Трансформация в голове. Трансформация бизнеса


Трансформация Бизнеса в Цифровую Эпоху

Tрансформация Бизнеса — очередной термин, который каждый слышит, но понимает по своему. Очень часто Трансформацию путают просто с управлением организационными изменениями.

Но правильнее использовать следующую аналогию. Когда змея сбрасывает кожу — это изменения, когда гусеница становится бабочкой — это трансформация. Что же нужно для успешной Трансформации в наши дни?

Успешных Трансформаций Бизнеса не так много.  По статистике 70% трансформаций заканчиваются неудачно, по причинам, совершенно не зависящим от технологических возможностей и технической готовности организации. Ключевыми сложностями всегда были и будут оставаться изменения, которые должны произойти с сотрудниками, и их готовности принять изменения.

Бизнес Трансформацию следует рассматривать как редизайн генетической архитектуры всей организации — фактически изменение организационной ДНК.

Трансформация Бизнеса может быть Радикальной — полностью меняющей основы организации, Архитектурной — затрагивающей исключительно внутренние изменения, Модульной — меняющей определенные блоки организации. Но в современном мире, мне больше нравятся Трансформации — Итерационные, позволяющие организациям строить платформу, на базе которой будут внедряться и поддерживаться изменения и формироваться возможности для анализа и непрерывного улучшения бизнеса.

Тем не менее, в основе всех представленных типов можно выделить общие черты. Долгие годы для успешной трансформации требовались следующие 3 обязательных ингредиента:

Инновационная Идея + Более Дешевое/Быстрое/Качественное Исполнение + Могущественное Руководство.

Идеи были основой для старта всегда, а Исполнение становилось конкурентным преимуществом, позволяющим долго держаться на лидирующих позициях.

Но в Digital эру важность ингредиентов существенно поменялась по следующим причинам:

  1. Во-первых, цифровые технологии сократили и упростили циклы реализации идеи во многих отраслях;
  2. Во-вторых, появилось множество специализированных организаций, берущих на себя задачи производства, логистики, клиентского сопровождения, после-продажного обслуживания, ИТ и множество других, что существенно упростило запуск нового бизнеса и снизило порог входа в различные сегменты экономики;
  3. В-третьих, новые технологии позволили осуществлять более эффективный анализ бизнеса, клиентов и их поведения, что позволяет перейти от стандартизации к персональным предложениям и формированию уникального клиентского опыта.

В итоге для успешной Трансформации сегодня нужны:

Инновационная Идея + Формирование Уникального Клиентского Опыта + Поддерживающее Лидерство.

Если с термином Инновационная идея все понятно (о том, как управлять Инновациями я обязательно поделюсь в следующих своих постах), то два оставшихся ингредиента требуют пояснения. Когда мы говорим о Формировании Уникального Клиентского Опыта, мы говорим о выстраивании цепочки последовательных взаимодействий между Клиентом и Компанией, на базе которой можно собрать Историю — уникальную историю Жизни Клиента в окружении и сопровождении Бренда.

Лидерство, в свою очередь, полностью поменяло акценты. Если раньше для успеха нужен был Лидер-руководитель, способный в любой момент взять меч в руки и броситься в бой, то сегодняшний день выводит на первый план лидеров, способных создать атмосферу в организации, способствующую рождению новых лидеров и формированию лидерских качеств у каждого сотрудника.

  Сегодня на пути к успешной Трансформации Бизнеса придется столкнуться со следующими вызовами:

  1. Логичность — для того, чтобы решать задачи сегодняшнего дня, нужно выходить за рамки логики и реальности. Технологии меняют целые отрасли, конкуренты приходят откуда их никто не ждал. Поэтому для появления новых идей всё, что нужно сделать — это поднять себя как Мюнгхаузен за волосы из своего болота и посмотреть на деятельность организации совершенно с другой точки зрения;
  2. Непрерывность — вот чего мы точно не понимаем, так это, что же будет завтра. Компании сейчас просто не имеют права (хотя, возможно, кто-то может себе это позволить) строить планы на будущее на основании текущих результатов бизнеса. Никакие прогнозы и экстраполяции не работают. Будущее совершенно не определённо — и этот факт должен быть донесен до каждого. Изменение своего отношения к будущему может пугать тех, кто привык к размеренности и стабильности в своей деятельности, но, возможно, для организации обновление коллектива, в котором останутся только те, кого не пугают, а заводят еще не открытые возможности, будет только на руку;
  3. Лидерство — конкурентное преимущество уже сместилось в сферу отношений между Клиентами и Сотрудниками организации, в сторону эффективности Точек Контакта.  Поэтому сегодня задача лидеров вдохновлять других людей на «вытягивание инноваций» из Клиента. Когда каждый сотрудник организации понимает, что от эффективности его взаимодействия с Клиентом меняется отношение ко всей его организации, он становится персонально ответственным за получаемый клиентом опыт и проводником новых идей.

