Авторский проект или тиражируемый бизнес? Тиражировать бизнес


внедрение системы качества, оптимизация, преемственность, тиражирование

Для того, чтобы предприятие было успешным, необходимо, чтобы в нём участвовали 3 человека: сукин сын, бизнесмен и мечтатель. Макартур Питер.

В нашем мире большинство коммерческих организаций используют описание процессов бизнеса в своей практике, чтобы перейти на следующий уровень развития.

В большинстве случаев, предприятие нуждается в этом, чтобы осуществить такие цели:

Внедрение системы качества

Есть огромная организационная структура на предприятии, у которой имеется очень много подразделений. Если рассматривать эти подразделения по отдельности, то почти невозможно определить участок или подразделение, на котором происходит сбой, который, вероятно, повлечёт неприятные последствия для организационных руководителей.

Внедрение системы качества

Оптимизация деятельности предприятия

Чтобы облегчить наблюдение за всеми взаимосвязями и тонкостями в работе подразделений, надо создать описание совокупности процессов в бизнесе, которое надо применить к предприятию, взятому отдельно, с единой системой контроля. На результаты деятельности данного предприятия эти изменения будут очень качественно влиять.

Преемственность

Люди уходят и приходят на всех предприятиях. Однако знания должны остаться там. Также нужно вводить в специфику работы новых сотрудников и по возможности быстро передавать им дела. Процессы в бизнесе как раз прекрасно подойдут для этого.

Тиражирование бизнеса

Для того чтобы как можно быстрее создать филиалы и представительства организации, которая уже работает, нужны наличие чёткой системы и стандартных документов, а также надо понимать схемы работ для того, чтобы основать организационную структуру.

Вести дело своё – это как будто на велосипеде ехать: не будешь двигаться – упадёшь.

Почти всегда для описания процессов в бизнесе приглашают профессионалов в предприятие со стороны, у которых есть опыт оказывать услуги такого рода. Но нельзя забывать, что без участия и помощи сотрудников данной организации, которые полностью осведомлены во внутренних делах, никакой самый крутой профессионал не сможет составить описание бизнес-процессов. Консультант может скоординировать работу, конкретно её поставить и объяснить ближайшие действия.

Тиражирование бизнеса

Описание процессов в бизнесе – это самая трудоёмкая часть проекта. Тратится огромное количество сил и времени при реализации этого этапа. EXCEL, ARIS и другие программы помогут вам, когда вы будете описывать эти процессы. Чаще всего, они представлены как разные схемы, которые демонстрируют состояние всех дел в предприятии и все возможные изменения, когда осуществляешь определённые обстоятельства. Описание показывает строение предприятия, которое очень чётко выражено, специфику каждого подразделения и направления деятельности.

Бизнес-процесс – совокупность задач или мероприятий, которые взаимосвязаны и направлены на услуги или определённого продукта для потребителей. Блок-схемы этих процессов применяются как графическое описание деятельности.

Виды процессов в бизнесе

  • Управляющие — управляют функционированием системы.
  • Операционные — они создают основной доход и составляют основной бизнес: Маркетинг, Снабжение, Производство и продажи.
  • Поддерживающие – обслуживают основной бизнес: Бухгалтерский учёт, АХО, Техническая поддержка, Подбор персонала.

sovetprost.ru

Тиражирование торгового бизнеса

Я в Астане был третий день. Не знал здесь никого и ничего, а мне надо было открывать огромный магазин!

Было 15 января, а на первое февраля над входом уже имелись шарики и мы запустили этот магазин!

Я купил своему заму машину, потому что без автомобиля дело шло бы  слишком медленно. Искать персонал в Астане не было времени и мы начали перетаскивать своих продавцов из Караганды. Я снимал для работников трехкомнатные квартиры и полностью их обслуживал за свой счет, так что им приходилось тратиться только на питание. Мебель, холодильник, телевизор, микроволновка, стиральная машина, постельные принадлежности, посуда и столовые прибиры – все покупалось за мои деньги. Я также оплачивал все коммунальные услуги. Так что персонал жил на всём готовом.

