Концепция стратегической бизнес единицы. Стратегические бизнес единицы


Концепция стратегической бизнес единицы.

 

Для начала нам нужно определить единицу анализа, которая называется стратегической бизнес единицей (СБЕ).

СБЕ – это хоз-я организация, которая производит чётко определённый перечень товаров и услуг, продаваемых определённой однородной группе покупателей, и имеющая дело с конкретной группой конкурентов.

Заметим, что внешние факторы (например, покупатели или рынок) важны для определения СБЕ. Сущность стратегии заключается в том, чтобы позиционировать свой бизнес таким образом, чтобы максимально эффективно удовлетворять нужды потребителей на более высоком уровне, чем конкурент.

Концепция СБЕ возникла в 1970 году, когда Фред Борч, будучи председателем General Electric, решил разбить бизнес GE на несколько автономных единиц. Компания General Electric развилась из компании, ограниченной производством только электрических моторов и освещения, в конгломерат, широко охватывающий различные отрасли. Из-за увеличения масштабов и расширения деятельности на международном рынке сложность управления компанией значительно возросла. Это явилось причиной реорганизации General Electric. Таким образом, General Electric разбил весь бизнес на независимые автономные единицы, которыми можно было управлять как изолированными и жизнеспособными предприятиями. Эти образования были названы СБЕ. Цель сегментации бизнеса, предпринятая General Electric, заключалась в том, чтобы предоставить генеральному менеджеру СБЕ полную автономность от остальных сфер деятельности фирмы. СБЕ имела свой определённый сегмент рынка, и менеджер СБЕ имел все необходимые ресурсы, чтобы выработать независимую стратегию и успешно её реализовать. Концепция СБЕ оказывает устойчивое влияние на структуру компании, развитие и внедрение процессов стратегического планирования.

Похожий подход в сегментации бизнеса был предложен специалистами консалтинговой фирмы Arthur D. Little Inc. (ADL). Они определяют СБЕ как область внешнего рынка товаров и услуг, и для каждой единицы (области) определяют свои независимые цели и стратегию. Чтобы осуществить бизнес сегментацию, ADL предлагает использование комплекса подходов:

1) Конкуренты: СБЕ должна иметь определённый набор конкурентов.

2)Цены: Ценовые изменения должны одинаково воздействовать на всю продукцию СБЕ.

3) Покупатели: СБЕ должна иметь определённый круг покупателей

4) Качество, торговая марка: В тщательно определённой СБЕ изменения в качестве и в торговой марке влияют на всю продукцию.

5) Взаимозаменяемость: Вся продукция СВЕ должна быть однородной и взаимозаменяемой. Также не должно быть видимых субститутов в других СБЕ, иначе это сигнализировало бы о необходимости в унификации продукции в данной СБЕ.

6) Ликвидность: Вся продукция СБЕ должна обладать самостоятельной устойчивостью как автономная жизнеспособная экономическая совокупность на ликвидации или реорганизации СБЕ.

Выводы:

· СБЕ предназначена для обслуживания внешнего, а не внутреннего рынка. Это означает, что СБЕ должна обслуживать внешних потребителей, а не служить внутренним поставщиком.

· СБЕ должна иметь определённый набор внешних конкурентов; обретение устойчивого преимущества возможно только при учёте внешней конкуренции.

· Менеджеры СБЕ должны иметь достаточную независимость в принятии стратегических решений

· Если три перечисленных выше условия имеют место, то СБЕ становится самостоятельным центром получения прибыли, деятельность которого оценивается полученной прибылью.

· Наконец, для СБЕ нет необходимости быть строго определённой организационной единицей с определённой функциональной управленческой структурой.

***

Процесс стратегического планирования – это отчетливо выраженное организационное усилие, основой которого является специфика стратегии фирмы и которое определяет пути реализации стратегии.

В процессе формального планирования необходимо выделить различные роли, которые будут выполняться отдельными менеджерами при формировании и выполнении стратегий фирмы. Существуют три основных иерархических уровня, которые являются существенными в любом процессе формального планирования: корпоративный уровень, бизнес-уровень и функциональный уровень.

К корпоративному уровню относятся решения, которые по своей природе охватывают корпорацию в целом. Принятие этих решений не может быть децентрализовано без риска совершения серьёзных ошибок. Те менеджеры, которые работают на более низких уровнях фирмы, не имеют личной заинтересованности в принятии решений, направленных на максимизацию прибыли корпорации в целом, главным образом в тех случаях, когда такая необходимость противоречит их собственным интересам в организации.

На бизнес уровне основные усилия направлены на сохранение долгосрочного конкурентного преимущества во всех текущих сферах деятельности фирмы.

Менеджеры на этом уровне формулируют и осуществляют стратегические действия, совпадающие с основными корпоративными интересами, поскольку ограничены ресурсами, выделенными для конкретной бизнес единицы.

Наконец, функциональные стратегии не только укрепляют функциональные требования, предъявляемые всем комплексом различных сфер деятельности фирмы, но также создают некий запас основных конкурентоспособных средств для развития уникальных возможностей фирмы.

При планировании задач важно различать виды деятельности, которые имеют постоянный характер. Хотя планирование является непрерывным процессом, повторяющимся из года в год, существуют определённые базовые условия, которые более менее постоянны и значительно не меняются в каждом цикле планирования. Это структурные условия фирмы: видение фирмы, управленческая инфраструктура, корпоративная культура, управление основным персоналом и миссия фирмы.

В то же время существуют три основные задачи, которые необходимо корректировать и проверять в каждом цикле планирования: формулировка стратегии, стратегическое программирование, стратегическое и оперативное бюджетирование.

Теперь о последовательности выполнения задач планирования.

1)

а) Видение фирмы: миссия фирмы, бизнес сегментация, вертикальное и горизонтальное интегрирование, корпоративная философия, специальные стратегические особенности.

б) Управленческая инфраструктура, корпоративная культура и управление основным персоналом.

2) Стратегическое положение и планирование руководящих принципов: корпоративные стратегические действия, планирование сложных задач на корпоративном, бизнес и функциональном уровнях, выполнение корпоративных намерений.

3) Миссия фирмы: бизнес окружение, пути для конкуренции и определение рыночных сегментов.

4) Формулировка бизнес стратегии и широких программ действия

5)Формулировка функциональной стратегии: участие бизнес планирования, согласование или не согласование планов бизнес стратегии, широкие программы действия.

· Объединение бизнес и функциональных стратегий, управление портфелем ценных бумаг и определение приоритетов распределения ресурсов.

· Определение и оценка специфических программ действия на бизнес уровне.

· Определение и оценка специфических программ действия на функциональном уровне.

· Распределение ресурсов и определение системы мер для управленческого контроля.

· Бюджетирование на бизнес уровне

· Бюджетирование на функционально уровне.

· Бюджетирование объединений и утверждение стратегических и оперативных фондов.

Стратегия-это сильная деловая концепция плюс набор реальных действий, способных привести эту концепцию к достижению реального конкурентного преимущества на длительный период времени.

Внутри организации мы должны оценить конкурентные возможности фирмы, позволяющие составить представление о сильных и слабых сторонах фирмы, которые в дальнейшем должны быть развиты и скорректированы

Стратегия нужна организациям для достижения жизнеспособного паритета между внешней средой и их внутренними возможностями. Роль стратегии не должна рассматриваться как пассивное реагирование на возможности и угрозы, исходящие извне, а должна рассматриваться как непрерывная и активная адаптация организации к потребностям изменяющейся среды.

Концепция стратегии содержит общую цель организации.

Стратегия:

· Это последовательная, унифицированная и интегрированная модель решений.

· Определяет и показывает организационную цель в рамках долгосрочных задач, программ действий и приоритетов при распределении ресурсов.

· Отбирает бизнес, которым организация занимается и которым должна заниматься.

· Пытается достигнуть устойчивого долгосрочного преимущества в каждом виде коммерческой деятельности, обращаясь к возможностям и угрозам внешней среды фирмы, а также к сильным и слабым сторонам организации.

· Охватывает все иерархические уровни фирмы (корпоративный, бизнес, функциональный)

· Определяет природу экономической и неэкономической выгоды, которую фирма намеревается предоставить собственникам.

Основываясь на унифицированной точке зрения, стратегия становится фундаментальной основой, с помощью которой организация может отстоять свою жизнеспособность. В то же время стратегия сильно облегчает её адаптацию к меняющейся внешней среде. Сущность стратегии, таким образом, сводится к целенаправленному управлению, позволяющему достичь конкурентного преимущества в каждом виде бизнеса, в котором задействована фирма.

 

 

 

28. Матрица БКГ (матрица BCG). Матрица Бостонской консультативной группы Появление модели или матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group) в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").   Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы: Пример 1.Если бизнес-единице принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20). В основе матрицы БКГ лежат два предположения:
  1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
  2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.
 

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

  1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
  2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
  3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".
  4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития:

 

  1. "Траектория товара". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.
  2. "Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду".
  3. "Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – "проблемой".
  4. "Траектория посредственности". Товару-"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").

Основные рекомендации матрицы БКГ и Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в таблице 1

Таблица 1. Рекомендации матрицы БКГ

Доля рынка Возможные стратегии Вид стратегии единицы бизнеса
Рост Инвестирование "Звезды", "Проблемы"
Удерживание "Снятие сливок" "Дойные коровы"
Отступление Деинвестирование "Собаки", "Проблемы"
     

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.Среди достоинств матрицы БКГ, как инструмента стратегического управления, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

  • все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
  • внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 2.