 Трансформация Бизнеса в цифровую эпоху ставит новые задачи перед организациями и лидерами. Я с ними сталкиваюсь каждый день, а вы?

Когда змея сбрасывает кожу — это изменения, когда гусеница становится бабочкой — это трансформация.

denreymer.com

Трансформация в голове. Трансформация бизнеса. Построение эффективной компании

Трансформация в голове

Самый большой конфликт, который надо в себе перебороть, – между желанием быстрых и долгосрочных результатов.

Быстрое практически всегда противоречит долгосрочному.

Вы можете бороться за то, чтобы получить больше денег прямо сейчас. Либо, если хотите развивать свое дело, придется в какой-то степени пожертвовать краткосрочными результатами.

Это изменение прежде всего следует произвести в своей голове. Решить для себя: «Да, я готов больше работать на перспективу, возможно, жертвуя чем-то сейчас».

Это как с откладыванием денег: можно постоянно тратить все или понемногу откладывать и через какое-то время жить припеваючи, чему, например, учат в книгах на тему финансов Кийосаки и другие авторы.

Чтобы это сделать, надо пройти личную трансформацию. При этом любой руководитель проходит несколько стадий.

Первая стадия – технарь, когда мы всё или многое делаем сами.

Сами выполняем заказ, общаемся с клиентами, отвечаем на звонки. Клиент говорит: «Пришлите мне договор и счет», – и вы садитесь готовить договор и выставляете счет и т. д.

Вы сами ведете бухгалтерию и принимаете наличность. Самостоятельно решаете проблемы обеспечения связью и Интернетом офиса, вызываете курьеров, ведете трудовые договоры. Чините сломанные принтеры, которые ломаются до неприличия часто. Контролируете недисциплинированных сотрудников, разбираетесь с контентом сайта… Почему так происходит?

Потому что это легко и дает быстрый результат. Зашел на сайт, что-то там изменил, и сразу виден результат. От этого, к сожалению, надо отказываться – если вы хотите развивать бизнес. «К сожалению», потому что подобные задачи часто действительно «отрываешь от сердца».

Следующая ступень, на которую мы переходим, когда удается частично избавиться от технарства, – стадия менеджера.

Будучи менеджером, вы управляете группой технарей, которым скидываете все возможные задачи.

Вспомним книгу «Менеджер мафии». В ней написано, что, когда утром менеджер приходит на работу и смотрит на список своих задач, нужно делегировать 90 %, затем посмотреть на оставшиеся 10 % и делегировать их тоже. К этому надо стремиться.

Первый этап трансформации – это переход от технаря к менеджеру, когда вы снимаете с себя максимум текущих проблем. Может быть, кроме продаж, пока вы не наймете руководителя отдела продаж и маркетинга. Все остальное надо с себя снимать.

При переходе из технаря в менеджеры самое главное – прописать инструкции для своих технарей. Хотя бы базовые, которые касаются основных стандартных процедур и функций.

Что говорить, какие кнопки нажимать, как и с какими партнерами связываться, как формировать документацию и т. п. Пока этого не сделаете, расти не сможете.

Переход от технаря к менеджеру идет через прописывание инструкций.

Без инструкций вам каждый раз и по любому поводу придется заново объяснять сотрудникам все алгоритмы. И снова и снова будет возникать желание все сделать самому, потому что работники часто не будут знать, как сделать правильно. А знать они этого не будут до тех пор, пока вы не пропишете для них четкие инструкции.

Следующий этап – переход из менеджера в директоры.

Вы управляете другими менеджерами, которые руководят технарями.

На этом этапе вы прописываете регламенты для менеджеров – как они должны ставить задачи, контролировать сотрудников и «бить их кнутом» (по какому месту, в какие дни недели и в какое время суток), что именно проверять.

