрессивной конструктивной эволюции [3]. По этому закону переход к новым решениям происходит через выявление и устранение недостатков в существующих.

Методы прямого и обратного мозгового штурма  могут быть совместно использованы в различных комбинациях. Мозговой штурм с оценкой идей предназначен для решения наиболее сложных проблем. Визуальная мозговая атака заключается в фиксации идей с помощью рисунков. Брейнрайтинг основан на технике мозгового штурма, но участники группы выражают свои предложения не вслух, а в письменной форме. Многоступенчатая мозговая атака проводится поэтапно, а все участники заседаний делятся на две группы: «группу генерации идей» и «группу оценки» [4] . 

На четвертом этапе для генерации постановок задач совершенствования бизнес-процессов наиболее проработанным является анализ силового поля, разработанный Куртом Левиным для наглядного представления проблем, возникающих в бизнес-процессах [1]. В данном случае  каждая проблема представляется  как баланс двух противоположно направленных систем сил. Силы одной из этих систем пытаются изменить текущую ситуацию в лучшую сторону и называются движущими. Противостоящие им силы стремятся изменить ситуацию в худшую сторону и называются сдерживающими. Здесь обсуждается наихудшая и идеальная из возможных ситуаций, касающихся данного бизнес-процесса, а также  движущие и сдерживающие силы их развития.

Рассмотренные выше методы имеют следующие преимущества:

  • поощрение творческого мышления, при  условии структурированной процедуры опроса  и комфортной творческой атмосферы;
  • активизация  работы всех сотрудников, участвующих в совершенствовании бизнес-процессов;
  • вовлеченность в ход генерации идей и гибкость освоения новых идей сотрудниками.

К недостаткам этих методов можно отнести возможность ухода от реальной проблемы, трудность выбора рационального и продуктивного решения совершенствования бизнес-процесса из множества представленных. Поскольку все методы носят коллективный характер, то ответственность за конечный результат несут все участники. Это осложняет организацию последующего внедрения.

При слабой обученности персонала сотрудничеству и командной работе, интерактивному взаимодействию, участники совещания могут быть не удовлетворены эффективностью и синергическим результатом деятельности. Кроме того, отдельные участники могут настаивать на своем авторстве обсуждаемых идей и предпочитают быть лидерами творческого процесса за счет тех, кто менее подготовлен.

Бизнес-процессы можно классифицировать как основные, вспомогательные, процессы развития, понимая под последними процессы, позволяющие создать цепочку ценности на новом уровне показателей деятельности предприятия. В рамках данной классификации  приведенные методы могут быть использованы ограниченно, возможно,  в рамках вспомогательных процессов и процессов развития.

Этих недостатков лишена новейшая методика быстрого анализа решения. Она предполагает определение группой специалистов в ходе двух-трехдневного совещания таких способов совершенствования отдельного  бизнес-процесса, с помощью которых эта группа сможет его практически улучшить в течение следующих трех месяцев. По своей сути методика объединяет в себе технологии мозгового штурма и регламентирует ответственность за внедрение полученных идей в рамках бизнес-процесса. Она может быть применена к бизнес-процессам различных типов, ее недостатком является только отсутствие ориентиров для улучшения бизнес-процессов.

Наиболее радикальным и популярным подходом к улучшению бизнес-процессов является реинжиниринг бизнес-процессов, который часто называют инновацией процесса. Он необходим в тех случаях, когда бизнес-процесс к настоящему моменту настолько устарел, что требуется его качественно изменение. В рамках предприятия реинжиниринг необходим, как правило, для 5—20% основных процессов. Этот подход использует все последние достижения в области механизации, автоматизации и информационных технологий.

Проекты реинжиниринга, как правило, построены на достижении максимального улучшения бизнес-процесса. Однако реинжиниринг ‑ это дорогостоящий подход, требующий много времени и сопряженный со значительными рисками.

Реинжиниринг также будет успешным, если позитивно изменяется корпоративная культура организации. Как правило, он включает в себя организационную перестройку и может быть крайне разрушительным для предприятия. Большинство предприятий не смогут единовременно эффективно осуществить более одного изменения такого масштаба. Применение реинжиниринга может создать больше проблем, чем следует, если управление предприятием не будет гибким и адаптивным.

Для оценки и совершенствования бизнес - процессов (производственные процессы, материально-техническое обеспечение сбыта, маркетинг и продажи, обслуживание) наиболее реальным в российских условиях является бенчмаркинг.

