В зоне турбулентности: как пользователи разочаровались в «Uber для бизнес-джетов». Uber бизнес модель


Рефрейминг бизнес-модели – источник успеха Uber и Airbnb

Рефрейминг — один из главных инструментов подхода Design Thinking. Отдельные гиганты т.н. ‘sharing economy’, такие как Uber и Airbnb, использовали его для разработки собственной бизнес-модели. 

Продолжая серию SKOLKOVO Inspiration, сегодня мы посмотрим на то, как Uber и Airbnb переосмыслили привычные взаимоотношения с поставщиками, клиентами и регулирующими органами и создали новую экономическую реальность.

Поставщики

Дополнительные способы поиска поставщиков — краеугольный камень успеха Uber и Airbnb. Как пишет Джефф Бут, один из основателей и генеральный директор BuildDirect, в блоге для Entrepreneur: «Поставщики — это невоспетые герои делового мира, которые всегда в тени. Они трудятся, чтобы произвести продукты и услуги и доставить их потребителям. С незапамятных времен они зажаты в тисках оптовиков и посредников, которые диктуют свои условия и заставляют их бороться за выживание в условиях минимальных прибылей». Создав платформу, позволившую владельцам личных автомобилей использовать их в качестве такси, компания Uber достигла в 2016 году более высокого показателя рыночной стоимости непубличного акционерного капитала, чем General Motors, не владея при этом ни единой машиной. Количество комнат, которые компания Airbnb могла предоставить путешественникам по всему миру, превысило к концу 2015 года один миллион. Таким образом компания превзошла традиционные гостиничные сети, фактически не владея недвижимостью.

 Переосмысление подхода к поставщикам — это не просто фундаментальное изменение бизнес-модели. В своей недавно выпущенной книге Well Designed: How to Use Empathy to Create Products People Love эксперт по дизайну Джон Колко цитирует Джо Геббиа, главного дизайнера продуктов в Airbnb: «В один из тех долгих месяцев, когда наш бизнес шел ко дну, мы решили рискнуть. Хозяева выкладывали нечеткие, снятые в темноте фотографии квартир. Такие места вряд ли могли привлечь гостей. Мы предложили им решить проблему. “Давайте полетим в Нью-Йорк, у нас там 30 сдающихся квартир, и сделаем для хозяев красивые фото бесплатно. Они ничего не будут нам должны”, — решили мы. Итак, мы поехали в Нью-Йорк, встретились с хозяевами, сделали фотографии, и в течение недели прибыль выросла вдвое. Когда я говорю «вдвое», я имею в виду, что она выросла с 200 долл. США до 400 долл. США. Но для нас это был огромный прорыв! Долгие месяцы она не превышала 200 долл. США. Мы были готовы закрыть компанию. Слава богу, мы отказались от своей прежней позиции — якобы в мире технологий все нужно делать в соответствии с масштабом». Что очень важно, фотосъемка позволила Airbnb пообщаться со своими поставщиками — хозяевами квартир — и лучше их понять. Геббиа подчеркивает: «Это был поворотный момент. Наше решение было нам “не по масштабу”, но благодаря ему компания встала на правильный путь». Позже Airbnb вернулась к идее использования профессиональных фотографов. Сейчас у них есть 3000 внештатных фотографов в каждом большом городе мира. Владельцам квартир достаточно кликнуть мышью, чтобы получить бесплатные профессиональные снимки.

Конечно, когда дела идут в гору, соблазн позабыть о том взаимопонимании с заинтересованными сторонами, которое изначально привело компанию к успеху, очень высок. Став лидером рынка, компания Uber потребовала с водителей более высокую долю прибыли, просто потому что могла себе это позволить. Но в долгосрочной перспективе это, скорее всего, окажется контрпродуктивным: у компании уже появились заметные конкуренты, которые используют ее слабости для создания собственного конкурентного преимущества (такие, как Lyft и др).

Клиенты

Любая успешная бизнес-модель, как правило, привлекает конкурентов. Но Джон Колко советует не конкурировать на основе дифференцирующих факторов. Это игра с нулевой суммой, гонка по нисходящей. Более того, добавляя новые дифференцирующие факторы, компания рискует снизить качество обслуживания клиентов. Согласно подходу Design Thinking, гораздо эффективнее сконцентрироваться на той «эмоциональной ценности», которую продукт предлагает покупателям, на «душе» продукта. Это отлично получается у Airbnb: компания превращает поиск жилья для отдыха или командировки из необходимости в приятную возможность пожить в новом городе как местный житель и даже найти новых друзей.