Но тут к проблемам с открытием бизнеса в Астане добавились проблемы с партнером в Караганде. Он претендовал на то, чтобы и от моего бизнеса в Астане получать 50% прибыли.

Я против этого категорически возражал. Ведь договор между нами был о том, что в двух карагандинских точках мы имеем бизнес в пополаме и я веду все дела. Я обещал, что открывая новый магазин в Астане, другие магазины не станут хуже работать, ибо за 4 года я хорошо поставил дело, взращивая клиентов и приучая их к этим торговым точкам.

По моему замыслу эти торговые точки оставались работать под моим управлением в общих интересах, но новый магазин в другом городе я считал полностью своим, поскольку здесь не пересекаются наши интересы, не пересекаются наши клиенты.

Партнер не принимал мои доводы. Он полагал, что имея другой собственный бизнес, я буду уделять меньше времени общему делу. Нам пришлось расстаться.

Я отдал ему обе торговые точки, поскольку юридически мы не успели их поделить. А с ними был утрачен и источник прибыли, из которого я планировал финансировать создание бизнеса в Астане.

Я очень рассчитывал на людей, работавших со мною в Караганде, так как они были мной хорошо обучены. Надеялся, что они будут наставниками в новом магазине, и сами наберут персонал. Но здесь меня ждало жестокое разочарование: ключевые фигуры отказались переезжать и работать со мною, так как на старом месте им предложили повышение в должности и прибавку к зарплате!

Наверняка, сказалась и  моя «звёздная болезнь», когда я неуважительно относился к людям, кричал на них и заставлял пахать сверхурочно. И они подвели меня как раз тогда, когда я больше всего в них нуждался!

И без  того тяжелая ситуация ещё больше усложнилась.

Но жизнь полна неожиданностей: вдруг оба арендодателя отказались от продления аренды и оба магазина в Караганде закрылись!

Мне хотелось спасти накопленную за 4 года клиентскую базу и трудоустроить оставшихся без работы сотрудников. А для этого требовалась новая торговая точка.

И 7 марта я вновь открыл компьютерный магазин. Это был самый большой магазин в Караганде!

Супермаркет площадью 350 квадратных метров с большими зеркальными витринами был очень красив. На его открытие ушло лишь 37 дней, хотя работа была проделана титаническая: прорубали отдельный вход, прятали трубы под пол, меняли стеклопакеты, делали большую неоновую вывеску, обошедшуюся мне в 14 тысяч долларов.

Труд был жесточайший, работали круглосуточно!

Через несколько месяцев я ещё открыл магазин в Астане, работая под брендом партнера. Там оборудование было еще лучше: повесили телевизоры, поставили кожаные диваны.

Стеклянные витрины обошлись мне очень дорого, но лишь потом я узнал, что на этой статье расходов можно было сэкономить 10 тысяч долларов. 

В принципе, тиражирование бизнеса осуществлялось правильно. В каждом новом магазине делалось все больше и больше для клиентов, но экономическая ситуация была сложной.

Суммарно у меня работало 35 человек с зарплатой от 700 до 1500 долларов. Торговая площадь была почти 800 метров, а арендная плата составляла 25 тысяч долларов в месяц.

Расходы были огромны, также велики были долги и кредиты, потому что торговле ещё только предстояло раскрутиться. Тем не менее, мне как-то удавалось сбалансировать ситуацию, хотя отстаивать свои интересы становилось всё труднее.

Читать далее: По волнам кризиса

 Copyright "Всероссийский бизнес-клуб"

business-only.ru

Масштабирование бизнеса через тиражирование | 1. Первые шаги к тиражированию бизнеса  |  Читать онлайн, без регистрации

Масштабирование бизнеса через тиражирование

Бизнес не любит ставок на авось. Решение выводить свой бизнес на качественно новые уровни, строить что-то достаточно серьезное и масштабное должно быть непоколебимым. Если вы решились, то пора действовать!