Под бенчмаркингом бизнес-процесса будем понимать сравнительный анализ бизнес-процессов частных и государственных организаций с целью заимствования лучших моделей для развития текущей деятельности организации. Являясь эффективным средством совершенствования, он ставит проблему сбора информации. Любая важная для организации информация может быть коммерческой тайной. Однако существуют и альтернативные способы получения необходимой информации по бизнес-процессам. 

Во-первых, ко многим данным есть свободный доступ потому, что закон предписывает их раскрывать (например, компании, акции которых котируются на биржах, обязаны предоставлять финансовую отчетность в определенном формате).

Во-вторых, можно выставлять собственную информацию по бизнес-процессам с целью получения подобной информации от других организаций (в управлении знаниями этот подход  называется балансом между «выталкиванием» знаний и «вытягиванием» знаний).

В-третьих, многие компании испытывают схожие трудности, что естественным образом подталкивает их к образованию альянсов для проведения сравнительного анализа бизнес-процессов. Например, для начала можно провести анализ открытых источников, а затем приступать к поиску специфической информации.

Необходимо помнить, что сравнительное тестирование - это сбор информации о лучших методах ведения бизнеса различными средствами с целью усовершенствования своей деятельности.

Теоретически, наиболее точным является эталонное  сравнение организации с ее аналогами, которые являются примерно равными ему по производственным мощностям, номенклатуре изделий, уровню дохода, географическому положению, ситуации на рынке и характеру бизнес-процессов. Однако, на практике большинство компаний по-своему уникальны. Эти отличия тем более ярки, когда проводится сравнительный анализ компаний с лучшими мировыми бизнес-моделями.

Для устранения влияния специфических особенностей тех или иных компаний, т.е. для обеспечения более объективного сравнения, применяется метод синтетического моделирования [5]. Этот метод подразумевает построение синтетической модели предприятия исходя из характеристик бизнес-процессов лучших деловых моделей, но с учетом особенностей тестируемого предприятия.   

Одним из распространенных способов получения достоверной информации является заключение стратегического партнерского соглашения для обмена информацией, которая необходима для эталонного тестирования бизнес-процессов.

Существует два типа партнеров:

‑ внешние – организации, определенно лучшие в ключевых областях;

‑ лучшие бизнес-модели – организации, признанные наилучшими бизнес-моделями в ключевых областях.

Сложным представляется партнерство с конкурирующей организацией, - в этом случае всегда существуют возможности недобросовестного поведения «партнера».

Таким образом, в процессе бенчмаркинга, отстающие компании стараются подражать передовым за счет улучшения бизнес–операций. В то же время лидеры никогда не стоят на месте,  применяют новые, еще более совершенные организационные и технологические решения, способствуя повышению стандартов успеха.

В условиях жестокой конкуренции инновации становятся непрерывным процессом, поэтому современным предприятиям необходимо постоянно совершенствовать свои бизнес–процессы. Следовательно, бенчмаркинг как способ совершенствования бизнес–процессов – насущная необходимость и  одно из средств выживания в конкурентной борьбе.

creativeconomy.ru

5.2. МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ОСНОВА ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Новые рефераты:

  • Основные направления в развитии социологической теории ХХ века.
  • Колебательные реакции.
  • Предмет формальной логики.
  • Роль и значение времени в управлении.
  • Античная философия.
  • Социальная поддержка многодетных семей (на примере Архангельской области).
  • Рыночные структуры.
  • Причины и типология кризисов в социально-экономических системах.
  • Этапы реинжиниринга бизнес-процессов. Роль творчества в процессе реинжиниринга.
  • Теоретические аспекты аудиторской проверки материалов.
  • Теоретические основы аудита производственных запасов.