Кроме этого, вы должны понимать страхи, которые может вызвать их продукт у клиента, и быть способны помочь преодолеть их. Так можно добиться большего взаимопонимания и доверия клиентов. Это очень важный аспект для Airbnb и Uber, потому что их клиентам приходится останавливаться в квартирах и садиться в автомобили совершенно незнакомых людей. Андрей Хагью и Саймон Ротман в статье для апрельского номера Harvard Business Review 2016 года выражают сомнение в том, что система рейтингов может полностью успокоить поставщиков и клиентов. Она полезна для маркетинговых целей и привлечения клиентов, но доверие основывается на ответственности за качество услуг, которые получит клиент. А это включает в себя предоставление гарантий, проверку и сертификацию участников, разрешение конфликтов и безопасность способов оплаты.

Как и в случае с поставщиками, заняв лидирующие позиции, компания может начать пренебрегать «эмоциональной ценностью», которую она предлагает потребителям. Сейчас Airbnb разрешает регистрироваться на сайте гостиничным сетям и тем, кто сдает в наем несколько квартир одновременно. Из-за этого некоторые покупатели не получают тот аутентичный опыт, который ищут.

Регулирующие органы

Хагью и Ротман также обращают внимание на отношения между компаниями и регулирующими органами, которые почти всегда бывают очень проблемными. Но чтобы понять, как общаться с ними «без снижения оборотов и замедления скорости принятия решений до бюрократического уровня», нужно строго следовать принципам управления заинтересованными сторонами. Для начала важно самому определить свой бизнес, «прежде, чем это сделают СМИ или конкуренты». Первое впечатление крайне важно, а истории успеха и позитивные преимущества (особенно с точки зрения избирателей) могут благотворно повлиять на чиновников. Например, в 2014 году компания Airbnb использовала удовлетворенных продавцов и покупателей в Сан-Франциско для организации митингов и сбора доказательств, призванных убедить городскую администрацию в необходимости узаконить краткосрочную сдачу домов в наем. Но настоящая ориентация на заинтересованных сторон — это больше, чем PR. Компания Airbnb предприняла дальнейшие шаги, чтобы удовлетворить еще даже не получившие законной силы интересы регулирующих органов. Они предложили собирать гостиничный сбор со собственников жилья и пересылать их в соответствующие инстанции. Конструктивные идеи, касающиеся белых пятен в законодательстве и приведения различных интересов к общему знаменателю, могут превратить потенциальный конфликт в плодотворное сотрудничество. В заключение авторы пишут: «Решение проблемы кроется не в том, чтобы идти за большинством, а в том, чтобы хорошо понимать потребности клиентов, регулирующих органов и общества в целом. Это позволит стать активным и дисциплинированным игроком, способным формировать будущее».

 

What Uber Did: Empower Users and Other StakeholdersJeff BoothEntrepreneur, 2 февраля 2016 г.

Well Designed: How to Use Empathy to Create Products People LoveJon KolkoHarvard Business Review Press, 2014 г.

Network Effects Aren’t Enough: The Hidden Traps of Building and Online MarketplaceAndrei Hagui, Simon RothmanHarvard Business Review, апрель 2016 г.

 

helen%20-1

 

Автор статьи:Хелен Эдварс, руководитель библиотеки Московской школы управления СКОЛКОВО

trends.skolkovo.ru

Украинский Uber: бизнес-модель олигархов

Бизнес-модель — это лучшее объяснение того, как работает бизнес, где он создаёт ценность и как он зарабатывает деньги. Если ты ты хочешь понять, как зарабатывают деньги в цифровой экономике, например, тот же Uber, посмотри на его бизнес-модель.

 

 

Возможно, тебе будет интересно понять, как именно зарабатывают деньги украинские олигархи: кто их партнёры, кто клиенты. И кто, наконец, за это платит. Всем интересно понять секрет такого успеха. Чтобы объяснить это, мы взяли классическую бизнес-модель и разложили по полочкам, как она работает в условиях украинской олигархической экономики.

 

Проще всего бизнес описать так: компания, привлекая деньги и используя сырье, технологию и знания сотрудников (человеческий капитал), создает то, что ценно для клиента, за что получает доход.

 

Как же работает бизнес-модель украинских олигархов?

Основной способ олигархического бизнеса заработать — национализация убытков и приватизация прибыли.

 

Расходы незначительные, а доходы огромные

Расходы в классической модели: зарплата, инвестиции, другие расходы для обеспечения деятельности компании.