Любая игра подразумевает свои правила. Бизнес – не исключение. Хочешь быть успешным – соблюдай правила. То, что можно было применить в развитии бизнеса еще вчера, сегодня уже устарело. Более 10 лет назад компания «1001 Тур», будучи еще только небольшим агентством, начинала развитие и расширение. Был пройден классический путь клонирования бизнеса по двум из пяти существующих моделей (филиалы и франчайзинг). Тогда все случилось стихийно, планов по построению сети не было. Однако сегодня, зная и теорию, и практику, создателю сети не приходится экспериментировать над фирмой, ставя под удар ее настоящее и будущее. Есть четкие руководства, по которым отлажена работа сети. Значит, в будущее можно смотреть с уверенностью и спокойствием.

Все знают, что гораздо практичнее и надежнее двигаться по уже проторенным дорогам, чем приобретать опыт путем проб и ошибок. Тем не менее велик процент неуспешных попыток масштабирования бизнеса. Причиной этого является отсутствие подготовки бизнеса к тиражированию.

Самое важное на этом этапе – понять, готов ли ваш бизнес к тиражированию.

Поэтому первая задача для тех, кто хочет масштабировать свой бизнес, – обследование текущей ситуации на предмет его готовности к этому и четкий пошаговый план достижения цели. Без представления полной картины о своем бизнесе предпринимателю вряд ли удастся завоевать рынок и стать лидером, обойти конкурентов, а не прогнуться под них. Есть несколько технологий и моделей клонирования бизнеса. Можно выбрать одну из них или комбинировать инструменты разных моделей, но начинать лучше тогда, когда бизнес уже готов к масштабированию.

Как же определить эту «точку невозврата»?

Первый признак готовности бизнеса к росту – это стабильный прирост прибыли в существующем магазине/салоне/точке продаж. Показатели для каждого бизнеса свои. Здесь важны рост и стабильность, а не исключительно получение дохода как такового.

Если бизнес идет хорошо, это еще не значит, что он готов к расширению, да и само «хорошо» – понятие довольно расплывчатое. Каждый бизнес индивидуален, и для одного характерен стабильный ежемесячный приход, для другого – сезонный рост и спад прибыли.

Поэтому важно оценить финансовую устойчивость не за короткий промежуток времени (месяц-два), а в долгосрочной перспективе (полгода-год) с учетом всех особенностей бизнеса. Начинать расширение бизнеса, которому свойственны спады и неустойчивость, по меньшей мере нелогично. Еще на старте запланированного клонирования может случиться крах финансового благополучия всей компании.

Второй признак готовности бизнеса к расширению – прибыль должна обеспечиваться не только усилиями самого владельца бизнеса.

Условно говоря, из маленькой пекарни, в которой один человек печет пирожки и сам же их продает, федеральную сеть не построишь. Пусть даже этот человек – гениальный кулинар и за его пирожками затемно выстраивается очередь – клонировать бизнес не получится. Хотя бы потому, что человека клонировать пока нереально, выпекать сдобу одновременно в другом месте он не сможет.

Следовательно, у вас должен быть штат сотрудников, которым вы можете доверить без опасений ежедневную текущую работу.

Многие предприниматели ссылаются на то, что доверять людям довольно сложно: высокая вероятность обмана при низкой ответственности и работоспособности. Конечно, это так, если привести незаинтересованного человека в свой бизнес, поставить на точку и сказать: «Продавай».

Ваш бизнес – это механизм, система, а каждый сотрудник – это часть системы. Случайных людей быть не должно. Поэтому каждого сотрудника нужно обучать, контролировать и мотивировать таким образом, чтобы компания стала для него столь же родной и ценной, как и для вас самого. Делегировать ежедневные рутинные процессы сотрудникам можно и нужно. Можете без волнения оставить свое место в бизнесе и уехать в отпуск на месяц? Отлично!

Не забывайте о том, что вы не просто держатель бизнеса, вы президент собственной компании – и это обязывает вас обладать умением развивать свое мини-государство во всех направлениях. Как этого достичь? Восприятие бизнеса как системы позволяет эффективно его масштабировать, успешно продавать технологии, собственные ноу-хау, марку, а не конкретный продукт или услугу. Важно быть «над бизнесом», а не «в бизнесе». Можно 20 лет продавать пирожки в одной пекарне, но нужно отключиться от текущих проблем (например, поставок некачественной муки или масла) и заняться систематизацией. Оставьте отчеты бухгалтерам, а продажи – менеджерам, займитесь тем, чем должен заниматься президент, – наведите порядок в своем бизнесе и найдите оптимальные пути его дальнейшего развития.