    Главная » Инновационный менеджмент. Учебник. » ГЛАВА 5.2. МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ОСНОВА ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

    ГЛАВА 5.2. МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ОСНОВА ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
    Проведение технологического аудита в организации позволяет делать выводы и принимать решения относительно того, какие производственные и управленческие процессы (бизнес-процессы) нуждаются в совершенствовании, выявлять их приоритетность, судить о степени радикальности их пересмотра и улучшения, т.е. о степени радикальности процессных инноваций, которые необходимо осуществить в организации с целью поддержания ее конкурентоспособности и развития. Все виды деятельности лᴎбо бизнес-процессы, осуществляемые в организации, вносят определенный вклад в создание ценности для потребителей. Другими словами, создание конкретной организацией потребительской ценности представляет собой сеть лᴎбо систему взаимосвязанных процессов. Осуществление каждого процесса и соответствующее увеличение ценности для потребителя можно рассматривать как звено в цепочке ценности (Value Chain). Система бизнес-процессов, осуществляемых в организации, зависит от множества факторов (отраслевой принадлежности, особенностей стратегического управления, применяемых технологий и т.п.). Поэтому структура цепочки ценностей, набор ее звеньев имеют «индивидуальный» характер, т.е. каждая организация имеет свою собственную цепочку ценностей, отражающую характерные особенности ее функционирования. Не претендуя на всеобщий характер, можно представить типичную структуру организационной цепочки ценностей (рис. 5.2). Заметим, что в данной схеме под логистикой на входе понимаются процессы материально-технического снабжения по закупке сырья и материалов, топлива, энергии, комплектующих, а также процессы хранения, контроля, управления запасами. Производство включает бизнес-процессы, связанные с преобразованием ресурсов (входов) в конечный продукт (в том числе сборку, упаковку, обслуживание оборудования, контроль качества, охрану окружающей среды и другие производственные процессы). Логистика на выходе - это процессы, связанные с доставкой продукции до потребителя, т.е. процессы хранения на складе готовой продукции, обработки и комплектации заказов, сортировки и упаковки, отгрузки, транспортировки и т.п. Совершенствование бизнес-процессов, т.е. осуществление процессных инноваций в организации, позволяет как снизить затраты, связанные с определенным видом деятельности, так и увеличить ценность, производимую в рамках данного бизнес-процесса. Другими словами, совершенствование процессов в организации позволяет реализовывать как ценовые, так и неценовые методы конкурентной борьбы. Что понимается под '"цепочкой ценности" организации? Рис. 5.2. Основные звенья цепочки ценностей и системы бизнес-процессов Почему управление качеством означает формирование потребительской ценности? Важно отметить, что в настоящее время управление цепочками ценности организации фактически представляет собой управление бизнес-процессами на основе системы менеджмента качества (СМ К), поскольку качество как степень удовлетворенности потребителей представляет собой меру потребительской ценности продукции, а значит, управление качеством означает формирование потребительской ценности. Поясним это более подробно, рассмотрев эволюцию понятия «качество» (табл. 5.2). Понятие «качество» представляет собой весьма сложную, многоаспектную категорию. Так, в работе 11 I ] проведен гносеологический анализ изменения трактовки этого понятия. Автор указывает, что еще в 1960-х гг. при анализе 232 литературных источников было обнаружено более 100 различных формулировок термина «качество». И дальше их число продолжало расти. За последнее десятилетие произошло существенное изменение подхода к определению качества и в рамках концепции менеджмента качества (см., например, [76]). В самом широком философском аспекте активно используется трактовка понятия «качество», данная Гегелем: «Качество есть вообще тождественная с бытием определенность». Другими словами, качество - это совокупность всех свойств предмета (изделия) независимо оттого, знаем ли мы о них. В силу ограниченности нашего знания мы можем не знать о каких-то свойствах, но они существуют независимо от нашего сознания и поэтому входят в совокупность свойств, объединяемую понятием «качество». Таблица 5.2 Различные аспекты понятия «качество»
    Аспект рассмотрения Понятие качество-
    Философский Качество - это совокупность всех свойств предмета независимо от того, знаем ли мы о них
    Научно-технический Качество - это известный нам набор свойств независимо от того, используются какие-то свойства как полезные лᴎбо нет
    Товароведческий Качество - это совокупность только тех свойств, которые используются в том потреблении, для которого создан продукт
    Экономический Качество - это оценка, характеризующая степень удовлетворенности потребителей в конкретных условиях потребления той совокупностью свойств, которой наделили продукцию ее изготовители для этих условий
       