Таблица 2. Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ.

объект оценки показатель
отрасль темпы роста спроса
темпы роста рынка
оценка привлекательности СЗХ
компания доля компании на рынке по отношению к доле ведущего конкурента
относительная доля компании на рынке
будущая конкурентная позиция компании на рынке

Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы. В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения:

Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO – dT,

где a, b, c и d – коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0),G – перспективы роста рынка,P – перспективы рентабельности на рынке,O – положительные воздействия со стороны окружающей среды,T – отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

 

29. PEST-анализ (назначение и место в анализе семестрового проекта)

PEST- акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок организационной или бизнес-единицы. PEST-анализ- полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. PEST-анализпомогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.

Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно расcматривать в виде четырехпольной таблицы.

Приведем примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа.

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ
  • Текущее законодательство на рынке
  • Будущие изменения в законодательстве
  • Европейское/международное законодательство
  • Регулирующие органы и нормы
  • Правительственная политика, изменение
  • Государственное регулирование конкуренции
  • Торговая политика
  • Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции
  • Выборы на всех уровнях власти
  • Финансирование, гранты и инициативы
  • Группы лоббирования/давления рынка
  • Международные группы давления
  • Экологические проблемы
  • Прочее влияние государства в отрасли
  • Экономическая ситуация и тенденции
  • Динамика ставки рефинансирования
  • Уровень инфляции
  • Инвестиционный климат в отрасли
  • Заграничные экономические системы и тенденции
  • Общие проблемы налогообложения
  • Налогообложение, определенное для продукта / услуг
  • Сезонность / влияние погоды
  • Рынок и торговые циклы
  • Платежеспособный спрос
  • Специфика производства
  • Товаропроводящие цепи и дистрибуция
  • Потребности конечного пользователя
  • Обменные курсы валют
  • Основные внешние издержки
    • Энергоносители
    • Транспорт
    • Сырье и комплектующие
    • Коммуникации
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ
  • Демография
  • Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы
  • Структура доходов и расходов
  • Базовые ценности
  • Тенденции образа жизни
  • Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии
  • Модели поведения покупателей
  • Мода и образцы для подражания
  • Главные события и факторы влияния
  • Мнения и отношение потребителей
  • Потребительские предпочтения
  • Представления СМИ
  • Точки контакта покупателей
  • Этнические / религиозные факторы
  • Реклама и связи с общественностью
  • Развитие конкурентных технологий
  • Финансирование исследований
  • Связанные / зависимые технологии
  • Замещающие технологии/решения
  • Зрелость технологий
  • Изменение и адаптация новых технологий
  • Производственная емкость, уровень
  • Информация и коммуникации, влияние интернета
  • Потребители, покупающие технологии
  • Законодательство по технологиям
  • Потенциал инноваций
  • Доступ к технологиям, лицензирование, патенты
  • Проблемы интеллектуальной собственности

 

  Отличие SWOT-анализа от PEST-анализа: PEST-анализ изучает рынок; SWOT-анализ изучает положение бизнес-единицы на рынке относительно конкурентов, концепцию продукции или идею.

На практике ПЭСТ-анализ удобно применять при разработке плана маркетинга или бизнес плана в качестве инструмента макроэкономического анализа окружающей среды компании и доступных ресурсов.

На основе полученной информации о рынке формируются комплекс целей и стратегия компании.

 

SWOT-анализ

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).

- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

В таблице представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Потенциальные внутренние сильные стороны (S): Потенциальные внутренние слабости (W):
Четко проявляемая компетентность Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей Ослабление роста рынка, неблаго­приятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных товаров Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

 

Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).

Итоговая матрица SWOT выглядит примерно так:

На пересечении SW с OT проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.

По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:

SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

SWOT-анализ это лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов. Он лишь помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий. Формулирование на основе этой информации рекомендаций - работа аналитика.

Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) - они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.

 

 

 

31. Содержание и этапы маркетингового стратегического планирования.

Корпоративная стратегия призвана установить границы и структуру стратегических планов подразделений и бизнес-единиц. Разработка корпоративной стратегии включает в себя осуществление четырех мероприятий: определение миссии корпорации, организация стратегических бизнес-единиц (СБЕ), распределение ресурсов между СБЕ на основании таких критериев, как рыночная привлекательность и развитость бизнеса, планирование новых и сокращение устаревших направлений деятельности.

Процесс стратегического планирования СБЕ включает в себя восемь этапов:

По окончании стратегического анализа ('SWOT) компания приступает к определению специфических целей СБЕ на планируемый период. Цель - специфические задачи в смысле их значения и сроков исполнения. Превращение целей в определенные задачи способствует управленческому планированию, реализации планов и контролю.

Во-первых, цели должны быть организованы в иерархическую структуру. Во-вторых, в формулировках целей, где это только возможно, должны присутствовать цифры. В-третьих, цели должны быть реальными, и, наконец, цели компании должны быть последовательными.

Менеджеру приходится постоянно выбирать одну из альтернатив: краткосрочное повышение прибыли или ее рост в долгосрочной перспективе, проникновение на существующие рынки или поиск и развитие новых, высокие темпы роста или минимизация рисков. Каждая из этих альтернатив требует специфической маркетинговой стратегии.

Формулирование стратегии

Цели — ориентиры развития СБЕ; стратегия — план их достижения. Каждый бизнес должен смоделировать стратегию достижения поставленных целей. Майкл Портер сгруппировал их втри класса:

• Стратегия лидирующих позиций по издержкам. СБЕ стремится к минимальным приемлемым расходам на производство и распространение продукции, чтобы установить более низкие (в сравнении с конкурентами) цены и расширить свою долю рынка. Фирмы, следующие этой стратегии, должны уделять основное внимание разработке новой продукции, закупкам комплектующих, производству и распределению.

• Стратегия дифференцирования.СБЕ стремится к достижению превосходства над конкурентами в существенно важных для потребителей областях, охватывающих обширную часть рынка.

• Стратегия концентрации.Внимание менеджмента СБЕ фокусируется на одном или нескольких узких сегментах рынка. Фирма прекрасно осведомлена о нуждах потребителей и в своей деятельности следует стратегии лидирующих позиций по издержкам или дифференцирования.



infopedia.su

Стратегические бизнес-единицы

Деятельность большинства компаний осуществляется в рамках нескольких отраслей. Нередко компании определяют свой бизнес в терминах продукции: они заняты «производством автомобилей» или «изготовлением логарифмических линеек». Бизнес есть процесс, направленный на удовлетворение клиента, а не просто на производство продукции. Продукция «приходит и уходит», но основные потребности покупателей и группы потребителей остаются неизменными. Компании, выпускающей телеги, после появления на рынке автомобилей придается ликвидировать свой бизнес, если, конечно, она не перейдет на выпуск «повозок» с двигателем внутреннего сгорания. Каждая компания может переопределить бизнес в терминах потребностей, а не в терминах продукции. В табл. 4.1. приведено несколько примеров.

 

Таблица 4.1

.

Продукто - и рыночно-ориентированные определения бизнеса компании

 

Компания Продукция Рыночное определение
Missouri – Pacific Railroad Мы управляем железной дорогой Мы перевозим людей и товары
Xerox Мы производим копировальное оборудование Мы помогаем повысить производительность труда в офисах
Standard Oil Мы продаем бензин Мы поставляем энергию
Columbia Pictures Мы делаем фильмы Мы работаем на рынке развлечений
Encyclopedia Britannica Мы продаем энциклопедии Мы распространяем информацию
Carrier Мы изготавливаем кондиционеры и обогреватели Мы помогаем управлять климатом в доме

Следует избегать чрезмерно узких или слишком широких рыночно ориентированных определений. Рассмотрим, к примеру, производство грифелей для карандашей. Если компания считает, что она работает на рынке информационных систем, правомерен вопрос: «А почему бы в таком случае не заняться производством компьютеров?» Наиболее широкий взгляд на бизнес такой компании – обеспечение коммуникационной деятельности, но для компании по производству карандашных грифелей это, пожалуй, слишком.

Многие компании рассматривают свою продукцию в терминах ее назначения, вместо того чтобы просто определить, что она собой представляет. Например, BMW называет себя «компанией, обеспечивающей транспортом», а не «производителем автомобилей». BMW определяет свой бизнес как выпуск автомобилей, мотоциклов, систем управления дорожным движением и автоматической обработки информации. Данное определение не позволяет компании заняться самым популярным направлением современного автобизнеса – прокатом автомобилей.

Бизнес может быть определен в терминах групп потребителей, нужд потребителей и технологии. Рассмотрим, например, небольшую компанию, которая определяет свой бизнес как конструирование осветительных систем для телевизионных студий. Потребители ее продукции – телестудии; нужды потребителей –освещение; технология – лампы накаливания. Компания может расширить сферу деятельности и заняться, например, разработкой освещения для других групп потребителей: частных домовладельцев, заводов и офисов. Она имеет возможность предоставить телестудиям другие виды услуг: отопление, вентиляцию или кондиционирование воздуха. А почему бы ей не попробовать другие осветительные технологии – с использованием инфракрасного или ультрафиолетового света?