Первый бизнес Сергей Ватутин делал в прямом смысле слова сам: самостоятельно создавал сайт, продавал рекламу, вел учет. Естественно, времени на развитие и движение бизнеса не было. Открывая туристическое агентство, Сергей изменил тактику. Непосредственно им не было продано ни одного тура, создатель плотно занимался исключительно развитием бизнес-системы. Именно поэтому сегодня «1001 Тур» является одной из наиболее успешных всероссийских сетей туристических агентств.

Третий признак готовности бизнеса к клонированию – потенциальный владелец сети хочет большего. Он должен быть кровно заинтересован в расширении бизнеса. Если вас устраивают 6 м2 и стабильная прибыль – здорово. Однако масштабирование пока не для вас, такой бизнес не клонируешь. Настрой «довольствуйся малым» никуда не годится. Вашему внутреннему Наполеону жизненно важно двигаться вперед, осваивать новые территории, добиваться победы. Ведь все просто, как дважды два: нет мотивации – нет результата. Только серьезный стимул никогда не даст остановиться на полпути, вести дело спустя рукава, бросить оказавшийся тяжелым груз и махнуть на все рукой. Наполеон не терпит отступления от цели. Если вы твердо решили покорять этот мир – не останавливайтесь!

Рэй Крок, основатель сети McDonald’s, продавал франшизу на строгих условиях. Прежде чем человек становился франчайзи, он должен был приехать в первое кафе McDonald’s и лично пройти все ступени роста, начиная с мытья посуды и туалетов и обслуживания клиентов за стойкой. Только после этого он имел право купить франшизу.Это объясняет и приверженность основателя франшизы к четкой повторяемой успешной системе, и его стремление к развитию именно такой успешной модели. Насколько нужно быть мотивированным, чтобы согласиться на эти условия?

Четвертым признаком готовности бизнеса к клонированию, безусловно, является уникальный продукт или технология, которую вы будете тиражировать. Это в первую очередь необходимо для поддержания постоянного интереса потенциальных покупателей к вашему предложению.

Уникальность – важное условие для клонирования бизнеса, особенно для франчайзинга. Например, в компании «1001 Тур» это технология привлечения клиентов. Заметьте, не продажи турпутевок или каких-то уникальных путешествий, а именно разработанная концепция привлечения клиентов в бизнес. Изначально ставка была на Интернет, поскольку наружная реклама и реклама в прессе работают в туристическом бизнесе в разы хуже. В Интернете же нет географических ограничений: на сайт человек может заходить в любом городе.

Если у вас есть сайт, наверняка вы располагаете статистикой посещаемости и географией посещений и можете видеть посетителей из других городов. По статистике, на сайт компании «1001 Тур» очень часто заходили жители Санкт-Петербурга. Что это значит? Возможно, люди не просто смотрят сайт, но и потенциально готовы купить тур? Значит, пора расширяться.Был организован прямой петербургский номер с кодом (812), звонки на который переадресовывались в московский офис продаж. Звонков на этот номер поступало довольно много. Однако петербуржцев, желающих покупать турпутевки в Москве, оказалось совсем мало – их расстраивало отсутствие офиса в родном городе.Стало ясно, что нужен офис в северной столице, однако открывать его самим было боязно. Поэтому возникла идея положиться на местного партнера, на которого мы начали бы переадресовывать звонки и заявки с сайта от клиентов из Санкт-Петербурга.После тщательного отбора петербургских турагентств, личной встречи с руководством подходящей компании и был открыт первый офис продаж фирмы «1001 Тур» в Санкт-Петербурге. Данный шаг сложно было назвать правильным франчайзингом, но по сути это был именно он. Самое главное, что это сработало и в первый петербургский офис активно пошли клиенты.