Обычно прописать регламенты не так сложно, как кажется. Для некоторых стандартных позиций достаточно обозначить основные моменты, чтобы значительно улучшить работу сотрудников и снять с себя большую часть проблем. То же самое – с менеджерами.

Третий этап – переход на уровень владельца бизнеса, управления бизнесом.

Вы рассматриваете бизнес как инструмент инвестиций.

Бизнесом руководит исполнительный или генеральный директор. Вы лишь ставите перед ним задачи и контролируете их исполнение раз в две недели или ежемесячно.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

Трансформация бизнеса. Построение эффективной компании (Андрей Парабеллум, 2012)

Нехватка времени

Вторая проблема, с которой сталкиваются руководители бизнеса, – нехватка времени на то, чем действительно нужно заниматься, чтобы развивать свой бизнес и успевать делать все, что хочется.

♦ «Кручусь как белка в колесе, и не хватает времени ни на себя, ни на бизнес»;

♦ «У меня вечный аврал, потому что откладываю дела до последнего, а откладываю я их до последнего, потому что у меня вечный аврал»;

♦ «Не могу добиться баланса между личной жизнью и работой»;

♦ «Уровень стресса безумный – куча дел, и все важные»;

♦ «Мечтаю о 48 часах в сутках»;

♦ «Планирование времени не дает ожидаемого результата». Кому из бизнесменов это не знакомо?

Не будем вдаваться в теорию, лучше поговорим о конкретных решениях. Одно из них – аутсорсить часть задач. Что именно и как? Есть три главных принципа, которыми следует руководствоваться:

1. Нужно составить перечень ВСЕХ дел, которые у вас есть.

2. Не делать те дела, которые вы не должны делать.

3. Уделять время самым главным вещам.

У нас на сайте 4winners.ru есть бесплатный тренинг «Семь навыков высокой эффективности» (http://4winners.ru/7effskiUs.htmL). Пройдите его. По возможности пройдите и тренинги «Быстрые результаты», «Пятилетка за два года» или «Самодисциплина».

Благодаря им вы получите новые знания и научитесь применять их на практике.

Теперь давайте рассмотрим простые задания, которые не потребуют больших вложений сил и времени.

Что конкретно вы можете сделать, чтобы значительно упростить свою жизнь в бизнесе?

Первое – составьте полный список всго, что на вас «висит». Выделите час и запишите всё-всё-всё: задачи, рутинные действия, проекты, включая личные дела. Допустим, вам нужно дома починить лампу или что-то купить, к кому-то заехать и т. п. В бизнесе выпишите то, что должны делать вы сами и ваши сотрудники. То есть абсолютно всё.

Первая задача – изложить все на бумаге. Потому что, когда вы пытаетесь все запомнить, это плохо работает. Если список получается очень большой, ничего страшного. Главное, чтобы это не перегружало вашу голову.

Когда вы записали дела на бумагу, мозг говорит: «О, спасибо, повелитель! Ты освободил меня от необходимости постоянно быть в напряжении, чтобы обо всем помнить. Теперь при необходимости можно подсмотреть». Это первая вещь, которая действительно работает.

Вторая задача – посмотреть на список и вычеркнуть из него:

♦ все, что устарело. Проекты, которые для вас неактуальны и от которых вполне можно отказаться;

♦ все, что вы должны перестать делать. Это то, о чем мы говорили в предыдущем разделе. Действия, которые не приносят денег или приносят их мало, являются нерентабельными. То, что можно сократить без ущерба для стратегических целей;

♦ потенциальную или реально существующую текучку. Стандартные повторяющиеся задачи, по которым можно написать простой регламент или инструкцию и которые легко выполнят другие. Вам нужно снять с себя максимум текучки;

♦ пожирателей времени. Убиваем их сразу. Посмотрите, какие на вашем компьютере включены мессенджеры и соцсети. «Одноклассники», ICQ, «ВКонтакте», Facebook, Skype, mail-агент – все, что отвлекает от нужного и важного дела.

Если Skype для вас – рабочий инструмент, используйте его, но, когда работаете над другими задачами, отключайте. Если «ВКонтакте» есть ваша группа, раз в день или раз в неделю заходите и проверяете сообщения, но не тратьте на это много времени.