    Научно-технический аспект понятия «качество» сужает совокупность свойств до тех, которые известны науке. Если мы говорим о качестве какого-то изделия, то рассматриваем весь известный нам набор свойств независимо от того, используются ли какие-то свойства как полезные лᴎбо нет. Товароведческий аспект понятия «качество» еще больше сужает совокупность свойств. Здесь уже рассматриваются только свойства, используемые в том потреблении, для которого создан продукт. Именно такая трактовка «качества» как товароведческой категории давалась в международных и национальных стандартах вплоть до 2000 г. на этом понимании строилась вся деятельность по управлению качеством. Действительно, в 1979 г. в стандарте ГОСТ 15467-79 было дано определение: «Качество продукции - это совокупность свойств продукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением». В стандарте ИСО 8402-1994 было дано примерно такое же определение: «Качество - совокупность свойств и характеристик продукции лᴎбо услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные лᴎбо предполагаемые потребности». Другими словами, качество как товароведческая категория объективно описывает реально существующую продукцию независимо от субъективного отношения к ней. Однако в 2000 г. в международном стандарте ИСО 9000-2000 была дана совершенно иная трактовка понятия «качество», которой придерживаются и все последующие разработки в области управления качеством. Теперь качество - это не совокупность свойств, а степень удовлетворения потребностей. Теперь качество предстает не как объективно существующая реальность, а как наше отношение к этой реальности. Качество теперь трактуется как экономическая категория. Качество - это оценка, характеризующая степень удовлетворенности потребителей в конкретных условиях потребления той совокупностью свойств, которой наделили продукцию ее изготовители для этих условий. Различие между товароведческим и экономическим подходами к понятию качества можно проиллюстрировать на следующем примере. Если понимать этот термин как товароведческую категорию, то качество древесины определяется ее химическим составом, прочностью, теплотворной способностью, удельным весом и прочими характеристиками, позволяющими достаточно точно идентифицировать ее как таковую. При этом одна и та же древесина, например береза, будет расцениваться как качественная, если она предназначена на дрова, и как некачественная, если из нее захотят делать стойки для крепежа в шахтах. Обладая одним и тем же качеством, если мы этот термин применяем в товароведческом аспекте, эта березовая древесина будет обладать разным качеством для разных условий потребления, если этот термин трактовать как экономическую категорию. Фактически качество как степень удовлетворенности потребителей в конкретных условиях потребления представляет собой меру потребительской ценности продукции, а управление качеством означает формирование потребительской ценности. Поэтому, как отмечалось выше, управление цепочками ценности организации представляет собой управление бизнес-процессами на основе системы менеджмента качества. Как и какие стандарты способствуют развитию систем менеджмента качества? Развитию систем менеджмента качества в значительной степени способствует разработка серии международных и национальных стандартов. Государственный стандарт РФ «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности» (стандарт ГОСТ Р ИСО 9004-2001) представляет собой аутентичный текст международного стандарта ISO 9004-2000 «Quality management systems. Guidelines for performance improvements». Здесь важно отметить, что государственные стандарты ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и ГОСТ Р ИСО 9004-2001 были разработаны как согласованная пара стандартов на системы менеджмента качества для дополнения друг друга, но их можно применять и независимо. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 устанавливает требования к системе менеджмента качества, которые могут использоваться для внутреннего применения организациями, в целях сертификации лᴎбо заключения контрактов. ГОСТ Р ИСО 9004-2001 содержит рекомендации по более широкому спектру целей системы менеджмента качества, чем ГОСТ Р ИСО 9001-2001, особенно по постоянному улучшению деятельности организации, а также ее эффективности и результативности. ГОСТ Р ИСО 9004-2001 рекомендуется для организаций, высшее руководство которых преследует цель постоянного улучшения деятельности, совершенствования бизнес-процессов. Однако он не предназначен для сертификации лᴎбо заключения контрактов (заметим, что для удобства пользователей при работе с этой согласованной парой стандартов содержание требований ИСО 9001 помещено в рамки в соответствующие разделы стандарта ИСО 9004). Стандарт ИСО 9004 включает рассмотрение результативности и эффективности СМК, а следовательно, потенциала по улучшению всей деятельности организации. Внимание в данном стандарте сосредоточено на достижении постоянного улучшения, измеряемого степенью удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Стратегической целью организации является постоянное улучшение процессов для совершенствования деятельности организации и обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам (которые иногда именуются стейкхолдерами), к которым согласно п. 5.2.1 ИСО 9004 относятся: • потребители и конечные пользователи; • работники организации; • владельцы / инвесторы; • поставщики и партнеры; • общество в виде различных объединений и государственных структур, на которые организация лᴎбо ее продукция оказывает воздействие. В стандарте ИСО 9004 выделяется два основных подхода к постоянному улучшению процессов: • реинжиниринг лᴎбо проекты прорыва, ведущие лᴎбо к пересмотру и существенному улучшению существующих процессов, лᴎбо к внедрению новых процессов; как правило, их осуществляют многопрофильные группы (команды реинжиниринга) вне обычной деятельности; • деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов. В чем особенности реинжиниринга как подхода к управлению бизнес-процессами? Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) - это инструмент, призванный помочь в обстоятельствах, требующих масштабных радикальных изменений. Он не заменяет собой непрерывные улучшения, эти два подхода к совершенствованию бизнес-процессов являются не взаимоисключающими, а взаимодополняющими: если вы провели реинжиниринг бизнес-процесса, то далее потребуются методы непрерывного улучшения. Можно говорить о своего рода парадоксе, возникающем при проведении реинжиниринга бизнес-процессов. С одной стороны, многие специалисты справедливо подчеркивают, что реинжиниринг бизнес-процессов - это создание совершенно новых и более эффективных процессов без учета того, что было раньше (см., например, [82, с. 13]), т.е. новые процессы не должны подвергаться давлению старых. Иными словами, РБП как бы требует «чистого листа», бизнес-процесс следует разрабатывать как бы с нуля, при этом не должны довлеть традиции и обычаи, характерные для данной организации. Но, с другой стороны, многие практики отмечают, что, несмотря на то что радикальный пересмотр процесса не должен подвергаться давлению старого, опыт свидетельствует о том, что намного более практично начать с четкого понимания предмета рассмотрения, т.е. существующего процесса, чем просто с нуля (см., например, [82, с. 109]). Это во многом определяет логику лᴎбо этапы проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Первая задача заключается в получении ясного и всестороннего понятия о текущем процессе. Как формировать команду реинжиниринга? С помощью изучения и идентификации текущего процесса, в том числе графически, его этапов, анализа влияния его клиентов и их требований команда реинжиниринга намного повышает свою способность думать творчески о том, как должен выглядеть новый процесс. Кроме того, это помогает создать процессно-ориентированный подход для членов команды, занимающейся радикальным пересмотром определенного процесса. В команде реинжиниринга принято выделять некоторые основные роли: • владелец процесса - лицо в организации, ответственное за установление цели процесса, выделение ресурсов и оценку результата выполнения процесса; • руководитель процесса - лицо в организации, ответственное за разработку, организацию и результативное функционирование процесса; • модератор (или фасилитейтер, коммуникатор) - призван способствовать эффективной совместной работе команды - группы экспертов, совершенствовать процедуры совместных обсуждений и поиска согласованных решений; • участники команды (обычно 5-7 человек) - сотрудники с различных уровней иерархии; по возможности они не должны напрямую подчиняться друг другу (обычно очень хорошо подходят менеджеры среднего звена, так как они достаточно хорошо знают детали и в то же время способны увидеть картину в целом). Вначале важно четко и правильно определить, очертить границы процесса, т.е. показать, где процесс начинается и заканчивается и где он соприкасается с другими процессами. Зачастую только в результате тщательного рассмотрения можно решить, что следует включить в качестве субпроцесса, а что следует рассматривать как отдельный процесс. Действительно, где начинается, например, процесс набора студентов в высшее учебное заведение лᴎбо «семейный процесс» поездки в отпуск (в аэропорту, в туристическом агентстве)? Процесс покупки курортных товаров следует рассматривать в качестве отдельного процесса лᴎбо субпроцесса в данном процессе? Большинство организаций сегодня представляют собой сложный набор, сеть, «паутину» процессов и субпроцессов. Распространенная ошибка команд реинжиниринга состоит в том, что они определяют процесс слишком узко. Поскольку менеджеры во многих организациях не привыкли к процессно-ориентированной работе, они скорее увидят процессы внутри отдела лᴎбо другого структурного подразделения организации, чем процессы, выходящие за границы структурных единиц. По мнению многих специалистов в области реинжиниринга, процесс следует описывать широко и охватывать все необходимые структурные подразделения, так как многие цели достигаются благодаря разрешению проблем, затрагивающих несколько структурных подразделений организации. Верхней границей процесса может быть точка, где выходы других процессов стыкуются сданным. Нижней границей является точка, в которой выход процесса служит входом в другие процессы. Полезно различать первичные входы (требуемые для начала процесса) и вторичные входы (стыкующиеся с процессом на последующих шагах). Кроме того, принято выявлять первичные выходы процесса (для получения которых и существует процесс и которые предназначены его главным клиентам) и вторичные выходы (т.е. побочные продукты процесса). Заключительная задача при определении границ процесса состоит в идентификации его поставщиков и потребителей (клиентов). Может существовать до пяти разных типов клиентов процесса; команда реинжиниринга должна определить, кто в какую категорию попадает: • первичным клиентом является сторона, которая получает первичный выход процесса, определенный в рамках описанных границ процесса; • вторичные клиенты получают вторичные выходы; • косвенные клиенты - это те, которые не получают непосредственно выхода процесса, но которых затрагивают опоздания лᴎбо ошибки, относящиеся к первичному выходу процесса. Для многих процессов первичные, вторичные и косвенные клиенты находятся внутри организации. Определение границ процессов, подлежащих реинжинирингу (их входов, выходов и клиентов), представляет собой нелегкую задачу, и команда реинжиниринга должна быть терпеливой и последовательной в своих решениях. В качестве следующего важного этапа работы команды реинжиниринга