Крупные компании, как правило, управляют разнообразными направлениями бизнеса, каждое их которых требует определенной стратегии. В компании Jeneral Elektrik, 49 стратегических бизнес-единиц (СБЕ). К признакам СБЕ относятся:

- единство сферы деятельности (возможно несколько взаимосвязанных направлений), планирование которых осуществляется независимо от всей компании;

- наличие конкурентов;

- ответственность менеджера СБЕ за осуществление стратегического планирования и получение прибыли; он контролирует большинство факторов, влияющих на уровень прибыли.

Цель организации стратегических бизнес-единиц – разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Менеджерам высшего звена компании прекрасно известно, что ее бизнес-портфель включает определенное количество «вчера это было актуально» и «очередь этого придет завтра». Но руководство компании не может полагаться исключительно на свои впечатления в интуицию; необходима классификация различных направлений деятельности по потенциалу прибыльности.

Планы компании относительно существующего бизнеса позволяют спрогнозировать показатели объема продаж доходов, которые зачастую не удовлетворяют менеджеров корпораций. Допустим, что в процессе стратегического планирования возникло несоответствие между контрольными показателями деятельности компании и прогнозируемыми. Устранить разрыв можно с помощью приобретения нового бизнеса либо принятием решения о создании новой СБЕ. Стратегический разрыв, возникший у крупного производителя аудиокассет Musical (название компании изменено), представлен на рис. 4.1. Нижняя кривая показывает прогноз уровня продаж на ближайшие десять лет, она основывается на текущем бизнес-портфеле компании. Верхняя кривая – запланированный на тот же период уровень продаж. Очевидно, что нынешнее состояние бизнеса не позволяет компании развиваться запланированными темпами.

Рис. 4.1. Стратегический разрыв

 

       
   
 

 

 

Возможно ли устранить этот разрыв? Мы можем предложить три варианта его ликвидации. Первый – определить возможности будущего роста текущего бизнес- портфеля компании (возможности интенсивного роста). Второй - начать поиск вариантов создания или приобретения бизнеса, связанного с актуальными направлениями деятельности компании (возможности интеграционного роста). Третий - поглощение перспективного производства, направление деятельности которого не связано с текущим бизнесом компании (возможности диверсификационного роста). Важнейшие методы реализации различных типов роста бизнеса компании приведены в таблице 4.2.

Таблица 4.2.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

zdamsam.ru

14.3. Сущность стратегической бизнес-единицы

Для характеристики особенностей производственно-хозяйственной структуры туристические фирмы предпочитают использовать понятие "стратегическая бизнес-единица" (СБО), под которой следует понимать продуктово-рыночные комплексы; самостоятельные производственные объекты, центры прибыли и затрат ", стратегические зоны хозяйствования.

Многие авторы учебных пособий по экономике и маркетингу утверждают, что каждая СБО должна быть реальной административно-хозяйственной единицей, т.е. действовать как самостоятельная независимая фирма (иметь собственную управленческую структуру и финансы, отвечать за производство и реализацию определенной группы товаров на конкурентном рынке).

Стратегическая бизнес-единица должна стремиться к обслуживанию внешнего, а не внутреннего рынка фирмы. Если ее продукцию получают только внутренние потребители, она рассматривается как "центр расходов". Каждая СБО должна иметь своих клиентов. Если две или несколько СБО имеют одних клиентов и конкурентов, фирма может осуществлять общее управление, используя модель организации "Центров прибыли".

Многие маркетологи считают, что для анализа портфеля продукции СБО соответственно и начинается процесс стратегического планирования. На основе такого анализа хозяйственного портфеля дается комплексная оценка всех функциональных стратегий компании.

Анализ текущей стратегии фирмы предполагает также оценку эффективности действующей модели планирования всей корпоративной стратегии. Различают три разновидности моделей:

1) стратегического планирования корпоративной стратегии, когда высшее руководство принимает активное участие в разработке стратегий функционирования СБО;

2) финансового контроля, когда высшие уровни управления не занимаются разработкой стратегии СБО, но устанавливают плановые задания по доходам и денежными потоками. Главными объектами внимания в этой модели есть краткосрочные перспективы и

быстрая окупаемость вложений за счет приобретения новых структур, а не внутреннего развития;

3) стратегического контроля, когда основная ответственность за стратегическое планирования возлагается на СБО, а высшее руководство контролирует соотношение направлений предпринимательской деятельности фирмы в долгосрочной перспективе. По этой модели руководство фирмы оценивает стратегии, принятые СБО. Если они есть недостаточно эффективными, фирма воздерживается от выделения ресурсов для своих бизнес-подразделений.

Как правило, туристические фирмы предпочитают анализа маркетинговой среды своего бизнеса, ориентированного на выявление факторов, влияющих на состояние текущих корпоративных и функциональных стратегий. Большую роль здесь играет портфельный анализ, в процессе которого разрабатываются портфельные модели, которые упорядочивают направления инвестиций в СБО, и стоимостные модели, которые дают возможность оценивать эффективность распределения ресурсов туристической фирмы.

Согласно стоимостная модель планирования прироста стоимости капитала туристического предприятия, обусловлена выбранной стратегией, зависит от трех факторов:

1) движения денежных средств, которые обеспечивают реализацию стратегии;

2) изменения стоимости капитала, которая влияет на движение средств в будущем

3) динамики рыночной стоимости обязательств фирмы (долгосрочной кредиторской задолженности).

Суть стоимостных моделей планирования туристической компании заключается в оценке потока денежных средств, которые возникают благодаря реализации выбранной ею стратегии.

Величина потока средств туристической компании определяется следующими факторами: темпами ожидаемого увеличения объема продаж, маржи, операционной прибыли; ставками налогов; инвестициями; продолжительности периода прироста стоимости, т.е. времени, в течение которого стратегия обеспечивает повышение нормы прибыли.

С точки зрения руководства туристической компании привлекательной является стратегия, в результате которой доля капитала принадлежит руководству компании или ее акционерам, приобретает высшей рыночной стоимости.

Портфельные и стоимостные модели планирования, дополняя друг друга, дают возможность фирме оценивать эффективность применяемых стратегий и планировать их дальнейшее совершенствования в направлении поиска долгосрочного оптимальной модели функционирования СБО на выбранных для ведения своей хозяйственной деятельности целевых рынках. Развитие технологии планирования маркетинга актуализирует проблему совершенствования дизайна этого процесса.

Дизайн маркетингового планирования - это проектирование и конструирование процесса маркетингового планирования с целью улучшения модели. Дизайн планирования направлен преимущественно на процесс планирования, на изменения, которые должны подвергаться субъекты маркетинговой системы туристической фирмы.

Дизайн маркетинговых исследований - это развернутое представление первого этапа маркетингового планирования (организации комплексного ситуационного анализа окружающей маркетинговой среды фирмы).

Наиболее логичный нагрузка приходится на этапы разработки стратегических маркетинговых планов. В связи с этим на целевых рынках туристической компании планируется комплекс программ производства и сбыта продукции фирмы и СБО.

Стратегические планы и программы, обеспечивая согласование долгосрочных целей турфирмы и использования ее ресурсов, реализующих выбранную фирмой модель и ее СБО функционирования и развития на целевых рынках. Перед туристической фирмой встает проблема совершенствования планирования маркетинг-микса.

При разработке комплекса маркетинг-микса туристической компании необходимо учитывать принципы:

• последовательности, требует согласования переменных (например, высокое качество оказанных услуг должна сопровождаться привлекательной рекламой и упаковкой, качеством обслуживания)

• взвешенного подхода, который предусматривает исследование и учет чувствительности рынка к факторов рыночной конъюнктуры, которые постоянно меняются (например, если рынок чувствителен к качеству товара, то в рекламе целесообразно привести развернутую характеристику его качественных преимуществ)

• учета изменения бюджетных и иных расходов фирмы, что требует соблюдения бюджетной дисциплины и комплексности в планировании структуры маркетинг-микса.

Для каждого сочетания инструментов маркетинг-микса фирма определяет зависимость изменения объемов продаж от затрат на маркетинг, а также планирует калькуляцию расходов со всей структурой маркетинговых мероприятий. Такого же результата маркетинговых мероприятий можно достичь с помощью различных комбинаций маркетингового инструментария. В этой 'связи с этим возникает необходимость оптимизации маркетинг-микса, что может быть обусловлено расширением или сокращением ресурсов маркетингового бюджета. Решение этих задач связано с разработкой дизайна планирование бюджета маркетинга компании.