Исключайте любые прерывания. Сотрудникам нужно выделить время для визитов и больше на них не отвлекаться.

Год назад мы проводили цикл семинаров Mini-MBA (http://mba4free.ru). Там есть шестой, финальный блок «Личная эффективность». Прослушайте его, и узнаете, как работает наш мозг, почему и как нужно действовать для максимальной эффективности.

Прерывание – очень сильный фактор. Всякий раз, как у вас всплывает какое-то окошко на экране компьютера или заходит сотрудник и при этом вы работаете, получается эффект как при езде на автомобиле на большой скорости, когда приходится периодически дергать ручник: дернули и остановились, опять разогнались – дернули и остановились… Примерно так работает мозг, когда вас отвлекают.

Третья задача – каждый день выделять время на главные вещи. Выпишите из своего списка три самых важных дела, которые необходимо сделать завтра. Те, что помогут в стратегическом развитии либо быстро принесут заметное количество денег.

Вероятно, это будет встреча с клиентом или разработка предложений для потенциальных клиентов, оформление мини-книги и т. д. Выделите три важных дела на завтра и определите время, когда вы будете ими заниматься. Вы наверняка замечали, что, погрузившись в текучку, из нее уже не выбраться. Она съедает все свободное время. То же самое – с просмотром телевизора. Или так: пришел в офис, посмотрел письма и кому-то ответил, заглянул в «Одноклассники» и там что-то написал, прокомментировал, посмотрел отчеты по продажам, поговорил с сотрудником – полдня и прошло. А хотелось так много сделать!

Поэтому запланируйте четко на завтра три временных промежутка минимум по одному часу, когда вы будете заниматься только одним из трех важных дел. В это время вы не имеете права отвлекаться ни на что другое.

Выключайте мобильный телефон, отключайте все мессенджеры, просите коллег не беспокоить вас и занимайтесь только главным. Увидите, как резко повысится ваша эффективность.

По этой теме также рекомендуем прочитать «Главное внимание главным вещам» Стивена Кови. Это очень сильная книга-тре-нинг.

Тайм-менеджмент

У тайм-менеджмента есть оксюморон – временем управлять нельзя, как бы нам этого ни хотелось. Оно течет себе и течет. И с этим ничего не поделаешь.

В распоряжении любого человека есть 24 часа в сутки, определенное количество минут и секунд. Докупить время нельзя, можно лишь управлять своими действиями.

Так что управление временем – неправильная задача по определению. Время нам неподвластно. Чем же мы тогда управляем?

Первое – мы управляем своими действиями. Второе – мы управляем своим вниманием, которое является самым дорогим ресурсом. И третье – мы управляем нашей энергетикой.

Чем выше уровень энергии, тем лучше у нас все получается.

Еще один миф, который хочется развеять: на силе воли работать невозможно.

Единственное, что нужно, – это уметь работать в авральном режиме.

У вас должно быть два режима: авральный – когда вы занимаетесь только одним проектом или задачей, и обыкновенный. Потому что всю жизнь работать в авральном режиме невозможно.

Есть хороший тренинг «Самодисциплина», который мы перезапускаем раз в полгода. Самодисциплина прививает навык работать и действовать тогда, когда нужно, а не когда хочется.

Ведь зачастую мы мечтаем делать то, что хочется. Однако нам платят за то, чтобы мы выполняли работу тогда, когда нужно, а не по желанию.

По секрету: если вам необходима внешняя мотивация, у вас очень большие проблемы. Деньги мотивацией не являются. Всегда есть предел, до которого или после которого уже все равно.

Если занимаешься своим делом, мотивация не нужна – все происходит само собой. А если возникают проблемы с мотивацией, перестаньте это делать, отдайте на аутсорсинг. Не занимайтесь тем, чему противится ваш организм. Занимайтесь тем, что нужно, что хочется и что вам на самом деле важно.

Еще один интересный момент. Мы часто говорим себе: «Я должен это сделать». Проблема в том, что чем больше вещей, которые мы должны сделать или которые нужно сделать, тем больше стрессов в жизни.

Попробуйте слова «должен», «надо», «нужно» заменить словом «важно».

Говорите: «Мне важно это сделать». Не «нужно» и не «должен» (вы никому ничего не должны!). Надо или не надо – тоже вопрос. А вот с «важно» не поспоришь. Налоги платить важно, скорость не превышать важно и т. д.