следует рассматривать уточнение требований клиентов. Многие консультанты и специалисты в области совершенствования бизнес-процессов с удивлением отмечают, как много команд пытаются создать новый процесс, не имея четкого понимания, что нужно клиентам. Представителям команды реинжиниринга рекомендуется проводить встречи с первичными клиентами процесса для согласования их требований. При этом очень полезным может быть метод логических уровней, взятый из нейролингвистического программирования, основанный на наличии разных уровней абстрагирования в языке (например, можно говорить о йогурте лᴎбо на более абстрактном уровне о системе диетического питания, еще на более абстрактном - о питании вообще, затем - о поддержке физического существования с помощью питания и, наконец, - о жизни в целом). На основе метода логических уровней специалисты дают следующие рекомендации для корректного уточнения требований клиентов: • для определения общих (или основных) требований клиента нужно подняться на более абстрактный уровень разговора; • чтобы увидеть альтернативные варианты удовлетворения требований, необходимо спуститься вниз на более детальный уровень. Например, если клиент требует от транспортного отдела ежемесячный отчет об отгрузках, мы можем подняться на один уровень выше и спросить: «Для чего он вам нужен?» Если ответ заключается в том, что он хочет убедиться, что задержки в отгрузках не превысили какой-то временной интервал, то это, скорее всею, и есть основное требование клиента, а ежемесячный транспортный отчет - просто средство проверить эту информацию. Это важно, так как клиент, возможно, не осознает, что сам отчет ему не нужен, но выдвигает его в качестве основного требования. Затем можно спуститься вниз на логический уровень, чтобы рассмотреть альтернативы, спросив: «Что еще кроме отчета поможет вам?» В данном примере отвечать требованию будет информация об отгрузках, получаемая в режиме реального времени. Для удовлетворения требования клиента в этом примере можно провести реинжиниринг процесса, сконструированного для получения ежемесячных отчетов транспортного отдела, и заменить его процессом получения информации в режиме реального времени. Другими словами, на практике зачастую сложно увидеть альтернативы, которые удовлетворяют требованиям клиентов, потому что продукт, получаемый клиентом, ошибочно считается его истинным требованием, а не средством удовлетворить его запрос. Метод логических уровней помогает выявить истинные требования с помощью «шага вверх» и затем выявить альтернативы с помощью «спуска вниз по различным маршрутам». Следующим важным этапом идентификации процесса и задачей команды реинжиниринга является измерение текущего процесса. Стараться достичь качественного прорыва в работе процесса, не имея его измерителей, все равно что стараться пошить костюм, не имея обмерочной линейки. Это означает, что команда реинжиниринга должна уметь измерять процесс, чтобы иметь возможность оценивать различные варианты в фазе его перепроектирования. Зачастую рекомендуется следующий подход в отношении измерения процесса: • команда реинжиниринга путем «мозгового штурма» выявляет все сильные и слабые стороны существующего процесса; • команда вырабатывает решение относительно того, какие именно моменты существующего процесса следует измерять (например, если слабой стороной процесса является отсутствие универсальной системы контроля запасов, то измерителем процесса может быть процент правильно выполненных заказов). Нередко оказывается полезным составить своего рода «учетную. карточку» бизнес-процесса, в которой вербально (а не графически) обобщить и отразить основные характеристики процесса (рис. 5.3). При графическом изображении процессов отражаются их основные составляющие, шаги и потоки, а не обобщающие характеристики. Каковы методы графического анализа сложных бизнес-процессов? Ключевой задачей и важным этапом работы команды реинжиниринга является создание карты процесса. Карта процесса представляет собой один из наиболее эффективных инструментов, используемых при реинжиниринге бизнес-процессов. Метод создания схем сложных процессов доказал свою результативность, и многие специалисты рассматривают его как эффективный инструмент графического анализа сложных бизнес-процессов. Он позволяет избежать проблем, связанных с графическим представлением всех процессов только в виде алгоритмических схем, и позволяет планировать, какие части процесса будут подвергнуты радикальным изменениям (реинжинирингу), а какие можно улучшить менее радикальными средствами (инкрементальным, постепенным улучшением). При этом базовым, наиболее детализированным элементом, своего рода «кирпичиком» при создании карты сложного процесса являются алгоритмические схемы.
    Название процесса Цель процесса
    Определение требований и проведение аттестации ППС Аттестация ППС
    Владелец процесса Проректор по учебной работе
    Руководитель процесса Начальник отдела аттестации ППС
    Поставщики процесса Потребители процесса
    Кафедры. Ученый секретарь. Отдел аттестации ППС Преподаватели
    Входы процесса Выходы процесса
    Преподаватели Преподаватели, прошедшие аттестацию
    Требования ко входам процесса Требования к выходам процесса
    Положение об аттестации ППС. Представление документов в соответствии с объявленным конкурсом (для ППС) Протоколы Ученого совета университета. Заключение контракта. Оформление документов для представления в вышестоящий орган управления образованием
    Измеряемые и контролируемые характеристики процесса Методы измерения параметров процесса
    Количество преподавателей, прошедших аттестацию Документально-аналитические
    Показатели результативности процесса
    Количество преподавателей, прошедших аттестацию, отнесенное к общему числу преподавателей, проходивших аттестацию (в %)
           