Общий бюджет компании - это скоординированный по всем подразделениям план деятельности фирмы, который объединяет блоки отдельных бюджетов. Составление общего бюджета начинают с операционной, первым шагом разработки которого является составление бюджета продаж. Бюджет продаж объединяет информацию об объемах реализации, цены, выручку, товарный ассортимент и способы его продвижения на целевых рынках. В зависимости от структуры объема продаж корректируют (в направлении расширения или сужение) производственный или финансовый бюджеты так, чтобы были профинансированы все производственно-маркетинговые операции фирмы.

tourism-book.com

Бизнес-единица стратегическая - Энциклопедия по экономике

Бизнес-единицы стратегические 264 Бизнес-культура 186 Бизнес-мышление 425 Бостонская консультационная  [c.448] Очевидно, что при построении управления по дивизиональному принципу на обособленные бизнес-единицы — учебные институты (факультеты), образовательные и научно-исследовательские центры — возлагается роль стратегических хозяйственных центров.  [c.30]

Три следующих (прибыль на инвестиции, остаточный доход и экономическая добавленная стоимость) полезны для анализа результатов работы центров инвестиций (в западных странах их также называют бизнес-единицами, или стратегическими бизнес-единицами (СБЕ). Расчет этих показателей предполагает наличие информации о стоимости активов, принадлежащих сегменту, и о размере его обязательств. Порядок формирования таких данных в западных странах регламентируется МСФО № 14 (см. раздел 1.5). Кроме того, как отмечалось ранее, центры инвестиций в нашей экономике представлены пока слабо. Может показаться, что материал, изложенный в разделе 2.2., для российских предпринимателей имеет весьма ограниченное практическое значение.  [c.37]

Примером первого направления является создание филиалов и представительств предприятий (см. раздел III) или деление предприятий на самостоятельные стратегические бизнес-единицы (центры прибыли или инвестиций), взаимодействие между которыми основано на применении трансфертного ценообразования. Это направление будет рассмотрено ниже.  [c.147]

Под стратегической бизнес-единицей (СБЕ) понимается сегмент предприятия, обладающий набором товаров (работ, услуг), продаваемых одинаковой группе заказчиков, и имеющий четко определенный круг конкурентов.  [c.151]

Независимо от названных выше форм своего проявления (формирование сети филиалов, стратегических бизнес-единиц и образование малых предприятий) децентрализация бизнеса направлена на совершенствование организационной структуры предприятия, что в конечном счете повышает эффективность его функционирования. Все эти процессы влекут за собой необходимость перестройки сложившейся системы бухгалтерского учета. В трансформированном виде он должен обеспечить возможность четкого оперативного контроля на местах возникновения затрат, создать условия для проведения анализа причин возникновения отклонений от планируемых показателей и оперативного устранения данных отклонений. Все эти задачи могут быть решены лишь в рамках организации учета и отчетности по центрам ответственности предприятия.  [c.241]

Оценка деятельности подразделения и его менеджера носит стратегический характер. Она осуществляется на основе расчета показателей РА и ОП, благодаря чему компании удается принять грамотные управленческие решения относительно увеличения инвестиций в те или иные подразделения, решения по финансированию одних сегментов за счет денежных средств других СБЕ, продаже или закрытию отдельных бизнес-единиц.  [c.411]

До сих пор стратегическое управление было представлено в общих понятиях. Однако в организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Рассмотрим три уровня — корпоративный, уровень предприятия, или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональный, которые представлены на рис. 3.  [c.45]

Корпоративная стратегия — первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос каким бизнесом занимается корпорация Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение  [c.45]

Стратегическое управление осуществляется на трех уровнях корпоративном, уровне предприятия и функциональном. На корпоративном уровне решаются проблемы стратегии, главных целей, ключевых направлений деятельности, ресурсного обеспечения. На уровне стратегии предприятия (бизнес-единицы) решаются главным образом проблемы конкурентной стратегии. На оперативном, или функциональном, уровне создаются конкретные предпосылки для реализации стратегии.  [c.62]

Портфельный анализ применяется, когда в портфеле фирмы имеется несколько бизнес-единиц и товарных линий. При разработке стратегии могут учитываться ситуации изменения портфеля , т.е. добавления новых бизнес-единиц или производство новых товаров либо отказа от убыточных и неперспективных направлений ведения бизнеса. Портфельный анализ используется, когда каждое самостоятельное подразделение компании (стратегическая бизнес-единица — СБЕ) имеет миссию, собственные товарные линии, специфических для нее конкурентов и свои рынки сбыта. Стратегическому руководству корпорации предстоит решить, какие СБЕ поддерживать в первую очередь, за счет каких подразделений черпать средства для такой поддержки, а какие СБЕ оценивать как неперспективные.  [c.88]

Какую стратегию осуществляет фирма в настоящее время (включая стратегическое видение или миссию, стратегии бизнес-единиц), какие преследуются долгосрочные цели, как оцениваются перспективы расширения бизнеса, какие группы стейкхолдеров оцениваются как важные для реализации стратегии  [c.306]

Как правило, на предприятиях с линейно-функциональной организационной структурой применяются административно-централизованные методы управления. В системе управления возникают и циркулируют большие информационные потоки по вертикали . Горизонтальные связи между отдельными управленческими функциями реализуются на верхних уровнях иерархии, где принимаются стратегические решения. Управленческий персонал использует функционально-ориентированные информационные системы сбора и обработки информации. Напротив, при дивизиональной структуре бизнес-единицы существует проблема централизации функций управления в масштабе предприятия и агрегирования информации для принятия стратегических управленческих решений на верхнем уровне.  [c.20]

Наконец, еще одной стратегической траекторией, остающейся в запасе у фирмы-аутсайдера, является попытка резкого снижения удельных издержек для восстановления рентабельности производства (траектория 3). Обычно это достигается на основе реструктуризации компании — выделения наиболее жизнеспособных подразделений в отдельные бизнес-единицы, избавления от непроизводительных расходов (например, путем передачи жилого фонда местным органам власти и т. д.). Если подобные действия сопровождаются развитием маркетинга, то они вполне могут привести к успеху.  [c.285]

Обширные ключевые компетенции, умеренные удельные издержки и присутствие в различных сегментах рынка. Стратегическими траекториями диверсифицированного анализатора являются, во-первых, расширение своего присутствия на все новых сегментах рынка (рис. 19.7, траектория /) и, во-вторых, постоянное совершенствование системы координации и контроля за различными бизнес-единицами, чтобы избежать снижения уровня ключевых компетенций при росте удельных издержек (рис. 19.7, траектория 2).  [c.288]

Все вышесказанное относилось к фирмам, оперирующим на одном рынке, даже достаточно широком. Между тем многие крупные фирмы оперируют на разнородных рынках, включают в свой состав предприятия разных отраслей. Закономерно встают вопросы, как отбирать наиболее перспективные направления бизнеса и что делать с бизнес-единицами, которые не дотягивают до необходимого уровня прибыльности и обшей конкурентоспособности. В теории и практике стратегического менеджмента накопилось достаточное число моделей для поиска ответов на данный вопрос. Большинство из данных моделей используют понятие эталонные корпоративные стратегии (табл. 19.4).  [c.290]

Высшим уровнем стратегии фирмы является корпоративная стратегия. Корпоративная стратегия - это интегрированная концепция развития стратегических бизнес-единиц и функциональных процессов, обеспечивающая реализацию стратегических целей фирмы.  [c.34]

Дальнейшая эволюция экономической среды поставила перед фирмами задачу наряду с получением краткосрочной прибыли наращивать потенциал будущей прибыльности путем еще большего усиления инновационной и стратегической реакций в подразделениях фирмы. Она была решена при реализации концепции стратегического хозяйственного центра - стратегической бизнес-единицы. СХЦ -СБЕ рассматриваются в ней в качестве подразделений, отвечающих и за краткосрочные результаты, и за развитие будущего потенциала в своей стратегической зоне хозяйствования (см. раздел 2. 2). Таким образом, СХЦ имеет два уровня ответственности  [c.46]

Стратегическое планирование стратегических бизнес-единиц  [c.110]

За постановкой цели следует этап стратегического планирования бизнес-единиц. Вместе со стратегическим плакированием функциональной деятельности он составляет основу корпоративной стратегии фирмы.  [c.110]

В гл.1 мы определили стратегическую бизнес-единицу как внутрифирменную организационную структуру, на которую возложена ответственность за разработку и реализацию долгосрочной политики в закрепленной за ней СЗХ. Для этого она обладает внутренней и внешней стратегической независимостью.  [c.111]

Стратегическое планирование бизнес-единиц ИНФ включает в себя поиск путей для охвата продукцией СБЕ такого рынка, который может обеспечить рост объема продаж нововведений к прибыли. При этом следует учитывать степень напряженности конкуренции и зрелости рынка. Поэтому прежде всего разработчики стратегии СБЕ должны найти ответы на следующие вопросы  [c.111]

Предложенная методология многоуровневого стратегического планирования, включая стратегические бизнес-единицы, функциональные сферы деятельности, ИНФ в целом с учетом ее корпоративных интересов, предполагает его проведение в следующей последовательности бизнес-диагностику текущего состояния выработку стратегического видения (постановка стратегической цели) выявление долгосрочных интересов потребителей, акционеров и персонала фирмы определение моделей реформирования с помощью набора стратегических решений, оценку и отбор наиболее конструктивных вариантов разработку планов конкретных действий в рамках выбранной стратегии расчет необходимых капиталовложений и сопоставление их с финансовым результатом.  [c.134]

Основу долгосрочного планирования ИНФ составляет стратегия развития ее внутрифирменных организационных структур, которые несут ответственность за разработку и реализацию рыночной политики в закрепленных за ними СЗХ и обладают внутренней и внешней стратегической независимостью. Такие структуры определяются как стратегические бизнес-единицы (СБЕ). Предложены факторы, обусловливающие процесс их выделения с учетом специфики создания нововведения и определения рынка их продаж.  [c.134]

В отличие от бизнес-единиц они не несут стратегическую ответственность, но наряду с ними являются центрами прибыли.  [c.140]

Блок стратегических бизнес-единиц по созданию товара-новации. Несет стратегическую ответственность в пределах закрепленных за ним зон. СБЕ являются центрами прибыли ИНФ и наделены ресурсами.  [c.144]