Ответили ли вы утвердительно на все четыре вопроса? Если да – отлично, вам удалось пройти тест. Тогда мы идем дальше.

velib.com

Авторский проект или тиражируемый бизнес? ~ Континент Сибирь Online

Представьте, что ваша компания добилась успеха в рамках отдельно взятого магазина или населенного пункта и намерена расширяться дальше. Но удастся ли клонировать этот успех в новых условиях, соседнем областном центре или регионе? Раздумывая на этим, предприниматель начинает присматриваться к городам и весям, чтобы определить, какой рынок наиболее привлекателен. Однако стоит начинать не с рыночных возможностей, а с ответа на простой вопрос: насколько ваш бизнес тиражируем? Возможность повторить, клонировать однажды полученный результат — вот главное условие региональной экспансии.

Есть некоторые бизнесы, которые невозможно клонировать. Это уникальные, персоналозависимые предприятия, иногда связанные со сферой услуг, например, ресторанные компании. Сменишь шеф-повара — и кухня не та, ресторана не будет. В одежном бизнесе я видел много интересных проектов, которые на деле оказывались «авторской кухней», тиражировать их не удавалось. Причина в том, что изначально такой проект на 100%, начиная от дизайна, работы c покупателями и т. д. держится исключительно на основателе, идейном вдохновителе, который является душой, изюминкой, двигателем этого дела.

Если каждый город, магазин приходится рассматривать с нуля, как новый стартап, то ваши возможности региональной экспансии близки к нулю — один, в лучшем случае пара населенных пунктов. Успех тиражированию могут обеспечить только стандартизируемые бизнес-процессы. Поэтому не важно, в каких пределах вы решили развиваться, своего мегаполиса или федерального округа, первое, что стоит сделать — это стандартизировать все, от управленческих вопросов, процедуры принятия решений, до вопросов технологии, открытия магазина, проведения ремонта, выбора оборудования.

Некоторые выводы, которые вам откроются в процессе стандартизации, могут вас сильно удивить. Приведу пример из нашей практики. До сих пор, открывая магазины, мы стремились минимизировать все расходы, в том числе и на ремонт и оборудование. Нам казалось логичным заказывать торговое оборудование в этом же городе, где и новый магазин, ведь на месте дешевле. В результаты расходы на ТО действительно удалось снизить, но это…привело к размыванию фирменного стиля. Вывески, облик помещений магазинов в разных городах были похожи, но не более. Например, каждый производитель вывесок вносил свои коррективы по цвету, исходя из наличия тех или иных расходных материалов. Мы получили множество магазинов под одним названием, а не единую сеть.

На первый взгляд, цвет вывесок не столь существенен для покупателей, но отклонения от единого стандарта приводят к размыванию бренда. Так мы пришли к выводу, что для всего торгового оборудования, вывесок, полочек, ковриков нужен один производитель. Сейчас мы работаем с крупнейшим китайским производителем торгового оборудования — фабрикой Pinzhi, они сотрудничают с такими гигантами, как Bank of China и т. п.

Таким образом, стабильно развиваться в разных городах можно, только если привести все бизнес-процессы к единому знаменателю.

Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

Редакция «КС» открыта для ваших новостей. Присылайте свои сообщения в любое время на почту [email protected] или через наши группы в Facebook и ВКонтакте Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.

Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

ksonline.ru

Как создать франчайзинговый пакет, чтобы тиражировать успешный бизнес?

photo_knyazeva.jpgСветлана Князева

Эксперт в области франчайзинга и бизнес-менеджмента

Подробнее об авторе

Главные вопросы, которые должен задать себе потенциальный франчайзер

Потенциальные франчайзеры зачастую переоценивают готовность своего бизнеса к тиражированию, а своей команды – к работе в новых условиях. Новые франшизы иногда создаются без общей оценки конкурентоспособности предложения, а материалы, которые передают свежеиспеченные франчайзеры своим франчайзи, порой оказываются категорически недостаточными для открытия заведения и его дальнейшей успешной и прибыльной работы.

Чтобы определить свою готовность к старту в франчайзинговом забеге, стоит задать себе несколько важных вопросов.