    Рис. 5.3. Иллюстративный пример учетной карточки процесса «Определение требований и проведение аттестации профессорско-преподавательского состава (ППС) вуза» Алгоритмические схемы традиционно использовались для отображения основных этапов лᴎбо шагов процесса. Однако этот метод не справляется с огромными размерами и сложностью процессов, которые охватывают несколько структурных подразделений организаций. Трудности, возникающие при попытке использовать алгоритмические схемы для визуализации и графического анализа сложных процессов, сродни попыткам использовать схемы улиц для создания кармы мира. Другими словами, при создании карты процесса алгоритмические схемы используются на самом детализированном уровне описания сложного процесса. Поэтому если бизнес-процесс относительно несложный, то он может полностью быть описан с помощью алгоритмической схемы, в случае же сложных процессов последние могут использоваться только на самом низком, детализированном уровне графического описания процесса. Алгоритмическая форма записи применяется уже в течение многих лет, что доказывает состоятельность данного метода. Алгоритмическая схема - это зрительная интерпретация шагов процесса, которую следует использовать на том уровне детализации, где фигурируют отдельные задачи, действия и решения. Заметим, что для обозначения действий, решений, потоков и других составляющих процесса принято использовать специальные символы. Другими словами, сложился своего рода язык визуализации процессов с помощью алгоритмических схем, который используют специалисты и который применяется, в частности, в программных средствах, предназначенных для реализации процессного подхода в менеджменте. Хотя существует довольно большое разнообразие этих символов, наиболее распространенными из них являются символы, изображенные на рис. 5.4. Рис. 5.4. Символы, рекомендуемые для использования в алгоритмических схемах Сегодня существуют специальные программные средства, делающие рисование алгоритмических схем намного более удобным и результативным занятием. В качестве зачастую даваемых рекомендаций при рисовании алгоритмических схем можно привести следующие: • каждое действие в рамках процесса, изображаем Лекция, реферат. ГЛАВА 5.2. МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ОСНОВА ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности.

    Оглавление книги открыть закрыть

    « назад Оглавление вперед » ГЛАВА 5.1. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ АУДИТ КАК МЕТОД ПОВЫШЕНИЯ ИННОВАЦИОННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ « | » Каковы принципы всеобщего управления качеством?

     

     

referatwork.ru