Блок подразделений поддержки (обеспечения) стратегических бизнес-единиц, центров прибыли и проектных подструктур финансы и бухгалтерский учет работа с персоналом, общефирменная система управления качеством, маркетинговая поддержка, содержание инженерной инфраструктуры.  [c.144]

Цель матрицы целенаправленной политики заключается в оценке относительной привлекательности инвестиций в конкретные направления бизнеса, с тем чтобы определить соответствующие стратегические цели, необходимое финансирование и потребность в рабочей силе. Под направлениями бизнеса могут пониматься стратегические бизнес-единицы (СБЕ), группы продуктов, отдельные продукты или сегменты. Как правило, компании различают СБЕ по основным продуктовым группам, однако в наших целях допустимо разделение на уровне рыночных сегментов.  [c.121]

Показатели каждой стратегической бизнес-единицы, продукта или сегмента рассматриваются в контексте всеобщего набора СБЕ, сегментов и портфеля продуктов. В зависимости от преимущества или потенциала СБЕ (или продукта) по отношению ко всему портфелю компания решает, какие бизнес-единицы (или продукты) ей следует развивать (увеличивать долю рынка), поддерживать (выделять ресурсы для сохранения статус-кво, то есть текущей доли рынка), снимать урожай (продать/отказаться после того, как будет выжат весь потенциал для сбыта) или ликвидировать (отбросить в ближайшем будущем).  [c.121]

Другой и, возможно, более убедительный аргумент в пользу полного распределения затрат состоит в следующем. Это необходимо администрации компании для объективного сравнения результатов деятельности своих бизнес-единиц с эффективностью функционирования самостоятельных, нереструктурированных компаний, занимающихся тем же бизнесом. Стратегическая бизнес-единица должна нести ответственность за свои затраты и активы так же, как это приходится делать самостоятельно работающей компании. Предприятие — юридическое лицо вынуждено результатами своей деятельности покрывать разнообразные затраты, принимать ответственные управленческие решения, направленные на повышение эффективности бизнеса. Многие подобные проблемы не касаются структурных подразделений. Например, организация проведения капиталоемких научных, маркетинговых исследований — прерогатива администрации предприятия. Структурные подразделения лишь используют полученные результаты в процессе своей деятельности.  [c.47]

Оценка деятельности подразделения носит стратегический характер. Благода[ расчету показателей ПнИ и ОД компании удается принять грамотные управление скис решения относительно увеличения инвестиции в те или иные подразделени решения по финансированию одних сегменюв за счет денежных средств друп/ СЬЬ, продаже или закрытию отдельных бизнес-единиц.  [c.50]

Концепция стратегическая бизнес-единица (СББ) (Separate Business Unit) предполагает разработку стратегии для отдельных единиц бизнеса. Данная концепция позволяет ответить на вопрос каким является бизнес сегодня и каким мы хотим его видеть завтра  [c.245]

Концепция СБЕ ( Стратегическая бизнес-единица — Strategi Business Unit) — концепция, позволяющая оптимизировать организационную структуру предприятия. Предполагает разработку независимой стратегии для каждой единицы бизнеса, называемой СБЕ.  [c.486]

Организационный анализ, который следует обычно за анализом среды, позволяет осуществить выбор между стратегическими альтернативами, определить особенности стратегий корпоративного уровня и уровня бизнес-единиц, оценить организационные ресурсы, возможности, уровень связей с внутренними и внешними стейкходдерами и таким образом выстроить стратегическую линию организации по отношению к угрозам и неопределенностям со стороны факторов внешней среды.  [c.302]

I. Конгломерат (финансовый холдинг). При таком типе организационной структуры бизнес-единицы (дочерние предприятия) объединяет исключительно наличие общего собственника. Бизнес-единицы действуют как независимые рыночные субъекты. Холдинг (управляющая компания) определяет стратегические направления развития, объекты инвестиций, изучает возможности привлечения ресурсов для инвестиционных целей, а также аккумулирует и перераспределяет прибыль бизнес-единиц (то есть является центром инвестиций в рамках конгломератив-ной структуры) (схема 52).  [c.497]

Стратегическими бизнес-единицами в структуре выступают отделения фирмы, созданные на базе научно-исследовательских, конструкторско-технологических отделов и лабораторий. Главное условие их организации - достаточность ресурсного потенциала для создания нововведения в закрепленной стратегической зоне хозяйствования (ответственности). СБЕ (отделения-разработчики нововведений) действуют и как центры прибыли фирмы.  [c.144]

Стратегические бизнес-единицы (СБЕ) по созданию ноюнедений (центры прибыли фирмы)  [c.145]

economy-ru.info

Стратегии бизнес-единиц - Энциклопедия по экономике

Значение двух составляющих ПнИ может дать представление о стратегии бизнес-единиц. Например, если одно подразделение стремится освоить новые виды изделий, оно должно иметь высокую рентабельность продаж. Если стратегией другого подразделения является сокращение затрат, оно должно иметь высокие показатели оборачиваемости.  [c.38] Какую стратегию осуществляет фирма в настоящее время (включая стратегическое видение или миссию, стратегии бизнес-единиц), какие преследуются долгосрочные цели, как оцениваются перспективы расширения бизнеса, какие группы стейкхолдеров оцениваются как важные для реализации стратегии  [c.306]

Простой (естественный) выбор. Стратегия бизнес-единицы определяется исключительно в соответствии с ее позицией на матрице ADL. При этом область естественного выбора охватывает несколько ячеек матрицы.  [c.84]

Стратегия бизнес-единиц  [c.162]

Стержневая стратегия бизнес-единицы основывается на использовании основных идей трех общих стратегий. Очевидно, что компания — лидер по издержкам, выпускающая товары относительно низкого качества и неспособная предложить высокий уровень обслуживания, не имеет возможности предложить покупателям конкурентоспособную ценность. Поэтому для достижения конкурентного преимущества в ориентированной на низкие издержки стратегической группе требуется не просто дешевый, но обладающий определенными характеристиками и дополнительными (в сравнении с продукцией конкурентов) привлекательными особенностями товар. Помимо этого, необходимо сконцентрировать усилия на том, чтобы товар удовлетворял разнообразным требованиям широкого круга потребителей или покупательских групп.  [c.172]

Разработка детальных стратегий бизнес-единиц для наиболее важных направлений бизнеса.  [c.59]

Уточнение корпоративной стратегии с учетом разработанных стратегий бизнес-единиц.  [c.59]

Например, процесс разработки стратегии бизнес-единицы в среднем занимает около 2-3 мес. Его основные этапы представлены на рис. 1.7.  [c.65]

Глава 1 — введение в тему управления стратегией на рынке. В материале гл. 2-7 стратегия рассматривается с шести разных точек зрения, как 1) корпоративная стратегия, 2) стратегия бизнес-единицы, 3) глобальная стратегия, 4) стратегия малого бизнеса, 5) стратегия цифрового мира и 6) политическая стратегия. Взятые вместе эти главы со всех строи показывают степень соответствия и пользы стратегии для любого бизнеса. Очевидно, что сложности, связанные с разработкой и реализацией стратегии, в каждом случае будут разными.  [c.9]

О стратегии бизнес-единицы рассказано в гл. 3.  [c.66]

Стратегические проблемы, возникающие на корпоративном уровне, фундаментально отличаются от проблем, возникающих на уровне отдельной бизнес-единицы. Если стратегия корпорации, занимающейся несколькими видами бизнеса, связана с определением общего направления бизнеса, с созданием синергии между отдельными его видами, то стратегия бизнес-единицы обычно определяет, каким образом следует действовать в конкурентной среде в рамках своей отрасли, чтобы добиться успеха.  [c.109]

Задача создания (или преобразования) стратегии бизнес-единицы включает следующие пять стадий, тесно связанных между собой  [c.110]

I 3. Стратегия бизнес-единицы --------------------------------------------------------------------------------------------------115  [c.115]

I 3. Стратегия бизнес-единицы  [c.117]

В этой главе показана логика, обусловливающая создание стратегии на уровне бизнес-единицы, т.е. подразделения или какого-то другого центра прибыли в рамках корпорации, или же независимой компании с единственным видом бизнеса. Стратегия бизнес-единицы главным образом определяет, как бизнес-единица должна конкурировать в рамках отрасли, определяемой в этом случае достаточно широко.  [c.139]

Пять ключевых элементов при разработке стратегии бизнес-единицы  [c.139]

В примере 3.6 в обобщенном виде приведены ключевые вопросы, на которые необходимо ответить при создании ключевых элементов стратегии бизнес-единицы и последующем управлении ими.  [c.140]

I 3. Стратегия бизнес-единицы -------------------------------------------------------------------------------------------------- 141  [c.141]

Определение стратегии бизнес-единицы ключевые вопросы  [c.141]

Анализ макросреды позволяет получить важные теоретические составляющие, необходимые для формулирования и реализации стратегии бизнес-единицы на двух разных, но связанных друг с другом направлениях. Имеется в виду влияние стратегии на структуру отрасли и ее эволюцию, которую необходимо оценить. После этого можно заняться оценкой последствий для различных комбинаций исходных составляющих, требуемых для разработки стратегии.  [c.320]

Эти элементы и составляют конкурентный контекст, в рамках которого разрабатывается стратегия бизнес-единицы.  [c.321]

Связь анализа со стратегией бизнес-единицы  [c.322]