Технология быстрого достижения результатов

Мы покажем вам свою модель Вселенной, наше видение мира, в котором получается быть эффективными. Есть универсальные законы и технология. Чем она отличается от веры? Последняя как эффект плацебо: веришь в него – оно работает, не веришь – не работает.

Технология работает независимо от того, веришь ты в нее или нет.

Вещи, о которых мы говорим, – это технология, оттестированная на нас и на сотнях, если не тысячах, наших клиентов. И она работает! Однако ваше неверие не дает возможности ее использовать.

Нам хочется, чтобы те, кто готов привнести что-то новое в свою жизнь, смогли улучшить результаты в бизнесе и жизни. А любой результат – это следствие каких-то действий. Не знаний, не истин, не информации и даже не навыков, а именно действий. Чтобы делать что-то новое, вы должны где-то это увидеть, захотеть сделать и, наконец, совершить действие. Попытайтесь изменить свое восприятие, развернуть его другим боком.

Навыки ничего не решают, потому что их можно не применять. Никогда не задумывались, почему многие профессиональные спортсмены, например бодибилдеры, как только уходят из спорта, начинают резко набирать вес?

Из-за отсутствия навыков? Они есть! Может, нет понимания, что тренировки нужны и важны? Есть понимание! Они просто не делают то, что нужно и важно. Если вы будете делать то, что важно, у вас появятся результаты, которые для вас важны. Не станете делать – и результатов не будет, независимо от веры.

Наши недавние тренинги «Быстрые деньги в бизнесе и консалтинге» показали: можно не разбираться в том, чем ты занимаешься, можно не знать, как продавать, но если идти продавать по определенной методике и совершить некоторое количество действий, с большой долей вероятности можно получить результаты, которых никто не ждет.

Почему не ждет? Почему нет веры? Потому что раньше так ни у кого не получалось. А почему не получалось? Потому что раньше этого никто и никогда не делал.

Еще в Древнем Китае говорили, что сумасшествие – это когда вы продолжаете совершать одни и те же действия, а ожидаете другого результата.

Мы пытаемся вам показать другой образ действий, чтобы понимание чего-то нового сподвигло вас на другие действия, и это дало желаемые результаты.

«Интуитивно» и «работает»

Нам не нужно, чтобы вы верили, – нам важно, чтобы вы делали. На сайте infobusiness2.ru есть наш девиз: «Возьми и сделай». Beрить не нужно, потому что многие вещи, о которых мы говорим, противоестественны и даже противоинтуитивны. Интуитивно одно, а работает другое.

Вспомните момент, когда вы начинали учиться водить машину и парковаться задним ходом. Как это было непонятно – поворачиваешь руль в одну сторону, а машина едет в другую. Или крутишь руль влево, а машина едет вправо. Противоестественно, но работает!

Так же и здесь – нужно брать и делать, а не размышлять. Многие критики заявляют: «Как можно не размышлять?» А вот так! Просто берете новую для себя модель и пробуете, в том числе нашу модель тайм-менеджмента.

Модель, которую мы вам передаем, – это не управление временем (да простит нас Глеб Архангельский, с которым мы немножко расходимся во мнениях!). Это личная эффективность, внутренняя энергетика.

Когда у вас включается кураж, идет драйв – все начинает происходить как бы само по себе. Не нужно никаких серьезных планов, майндмепов, мотивации, не приходится себя заставлять.

Все получается само собой. Это принцип эффективности, состояние, которое нужно уметь в себе вызывать и уметь в него погружаться. Когда этому научитесь, многие вопросы будут решаться очень просто.

И еще по поводу «интуитивно» и «работает». Вероятно, вы замечали, что модель поведения, кажущаяся очевидной, обычно не работает. Она не самая удачная, не ведет к успеху и серьезным результатам.

Здесь срабатывает «эффект толпы». Когда вы видите, что все поступают одним определенным образом, скорее всего, это работает плохо. Простой пример – большинство людей ходят на работу.

В школах и университетах учат, что надо это делать. Но понятно, что больших денег так не заработать.

Таких примеров масса. То же самое в бизнесе, маркетинге, продажах. То, как кажется, надо продавать, и то, как на самом деле это нужно делать, – две большие разницы. Зачастую противоположные, особенно когда начинаешь замечать это в других.