1. Защищен ли ваш бизнес? Прежде чем развиваться по франшизе, нужно оценить степень защищенности вашего бренда и бизнеса. Зарегистрирован ли товарный знак (знак обслуживания)? Насколько уникален ваш бизнес? Можно ли его скопировать без вашего участия? Или в любой момент в соседнем доме может безнаказанно и беспрепятственно открыться одноименное вашему ресторану кафе, а концепция вашего заведения – это «просто пиццерия», «просто пекарня»?

Задуматься стоит не только о юридической защищенности бизнеса, но и о, скажем так, маркетинговой. Имеется в виду уникальность вашей концепции, отличие ее от других, инвестиционная привлекательность, узнаваемость, конкурентные преимущества. Честно ответьте себе, почему именно под вашим брендом потенциальному франчайзи захочется открыть новое заведение.

Такая самостоятельная оценка бренда чаще всего затруднительна. Требуется максимальная самокритичность, способность посмотреть чужими глазами на свое «детище», забыть о самоуверенности и амбициозности и не ориентироваться на комплименты друзей, знакомых и бизнес-партнеров.

Нужен непредвзятый внешний аудит. Сторонние эксперты смогут комплексно оценить степень дифференцированности ваших услуг и концепции, уровень защищенности интеллектуальной собственности, производственных и бизнес-процессов, общую конкурентоспособность предложения и весомость бренда.

 

2. Достаточно ли у вас опыта? Вы предлагаете франчайзи не только успешный бренд и оригинальную концепцию, но и свой опыт управления бизнесом. Если на деле вы умеете руководить только единичным, пусть даже самым успешным заведением, то управлять сетью вам и вашей команде может оказаться не по силам. Кроме того, популярность одной точки не гарантирует успех новых заведений, открытых на других рынках, или даже в других торговых зонах.

Длительность существования бренда на рынке – тоже важный фактор. Ведь «возраст» концепции – достаточно серьезный повод предположить, что франчайзер и его команда имеют серьезный опыт управления бизнесом в разных рыночных условиях и смогут передать партнеру эти знания.

Стоит также оценить готовность вашей команды к развитию по франчайзингу, спрогнозировать, какие организационные изменения могут потребоваться.

Управлять франчайзинговой сетью, оказывать поддержку и контролировать франчайзи – задачи, которые кардинально отличаются от руководства собственной (корпоративной) структурой. Вам придется работать не с подчиненными директорами и управляющими, а с самостоятельными бизнесменами, с партнерами по франчайзингу. Принципы управления партнерской сетью в корне отличаются от принципов управления собственным бизнесом, часто основанных на безусловном подчинении. Есть такая шутка – если вы приходите в ресторан и говорите вашему менеджеру «Прыгни!», то он спрашивает «Как высоко?», а вот франчайзи спросит – «Зачем?» Во франчайзинговом бизнесе вам придется обосновывать любое свое действие, если оно так или иначе касается франчайзи – от смены поставщика до назначения нового топ-менеджера. Так что потребуется и иной стиль управления (возможно, даже некоторая «отладка» сформировавшейся корпоративной культуры), и новые инструменты обучения сотрудников, иные способы контроля и поддержки работы.

  3. Достаточно ли стандартизирован ваш бизнес?

Ответственный франчайзер должен позаботиться, чтобы каждое франчайзинговое заведение максимально точно соответствовало стандартам концепции и работы всей сети. Предоставление ресторанной франшизы – это в основном предоставление своеобразного лекала работы – вы предлагаете франчайзи не только бренд, но и уникальные, присущие именно вашей концепции, способы работы.

Нужно тщательно проанализировать свои бизнес-процессы, оценить их эффективность и возможность безболезненного тиражирования. «Мелочей» тут быть не может! Те действия, которые для вас прозрачны, очевидны, логичны и всем известны, могут оказаться для франчайзи совсем не такими.

Оценить нужно степень систематизированности бизнеса, наличие внятных регламентов, руководств и форм для организации каждого направления работы, возможность тиражирования имеющихся бизнес-процессов.

Основную часть франчайзингового пакета успешных сетей составляют стандарты работы и руководства по каждому направлению деятельности.