На уровне стратегии бизнес-единицы анализ макросреды совместно с анализом отрасли и конкуренции необходимы для оценивания влияний, оказываемых на стратегию бизнес-единицы, с точки зрения  [c.322]

Можно указать немного концепций, более важных для стратегии бизнес-единицы, чем определение вида бизнеса. В любом определении вида бизнеса, которым занимается компания, существуют три важных составляющих. Каких потребителей вид бизнеса обслуживает Какие потребительские запросы он удовлетворяет Какие технологии используются для удовлетворения этих потребительских запросов Изменение макросреды может непосредственно или косвенно повлиять на каждый из этих элементов. Скажем, для многих видов бизнеса обнаружили, что изменение демографии и стилей жизни повлияли не только на обслуживаемую ими целевую потребительскую базу, но и на потребительские запросы. Так, рост рынка пожилых людей заставил все виды бизнеса, начиная от страхования и финансовых услуг и заканчивая продуктами питания и развлечениями, либо предложить новые продукты, либо существенно изменить существующие. В результате появляются новые возможности для удовлетворения потребностей и запросов потребителей, составляющих крупный сегмент населения. При этом некоторые прежние перспективные возможности свою привлекательность начинают терять.  [c.323]

Таблица 12.1. Стратегия бизнес-единицы некоторые родовые стратегические альтернативы Таблица 12.1. Стратегия бизнес-единицы некоторые родовые стратегические альтернативы
За последнее десятилетие нами изучена реализация стратегий бизнес-единиц, действующих в разных корпорациях. В ходе этого изучения установлено, что в основе наиболее успешных усилий стояли генеральные менеджеры, способные эффективно объединять анализ и действие. Эти менеджеры могли решать две трудные задачи  [c.446]

Помогают или мешают приемы, процедуры или культура крупной корпорации бизнес-единицам в реализации их стратегии Бизнес-единица не может согласовать свою организацию с общей стратегией без учета корпоративного контекста, в котором  [c.470]

Какой должна быть стратегия бизнес-единицы, чтобы опередить конкурентов  [c.163]

Стержневая стратегия бизнес-единицы основывается на использовании идей, комбинации особенностей всех трех базовых стратегий. Очевидно, что компания — лидер по издержкам, выпускающая товары относительно низкого качества и не способная предложить высокий уровень обслуживания, не рассматривается по-  [c.168]

Стратегия бизнес-единицы — это нечто реальное, она имеет дело с реальными людьми, которые предпринимают реальные действия. Это может быть производство продуктов, или их транспортировка, или предоставление отчетности, или работа с таможней.  [c.34]

В главе 3 (Стратегия бизнес-единицы стремление к достижению конкурентного преимущества, автор Анил Гупта) предложены способы улучшения стратегических подходов на уровне отдельных бизнес-единиц компании, занимающейся многими видами бизнеса. Разобраны уроки, в равной мере полезные и для крупных организаций, занимающихся в бизнесе только одним направлением. Рассмотрены пять взаимосвязанных задач, важных для создания стратегии бизнес-единицы 1) формулирование целей бизнес-единицы 2) определение координаты продукции и рынка бизнес-единицы 3) определение планируемых баз для получения конкурентного преимущества 4) проектирование системы цепочек ценности для бизнес-единицы 5) управление цепочкой ценности. Показано влияние этих задач на набор взаимосвязанных выборов.  [c.10]

Поскольку лишь немногие организации овладели искусством идентифицирования и разработки альтернатив, менеджерам необходима какая-то форма системного аналитического подхода, позволяющая не совершать ошибок, подобных тем, о которые говорилось выше. Хотя аналитические подходы к генерированию альтернатив можно разбить на множество разных категорий, мы сгруппируем эти подходы на основе стратегического контекста организации ее текущей рыночной стратегии, стратегии бизнес-единиц и стратегии на уровне корпорации. Каждый стратегический контекст позволяет привязать его к одному из типов стратегических альтернатив, указанных выше инновационной, обновления и постепенного совершенствования.  [c.397]

Концепция стратегическая бизнес-единица (СББ) (Separate Business Unit) предполагает разработку стратегии для отдельных единиц бизнеса. Данная концепция позволяет ответить на вопрос каким является бизнес сегодня и каким мы хотим его видеть завтра  [c.245]

Концепция СБЕ ( Стратегическая бизнес-единица — Strategi Business Unit) — концепция, позволяющая оптимизировать организационную структуру предприятия. Предполагает разработку независимой стратегии для каждой единицы бизнеса, называемой СБЕ.  [c.486]

economy-ru.info

Определение стратегических бизнес-единиц - Энциклопедия по экономике

Определение стратегических бизнес-единиц  [c.144]

Под стратегической бизнес-единицей (СБЕ) понимается сегмент предприятия, обладающий набором товаров (работ, услуг), продаваемых одинаковой группе заказчиков, и имеющий четко определенный круг конкурентов.  [c.151]

Предложенная методология многоуровневого стратегического планирования, включая стратегические бизнес-единицы, функциональные сферы деятельности, ИНФ в целом с учетом ее корпоративных интересов, предполагает его проведение в следующей последовательности бизнес-диагностику текущего состояния выработку стратегического видения (постановка стратегической цели) выявление долгосрочных интересов потребителей, акционеров и персонала фирмы определение моделей реформирования с помощью набора стратегических решений, оценку и отбор наиболее конструктивных вариантов разработку планов конкретных действий в рамках выбранной стратегии расчет необходимых капиталовложений и сопоставление их с финансовым результатом.  [c.134]

Основу долгосрочного планирования ИНФ составляет стратегия развития ее внутрифирменных организационных структур, которые несут ответственность за разработку и реализацию рыночной политики в закрепленных за ними СЗХ и обладают внутренней и внешней стратегической независимостью. Такие структуры определяются как стратегические бизнес-единицы (СБЕ). Предложены факторы, обусловливающие процесс их выделения с учетом специфики создания нововведения и определения рынка их продаж.  [c.134]

Существующие в рамках крупных российских компаний стратегические бизнес-единицы в настоящей работе рассматриваются в качестве определенных шагов по моделированию компании, ориентированной на управление отдельными бизнес-процессами, т. к. в рамках таких бизнес-единиц обеспечивается направленность на удовлетворение требований потребителей, делегируются полномочия по принятию как стратегических, так и тактических решений.  [c.204]

Когда растущая компания достигает определенных размеров, необходимо выделить в ней самостоятельные бизнес-единицы, что облегчает управленческую деятельность. Для каждой из таких стратегических бизнес-единиц (СБЕ) необходимо определить сферу конкурентной борьбы.  [c.144]

Цель организации стратегических бизнес-единиц — разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Менеджерам высшего звена компании прекрасно известно, что ее бизнес-портфель включает определенное количество вчера это было актуально и очередь этого придет завтра . Но руководство компании не может полагаться исключительно на свои впечатления и интуицию необходима классификация различных направлений деятельности по потенциалу прибыльности. Две лучшие модели оценки бизнес-портфеля  [c.90]

Основную ответственность за приведение в действие процесса стратегического планирования несет штаб-квартира компании. Корпоративная стратегия призвана установить границы и структуру стратегических планов подразделений и бизнес-единиц. Разработка корпоративной стратегии включает в себя осуществление четырех мероприятий определение миссии корпорации, организация стратегических бизнес-единиц (СБЕ), распределение ресурсов между СБЕ на основании таких критериев, как рыночная привлекательность и развитость бизнеса, планирование новых и сокращение устаревших на-  [c.118]

Системы на уровне организации, охватывающие функциональные зоны, включая стратегические бизнес-единицы и другие подразделения организации. Системы этого уровня имеют подсистемы сканирования внешней среды, анализа стратегических аспектов, оценивания капитальных ресурсов, составления смет капитальных вложений и определения их окупаемости, информационную, измерений, оценок и вознаграждения.  [c.518]

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) - это группа дочерних предприятий, объединенных по каким-либо важным стратегическим элементам, присущим каждому из них. Такими элементами могут выступать пересекающиеся множества конкурентов, тесно увязанные виды работ и цели формирования стоимости, общие аспекты глобальной конкуренции, упор на определенный источник конкурентных преимуществ (низкие затраты или дифференциация), общие ключевые факторы успеха или связанные с технологией перспективы рос-  [c.340]

Когда растущая компания достигает определенных размеров, необходимо разделить ее на самостоятельные бизнес-единицы для улучшения управления. Каждой из таких стратегических бизнес-единиц (СБЕ) необходимо определить сферу своей деятельности, в которой они будут вести конкурентную борьбу.  [c.143]

Планирование изменения баланса отраслевых факторов в пользу компании начинается с портфельного анализа. Большинство компаний работают на нескольких рынках, имеют различные товарные линии. Одни из них обладают большим потенциалом, другие утрачивают конкурентоспособность. Задача менеджмента заключается в определении соответствующих маркетинговых и финансовых целей для каждой из стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Одним имеет смысл использовать стратегии агрессивного рыночного развития целью других становится уборка урожая или управление движением денежных средств.  [c.511]

Создание глобального бизнес-портфеля должно начинаться на уровне планирования, что имеет существенное значение для осуществления маркетинговой стратегии. Например, компоненты стратегических бизнес-единиц портфеля (СЕП) могут быть определены как отдельные виды деятельности в определенной географической области. В то время как в некоторых случаях это соответствует национальному рынку для данного вида деятельности, географические единицы могут быть большими или меньшими по объему. Некоторые страны достаточно велики и разнообразны для того, чтобы разделить их на несколько СЕП. Например, в Китае Пекин, Шанхай и Гуанчжоу могут представлять собой отдельные СЕП.  [c.895]