Одним словом, очевидные вещи не работают. Если вы видите, что все делают нечто по стандартной схеме, – значит, так поступать не надо.

kartaslov.ru

Цифровая трансформация бизнеса

Математика предвиденья:как предикативнаяаналитика помогаетсэкономить на ремонте

Среди множества инновационных идей и технологий предсказательная аналитика кажется самой банальной и простой. Это всего лишь набор методов анализа данных, позволяющих на основе текущей информации об объекте делать прогноз о его будущем состоянии.

И хотя в этом определении нет отсылок к новым технологиям, именно внедрение методов предикативной аналитики – главный приоритет для компаний США и Китая, согласно опросу Deloitte Touche Tohmatsu и Совета по конкурентоспособности США 1. С чем связан интерес к этой концепции и как она может быть полезна на практике?

Идея предикативной аналитики действительно не нова, но бурное развитие это направление получило недавно – вместе с растущей популярностью использования Big data в бизнесе. Для предикативного анализа используется массив неструктурированных данных о каком-то процессе, и после «переработки» получают модель, которая предсказывает его дальнейшее развитие.Big data, клапаныи шестеренки

Первоначально идею предикативной аналитики подхватили интернет-компании. Они стали использовать ее методы для повышения конверсии. Однако в полной мере эта концепция раскрывает свой потенциал в работе бизнеса, связанного с реальным сектором.

Промышленное оборудование – огромный источник больших данных. Собирая информацию о состоянии каждого узла машины, можно с высокой точностью оценить ее состояние и заранее предвидеть проблемы. Эта идея оказалась настолько удачной, что американские и китайские компании признали предикативную аналитику более приоритетной для внедрения, даже по сравнению интернетом вещей или разработкой новейших сплавов и материалов. 

1https://www.iiconsortium.org/pdf/Indus-trial_Analytics- the_engine_driving_IIoT_revo-lution_20170321_FINAL.pdfВысокие расходы на починку и замену запчастей – настоящая проблема для реального сектора. По данным Союза машиностроителей России, только авиационная отрасль в 2016 году потратила на техническое обслуживание и ремонт почти 1,4 миллиарда долларов. Ежегодные расходы на сервисное обслуживание легковых автомобилей в России еще больше и, по данным «Автостата», в прошлом году достигли 4,5 миллиарда долларов.«Простой неожиданный» и «простой плановый»Неудивительно, что бизнес ищет любые легальные способы для снижения подобных трат. Не проведенный вовремя ремонт грозит остановкой производства или даже аварией, что в любом случае обернется убытками.

Для снижения количества внеплановых простоев и оптимизации трат на ремонт многие компании используют административные методы: составляют план ремонта, проводят проверку исправности деталей, при необходимости меняют их. Проблема в том, что в этом случае сроки и параметры технического обслуживания определяются не реальной необходимостью, а некоторыми условно-расчетными показателями. Фактически, «внезапный простой» заменяется «плановым». 

Исправить эту ситуацию и помогает предикативная аналитика. Ее применение позволяет отказаться от административного подхода при формировании плана техобслуживания и заменить его концепцией ремонта по состоянию.

Практическое внедрение предикативной аналитики включает три этапа. Первый шаг – установка датчиков, которые передают информацию о деталях и узлах. Решения SAP организуют сбор информации о сигналах с оборудования, его структуре и связанных с ним действиями: истории ремонтов, информации о поставщиках, квалификации ремонтного персонала. Все данные хранятся в едином месте, что существенно сокращает трудозатраты на подготовку следующего анализа. Эту информацию можно использовать не только для сбора информации, но и для построения системы мониторинга за состоянием техники.Предикативная аналитика в три шага

На втором этапе внедрения предикативной аналитики в игру вступает искусственный интеллект. Он анализирует собираемую информацию, выявляет закономерности и формулирует на их основе различные гипотезы о будущем поведении оборудования.

Третий, завершающий этап, заключается в формировании программы ремонта с учетом прогнозов, которая периодически корректируется и актуализируется. К этому времени уже сформирован прогноз о будущем поведении оборудования, и у компании появляется возможность выбрать оптимальное время для проведения технического обслуживания.

Связаться с нами

sap-tech.vedomosti.ru


Смотрите также