В этих документах четко и достаточно жестко описаны все аспекты работы заведения: от выбора локации, строительства и подготовки к открытию до конечных отношений с гостями, стандартов приготовления блюд и сервиса. В общем, все то, что делает франчайзинговое заведение частью именно вашей сети.

Если таких материалов нет, их придется подготовить своими силами или привлекая сторонних экспертов. Последний вариант предпочтительней, ведь тогда не придется отвлекать от основных обязанностей ваших самых компетентных и опытных управленцев на систематизацию всех имеющихся у вас документов и написание подробных руководств. Важно со всей тщательностью подойти к выбору специализированной компании для этих работ, чтобы не получить написанные «под копирку» материалы, имеющие к вашему бизнесу весьма отдаленное отношение.

franshiza.restoranoff.ru

1. Первые шаги к тиражированию бизнеса

1. Первые шаги к тиражированию бизнеса

Встреча Сергея Ватутина и Михаила Тришина произошла как раз в тот момент, когда компания «1001 Тур» начала делать первые шаги в разработке и запуске собственного франчайзинга. Тогда самоучитель Михаила по разработке франчайзингового пакета только приобретал популярность, а сам автор активно занимался созданием франшиз. Согласно всем правилам и технологиям, совместно они запустили первую франшизу «1001 Тур», которая дала отличные результаты.

В последующие два года произошел резкий рост количества вновь открываемых точек. За четыре года развития франчайзинга компанией «1001 Тур» открыто более 100 офисов продаж сети. Тот, кто разбирается во франчайзинговом бизнесе, может представить себе, насколько это впечатляющие цифры. У вас был один бизнес – и вдруг стало более 100 бизнесов, похожих на ваше основное дело.

Такая задача не является невыполнимой, как кажется на первый взгляд. Дело в том, что успешно клонировать можно многие виды бизнеса, если придерживаться определенных правил, о которых пойдет речь далее.

Мы знаем интересные случаи, когда по модели клонирования бизнеса развивается в принципе нетиражируемый бизнес. Например, компания, занимающаяся консультированием призывников. Бизнес, построенный на грамотном консультировании молодых людей по всем вопросам, связанным с призывом и службой в армии, зародился в Санкт-Петербурге. Сейчас эта компания уже успешно продает франшизу в другие города.

Однако существуют определенные критерии, которые помогут оценить готовность бизнеса к тиражированию.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

Как создать франчайзинговый пакет, чтобы тиражировать успешный бизнес?

Как создать франчайзинговый пакет, чтобы тиражировать успешный бизнес?

Главные вопросы, которые должен задать себе потенциальный франчайзер

Светлана КНЯЗЕВА, эксперт в области франчайзинга и бизнес-менеджмента:

Потенциальные франчайзеры зачастую переоценивают готовность своего бизнеса к тиражированию, а своей команды – к работе в новых условиях. Новые франшизы иногда создаются без общей оценки конкурентоспособности предложения, а материалы, которые передают свежеиспеченные франчайзеры своим франчайзи, порой оказываются категорически недостаточными для открытия заведения и его дальнейшей успешной и прибыльной работы.

Чтобы определить свою готовность к старту в франчайзинговом забеге, стоит задать себе несколько важных вопросов.

1. Защищен ли ваш бизнес? Прежде чем развиваться по франшизе, нужно оценить степень защищенности вашего бренда и бизнеса. Зарегистрирован ли товарный знак (знак обслуживания)? Насколько уникален ваш бизнес? Можно ли его скопировать без вашего участия? Или в любой момент в соседнем доме может безнаказанно и беспрепятственно открыться одноименное вашему ресторану кафе, а концепция вашего заведения – это «просто пиццерия», «просто пекарня»?

Задуматься стоит не только о юридической защищенности бизнеса, но и о, скажем так, маркетинговой. Имеется в виду уникальность вашей концепции, отличие ее от других, инвестиционная привлекательность, узнаваемость, конкурентные преимущества. Честно ответьте себе, почему именно под вашим брендом потенциальному франчайзи захочется открыть новое заведение.