Обычно бизнес-план составляется для отдельного подразделения компании или для стратегической бизнес-единицы (SBU — СБЕ). На рис. 7.1 представлена наиболее распространенная его модель. Процесс планирования начинается с определения миссии компании. Обычно оно составляется на основе более широкой корпоративной миссии и содержит общие цели подразделения. Собирается ли это предприятие добиваться длительного роста, временной прибыли или технологического лидерства Как оно относится к своим потребителям, своим работникам, своим акционерам  [c.239]

В книге были выделены две проблемы. Во-первых, MVA зависит от определения рыночной цены акций, и поэтому данный метод могут использовать только компании, прошедшие листинг на фондовой бирже. Во-вторых, MVA не может быть использована для оценки результатов деятельности стратегических бизнес-единиц, так как не существует рыночной цены акций для отдельных подразделений компании. Однако существует также и третья причина, по которой данный подход не может быть подходящим инструментом для использования в целях внутреннего управления. Цена акций может значительно колебаться на протяжении короткого промежутка времени, и это будет препятствовать оценке работы менеджеров.  [c.559]

Рассмотренные ниже методы и подходы призваны помочь менеджеру принять наиболее рациональные решения, но они отнюдь не могут подменить самого менеджера. Это лишь инструмент, который хорошо работает в опытных руках. Если выполнить все стадии портфельного анализа, то менеджер получит хорошее определение стратегических единиц бизнеса, их положения на рынке, перспектив  [c.72]

Система среднесрочного планирования предусматривает определение последовательности достижения стратегических целей (этапов реализации стратегического плана) с учетом перспектив развития рыночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительского спроса, имеющегося ресурсного потенциала. На основе конкретизации стратегических целей формулируются хозяйственные задачи как общефирменного характера, так и отдельных бизнес-единиц, а также выявляются ресурсы, необходимые для их решения. В системах внутрифирменного планирования среднесрочные планы часто разрабатываются в форме программ.  [c.166]

Организации для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать свои направления производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии — стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ) или центры бизнеса. Появление СХЕ было обусловлено ростом размеров организации и требованиями обеспечения эффективного управления. Рис. 2.1. характеризует динамику затрат на производство (1) и управление (2), а также суммарные затраты (3). Из рис. 2.1. следует, что по экономическим соображениям размер организации как единого целого не должен превышать определенных размеров, после достижения которых возникает задача деления организации на основе тех или иных организационно-правовых принципов. Одним из таких принципов является выделение СХЕ.  [c.34]

Чтобы заставить GE действовать совместно , ГИП для запуска цикла планирования в 1981 году разработал вызовы , четко связанные с отдельными сферами бизнеса. В каждом вызове перечислялись определенные сектора и штабные корпоративные единицы, которые будут вовлечены и назначены ответственными за реализацию определенных целей. Один из специфических вызовов , касающийся сферы бизнеса, связанной с разработкой энергосберегающих технологий, например, состоял в том, чтобы разработать стратегический бизнес-план для использования растущих возможностей по автоматизации определенного предприятия и его роботизации. Сектор промышленных продуктов и компонентов, который уже был широко вовлечен в автоматизацию предприятия, был назначен главным ответственным за реализацию вызова . Поддерживающие роли были предназначены для группы информационных и  [c.87]

Эффективно распределенные между подразделениями фирмы инвестиции могут создать эффект синергизма или стратегического рычага, когда определенные затраты на совокупность различных типов стратегий приводят к более существенным преимуществам в деятельности компании, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между бизнес-единицами.  [c.75]

Стержневая стратегия бизнес-единицы основывается на использовании основных идей трех общих стратегий. Очевидно, что компания — лидер по издержкам, выпускающая товары относительно низкого качества и неспособная предложить высокий уровень обслуживания, не имеет возможности предложить покупателям конкурентоспособную ценность. Поэтому для достижения конкурентного преимущества в ориентированной на низкие издержки стратегической группе требуется не просто дешевый, но обладающий определенными характеристиками и дополнительными (в сравнении с продукцией конкурентов) привлекательными особенностями товар. Помимо этого, необходимо сконцентрировать усилия на том, чтобы товар удовлетворял разнообразным требованиям широкого круга потребителей или покупательских групп.  [c.172]

Стратегические проблемы, возникающие на корпоративном уровне, фундаментально отличаются от проблем, возникающих на уровне отдельной бизнес-единицы. Если стратегия корпорации, занимающейся несколькими видами бизнеса, связана с определением общего направления бизнеса, с созданием синергии между отдельными его видами, то стратегия бизнес-единицы обычно определяет, каким образом следует действовать в конкурентной среде в рамках своей отрасли, чтобы добиться успеха.  [c.109]

Определение масштаба деятельности бизнес-единицы требует уделить должное внимание как стратегическим императивам, так и выбору вариантов управленческих действий. Мы используем здесь термин стратегические императивы, чтобы показать, что решения, связанные с масштабами, в значительной степени определяются отраслевым контекстом, т.е. реальностью, оставляющей на усмотрение менеджеров относительно небольшую свободу действий. Например, учитывая потенциально огромную экономию от масштабов при исследованиях и разработках, а также при производстве в отрасли полупроводников, для производителя чипов очень неразумно определять свою географическую координату любой другой, кроме глобальной. С другой стороны, у менеджеров всегда есть определенная свобода действий. На-  [c.114]

И наконец, анализ макросреды необходимо связать со стратегической направленностью в деятельности бизнес-единицы, о чем говорилось в гл. 3. Эта связь относится к определению бизнеса и к допущениям, обсуждавшимся выше. Например, направленность на получение рыночной доли исходит из определенного подхода к описанию бизнеса, а также допущений, касающихся потребителей, поставщиков, новых участников и продуктов-субститутов. Поэтому изменения макросреды через их влияния на отдельные составляющие анализируемой отрасли могут сигнализировать о необходимости внесения изменений и в стратегическую направленность.  [c.324]

Следующий аналитический шаг заключается в определении того, насколько удачно каждая бизнес-единица вписывается в общую деловую картину компании. Это соответствие следует рассматривать с двух сторон 1) обеспечивается ли нужное стратегическое соответствие бизнес-единицы с другими предприятиями диверсифицированной фирмы 2) достаточно ли хорошо бизнес-единица вписывается в стратегию компании или удачно дополняет ее портфель. Предприятие привлекательнее в стратегическом отношении, если оно делит с другими предприятиями какие-то опера-  [c.307]

Стратегический план маркетинга — это модель положения, которое займет на рынке бизнес-единица по отношению к своим конкурентам содержит определение рыночных нужд, целей, которых нужно достичь, стратегий для достижения данных целей и ресурсов, требующихся для получения желаемых результатов.  [c.772]

На основе результатов анализа документов, интервью и семинаров был определен ряд вариантов стратегии. С их помощью участники семинара сформулировали конкретные варианты базовой стратегической ориентации. За счет этого у всех участников возникли ясность и согласие в отношении будущего курса предприятия или бизнес-единицы. Представления руководства о стратегии были гармонизированы, что стало предпосылкой для разработки сбалансированной системы показателей.  [c.149]

Крупные компании, как правило, управляют разнообразными направлениями бизнеса, каждое их которых требует определенной стратегии. В компании General Ele tri , например, — 49 стратегических бизнес-единиц (СБЕ). К признакам СБЕ относятся  [c.120]

Как видно из табл. 6.1, по состоянию на начало предпроектных исследований в организационно-производственном плане компания ОАО СуперНГС имела все необходимое для того, чтобы полноценно освоить концепцию девелопмента и сферу инжиниринговой деятельности в рамках как реализации собственных проектов, так и схемы управляющего девелопера. При этом отдельные подразделения и бизнес-единицы компании могли участвовать в проектах, в которых компания ОАО СуперНГС не является лидером проекта, т.е. выступать как рядовые участники проекта — поставщики, субподрядчики, консультанты или компании по управлению строительством. Во многом состав и структура стратегических бизнес-единиц являлись несбалансированными, что обусловлено стихийным развитием компании. Поэтому одной из задач стратегического развития было упорядочение состава и структуры бизнес-единиц компании с точки зрения их вклада в общее развитие компании, определение их роли, назна-  [c.336]

Составление систематизирующей схемы процессов начинается с определения структуры основных процессов (например, в модели Retail-H они сгруппированы в виде буквы Н - см. рис. 4.5). Исходной точкой для идентификации основных процессов является разграничение стратегических бизнес-единиц (СБЕ) и ключевых компетенций, предпринятое на первом этапе разработки целостной структуры процессов (см. раздел 4.1).  [c.102]

Этот процесс связан с этапами, через которые проходит компания при определении своих целей и важных для успеха факторов, а также при разработке стратегических планов достижения целей. Например, если компания X определяет стратегическую бизнес-единицу Укак значительный источник большей части будущего роста компании, то есть основание предполагать, что рост зависит от способности компании привлечь, развить и удержать технических руководителей-новаторов с предпринимательскими навыками для единицы У.  [c.93]