Такая самостоятельная оценка бренда чаще всего затруднительна. Требуется максимальная самокритичность, способность посмотреть чужими глазами на свое «детище», забыть о самоуверенности и амбициозности и не ориентироваться на комплименты друзей, знакомых и бизнес-партнеров.

Нужен непредвзятый внешний аудит. Сторонние эксперты смогут комплексно оценить степень дифференцированности ваших услуг и концепции, уровень защищенности интеллектуальной собственности, производственных и бизнес-процессов, общую конкурентоспособность предложения и весомость бренда.

2. Достаточно ли у вас опыта? Вы предлагаете франчайзи не только успешный бренд и оригинальную концепцию, но и свой опыт управления бизнесом. Если на деле вы умеете руководить только единичным, пусть даже самым успешным заведением, то управлять сетью вам и вашей команде может оказаться не по силам. Кроме того, популярность одной точки не гарантирует успех новых заведений, открытых на других рынках, или даже в других торговых зонах.

Длительность существования бренда на рынке – тоже важный фактор. Ведь «возраст» концепции – достаточно серьезный повод предположить, что франчайзер и его команда имеют серьезный опыт управления бизнесом в разных рыночных условиях и смогут передать партнеру эти знания.

Стоит также оценить готовность вашей команды к развитию по франчайзингу, спрогнозировать, какие организационные изменения могут потребоваться. 

Управлять франчайзинговой сетью, оказывать поддержку и контролировать франчайзи – задачи, которые кардинально отличаются от руководства собственной (корпоративной) структурой. Вам придется работать не с подчиненными директорами и управляющими, а с самостоятельными бизнесменами, с партнерами по франчайзингу. Принципы управления партнерской сетью в корне отличаются от принципов управления собственным бизнесом, часто основанных на безусловном подчинении. Есть такая шутка – если вы приходите в ресторан и говорите вашему менеджеру «Прыгни!», то он спрашивает «Как высоко?», а вот франчайзи спросит – «Зачем?» Во франчайзинговом бизнесе вам придется обосновывать любое свое действие, если оно так или иначе касается франчайзи – от смены поставщика до назначения нового топ-менеджера. Так что потребуется и иной стиль управления (возможно, даже некоторая «отладка» сформировавшейся корпоративной культуры), и новые инструменты обучения сотрудников, иные способы контроля и поддержки работы.  3. Достаточно ли стандартизирован ваш бизнес?

Ответственный франчайзер должен позаботиться, чтобы каждое франчайзинговое заведение максимально точно соответствовало стандартам концепции и работы всей сети. Предоставление ресторанной франшизы – это в основном предоставление своеобразного лекала работы – вы предлагаете франчайзи не только бренд, но и уникальные, присущие именно вашей концепции, способы работы.

Нужно тщательно проанализировать свои бизнес-процессы, оценить их эффективность и возможность безболезненного тиражирования. «Мелочей» тут быть не может! Те действия, которые для вас прозрачны, очевидны, логичны и всем известны, могут оказаться для франчайзи совсем не такими.

Оценить нужно степень систематизированности бизнеса, наличие внятных регламентов, руководств и форм для организации каждого направления работы, возможность тиражирования имеющихся бизнес-процессов.

Основную часть франчайзингового пакета успешных сетей составляют стандарты работы и руководства по каждому направлению деятельности.

В этих документах четко и достаточно жестко описаны все аспекты работы заведения: от выбора локации, строительства и подготовки к открытию до конечных отношений с гостями, стандартов приготовления блюд и сервиса. В общем, все то, что делает франчайзинговое заведение частью именно вашей сети.

Если таких материалов нет, их придется подготовить своими силами или привлекая сторонних экспертов. Последний вариант предпочтительней, ведь тогда не придется отвлекать от основных обязанностей ваших самых компетентных и опытных управленцев на систематизацию всех имеющихся у вас документов и написание подробных руководств. Важно со всей тщательностью подойти к выбору специализированной компании для этих работ, чтобы не получить написанные «под копирку» материалы, имеющие к вашему бизнесу весьма отдаленное отношение. 

restoranoff.ru