Несмотря на относительную самостоятельность, бизнес-единица остается неотъемлемой частью материнской компании предприятия. Это означает, что связи с другими бизнес-единицами и предприятием в целом имеют первостепенное значение для данного подразделения. Без этих связей подразделение не сможет выжить или сделает это, но очень неэффективно. Поэтому, с одной стороны, бизнес-единица имеет определенную свободу действий (в области производства и производственного планирования, маркетинга и сбыта продукции, исследований и разработок (НИОКР), снабжения), а с другой — решает эти и иные вопросы в рамках общей стратегии предприятия. Эта двойственность является причиной жестких требований к руководству подразделений. Руководители этих подразделений должны принимать самостоятельные стратегические решения по развитию своих подразделений и нести за них ответственность, но принимая  [c.113]

В главе 3 (Стратегия бизнес-единицы стремление к достижению конкурентного преимущества, автор Анил Гупта) предложены способы улучшения стратегических подходов на уровне отдельных бизнес-единиц компании, занимающейся многими видами бизнеса. Разобраны уроки, в равной мере полезные и для крупных организаций, занимающихся в бизнесе только одним направлением. Рассмотрены пять взаимосвязанных задач, важных для создания стратегии бизнес-единицы 1) формулирование целей бизнес-единицы 2) определение координаты продукции и рынка бизнес-единицы 3) определение планируемых баз для получения конкурентного преимущества 4) проектирование системы цепочек ценности для бизнес-единицы 5) управление цепочкой ценности. Показано влияние этих задач на набор взаимосвязанных выборов.  [c.10]

В связи с этим одной из задач стратегического развития было упорядочение состава и структуры бизнес-единиц компании с точки зрения их вклада в ее общее развитие, определение роли, назначения и взаимосвязей этих единиц. Такую задачу можно решить только с помощью реализации полноценного проекта реструктуризации компании, который является достаточно удобным организационным средством и для организационных решений по внедрению современных методов, инструментов и концепций управления международными нефтегазовыми трубостроительными проектами. Иными словами, в рамках реструктуризации была проведена оптимизация стратегической структуры бизнес-единиц компании, создана девелоперская управляющая компания, способная управлять международными нефтегазовыми трубопроводостроительными проектами, освоен комплекс инжиниринговых услуг, который является стратегически важным для повышения профессиональной компетенции в области управления международными проектами и оправданным с экономической точки зрения, и повышена эффективность управления компании путем разработки и внедрения системы корпоративных стандартов управления на базе современных методов и подходов, таких как всеобщее управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов, сбалансированная система показателей, модель совершенствования процессов и пр.  [c.409]

Ядро стратегии составляет определение такого образа действий (Mintzberg, 1999, s. 23), который — по Портеру — позволяет достичь уникальной и создающей стоимость рыночной позиции. Для этого в рамках стратегического управления определяются факторы успеха, при помощи которых компания (или бизнес-единица в составе компании) собирается противостоять своим конкурентам. В связи с этим мы говорим о создании и развитии потенциалов успеха или ключевых факторов успеха в конкуренции (рис. 1.29). По-  [c.56]

economy-ru.info

Стратегические бизнес-единицы. Недвижимость Украины

Бизнес компании может быть определен в терминах групп потребителей, потребностей потребителей и технологий. Рассмотрим, например, небольшую компанию, которая определяет свой бизнес как конструирование осветительных систем для телевизионных студий. Потребители ее продукции — телестудии; нужды потребителей — освещение; технология — лампы накаливания. В то же время Т. Левитт настаивает на необходимости не товарного, а рыночного определения сферы деятельности компа-нии.3 Продукты преходящи, а базовые потребности и группы потребителей вечны. Перевозки — это потребность; лошадь и экипаж, автомобили, поезда, самолеты — продукты, удовлетворяющие данную человеческую потребность.

Крупные компании, как правило, управляют различными направлениями бизнес-деятельности, развитие которых предполагает необходимость реализации особых стратегий. К отличительным признакам стратегических бизнес-единиц (СБЕ) относятся: 1) единство сферы деятельности (возможно несколько взаимосвязанных направлений), планирование которых осуществляется независимо от деятельности компании в целом; 2) наличие конкурентов на определенных сегментах рынка; 3) менеджер СБЕ несет ответственность за осуществление стратегического планирования и получение прибыли; он контролирует большинство факторов, влияющих на уровень прибыли.

Цель организации стратегических бизнес-единиц — разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Менеджеры высшего звена компании для того, чтобы классифицировать все СБЕ в зависимости от потенциала прибыльности, как правило, применяют аналитические средства. Две лучшие модели оценки бизнес-портфеля компании разработаны Бостонской консультационной группой и корпорацией General Electric.

Модель Бостонской консультационной группы

Сотрудники ведущей консалтинговой компании США, Бостонской консультационной группы (БКГ), разработали и всемерно популяризировали матрицу Рост/Доля рынка (рис. 4.2). На рисунке восемь окружностей представляют размеры и рыночные позиции восьми подразделений гипотетической компании. Обьем продаж каждого бизнеса пропорционален площади круга. Таким образом, цифры 5 и 6 обозначают самые крупные направления деятельности компании. Место каждой СБЕ в матрице определяется в соответствии с темпами роста рынка, на котором она оперирует, и принадлежащей ей относительной долей рынка.

На вертикальной оси матрицы: отражены: темпы: роста рынка СБЕ. Относительная доля рынка (горизонтальная ось) показыгвает соотношение доли рышка СБЕ и доли рынка ее наиболее крупного конкурента. Она отражает степень влияния компании на соответствующем рынке. Матрица Рост/Доля рынка разделена на четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании.

• «Вопросительные знаки». Вопросительными знаками обозначают СБЕ, оперирующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкими относительными долями рынка. «Вопросительный знак» требует значитель-ныгх денежный средств, поскольку компании необходимо строить заводы, закупать оборудование и нанимать персонал (чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке). Термин «вопросительный знак» полностью адекватен ситуации, поскольку руководство компании всесторонне взвешивает целесообразность инвестиций в этот бизнес.

• «Звезды» — это лидеры стремительно развивающегося рынка. При условии успешного развития «вопросительный знак» может превратиться в «звезду». Но «звездный» статус далеко не всегда обеспечивает компании существенный приток денежных средств, поскольку на поддержание высоких темпов роста СБЕ и отражение атак конкурентов требуются значительные ресурсы.

• «Денежные дойные коровы». Это бывшие «звезды», обладающие высокими долями рынков, характеризующихся низкими темпами роста. «Дойные коровы» генерируют «полноводные» денежные потоки (благодаря экономии от роста масштаба производства и высокой чистой прибыли), оплачивают счета компании и поддерживают другие виды деятельности.

• «Собаки». Это виды деятельности, характеризующиеся низкими относительными долями на медленно растущих рынках. Как правило, они не приносят особой прибыли (нередко просто убыточны).

После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице Рост/Доля рынка, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля. В несбалансированном портфеле слишком много «собак» и/или мало «звезд» и «дойных коров». Следующая задача компании — определение целей, стратегии и бюджета каждой СБЕ. Менеджмент организации может избрать одну из четырех стратегий.

1. Расширение производства. Цель — увеличение доли рынка СБЕ, даже если для этого придется пожертвовать краткосрочными доходами. Стратегия расширения обычно применяется к «вопросительным знакам», которые имеют шансы «вспыхнуть» сверхновыми «звездами».

2. Сохранение. Цель — сохранение доли рынка СБЕ. Наиболее целесообразно по отношению к сильным «дойным коровам», которые приносят значительные объемы денежных средств.

3. «Сбор урожая». Цель — увеличение краткосрочных денежных поступлений, невзирая на долгосрочные последствия. Стратегия включает возможность решения о дивестициях (отказе от бизнеса) и применения программы постоянного сокращения расходов (на исследования, рекламу, модернизацию оборудования и т. д.). Ставка делается на то, что снижение расходов произойдет быстрее, чем сократится объем продаж СБЕ, что приведет к увеличению положительного притока денежных средств. Данная стратегия обычно применяется к слабым «дойным коровам» с неопределенным будущим, когда требуется увеличить «надои», и к «вопросительным знакам» и «собакам».

4. Дивестирование. Цель стратегии — продажа или ликвидация бизнеса; возможно, покупатель сможет использовать имеющиеся ресурсы более эффективно. Применяется она преимущественно к «собакам» и «вопросительным знакам», которые снижают прибыль компании.

Со временем позиции СБЕ в матрице Рост/Доля рынка изменяются в соответствии с жизненным циклом успешного бизнеса, который начинается как «вопросительный знак», превращается в «звезду», затем становится «дойной коровой» и, наконец, «собакой». Исходя из этого, компания должна проанализировать не только позицию СБЕ в матрице Рост/Доля рынка (по принципу фотографии), но и перспективы ее развития (по принципу кинематографа). Необходимо рассмотреть, какие позиции занимала СБЕ в предыдущие годы, а также ее возможное положение в будущем. Если траектория движения СБЕ неудовлетворительна, руководство компании должно предложить ее менеджменту приступить к разработке новой стратегии.

Менеджеры должны, учитывая стратегию компании, прогнозировать ожидаемую позицию каждого СБЕ на срок от 3 до 5 лет. Такой прогноз включает анализ жизненного цикла каждого продукта, оценку предполагаемых стратегий конкурентов, новых технологий, общеэкономической ситуации и т. д.

www.reallook.com.ua