Расходы в олигархической модели: взятки и откаты, необходимые, чтобы добиться принятия решения в свою пользу. Расходы оплачиваются за счет средств налогоплательщиков.

Партнеры — власть

Партнеры в классической модели: сооснователи, инвесторы, поставщики, банки и другие компании — все те, благодаря кому компания может работать.

Партнеры в олигархической модели: основные партнеры олигарха — политики и чиновники, которые помогают принимать нужные решения: собственная партия,  министры и другие влиятельные чиновники, которые всегда готовы протолкнуть и поддержать нужное решение за небольшой процент от будущих доходов олигархического бизнеса.

Олигархи зарабатывают благодаря политическому влиянию

Способы заработка в классической модели: создание товаров и услуг с добавленной стоимостью

Способы заработка в олигархической модели: бизнес-процесс направлен не на создание ценности, а на то, чтобы ущемить конкурентов, договориться о выгодных законах, получить контроль над  стратегическими компаниями, финансировать политиков и СМИ.

 

Поинтересуйся хотя бы тем, кто владеет украинскими СМИ, и поймешь, кто формирует твое представление о мире. Обрати внимание, что они пишут и какие сюжеты снимают, — и за многими ты увидишь коммерческий интерес владельца.

Ресурсы не имеют никакого отношения к рыночной экономике

Если в рыночных условиях компании нужны инвестиции, кредиты или другие источники финансирования, сырье, а также люди — человеческий капитал, то в олигархической системе есть свои особенности. Бизнесу, который вовлечен в эту систему, не надо прилагать усилий, чтобы получить кредит, его выдадут государственные банки, а деньги олигарх потом не вернет — так уже случилось с компаниями братьев Клюевых, которые брали кредиты в "Ощаде" и "Укрэксимбанке", а теперь должны 28 миллиардов. Взять кредиты на фирмы-пустышки — любимый способ олигархов финансировать свой бизнес.   

Олигархи обладают нечестным преимуществом

Есть такое понятие — unfair advantage. В бизнес-модели оно обозначает какое-то преимущество, которым компания владеет в данный момент и которое тяжело получить конкурентам. В США Uber не платит всех тех же сборов, которые платят обычные таксисты, антивирус Defender по умолчанию встроен в Windows 10, а у Apple насчитали аж шесть таких преимуществ,  

 

Часто бизнесу приходится прикладывать массу усилий, чтобы получить инвестиции и внедрять инновации, чтобы не уступить место конкурентам. В олигархической бизнес-модели роль инноваций играют схемы, при помощи которых олигархический бизнес получает преференции и возможности. В олигархическом бизнесе основным unfair advantage являются способность выстроить схемы, реализовать договорняки, пользуясь поддержкой партнеров. Особенно ценится способность подстроить закон под нужды своего бизнеса так, чтобы все льготы и другие преференции от государства были получены совершенно законно.

Олигархи — и потребители, и клиенты

Уникальность бизнес-модели олигархов состоит в том, что потребителями и клиентами являются сами олигархи. А украинцы, которые в традиционной модели выступают потребителями, в олигархической становятся поставщиками ресурсов.

 

Также в олигархической модели не развиты каналы доставки и отношения с клиентами, но развиты отношения с партнерами.

 

В бизнес-модели олигархов есть еще одна особенность. Обычно в бизнесе деньги не являются ценностью, ценность — это идея. Но олигархическая бизнес-модель строится именно на деньгах. Когда ты конкурируешь только за счет цены, то попадаешь в красный океан — бизнес-среду, где мало других преимуществ, кроме цены. В этой среде низкая маржа и добавленная стоимость.

 

Бизнес 21 века основан на поиске новых подходов к клиентам и решении их проблем, даже на создании новых рынков. Вспомни, еще относительно недавно не было рынка облачных хранилищ или инвестиционного консалтинга. Новые рынки могут развиваться только тогда, когда для этого есть условия: конкуренция и приток инвестиций. Но в стране, где экономику контролируют олигархи, никогда не возникнет новый инновационный бизнес, потому что олигархическая бизнес-модель отрицает инновации и конкуренцию. Зато когда свой банк выдает кредиты своим компаниям, а страдают в итоге вкладчики и даже вся страна — там это происходит регулярно.

 

Мы не специалисты в составлении бизнес-моделей, и то, что ты увидел — это наш взгляд. Если ты разбираешься в этом лучше, оставь свои пожелания в комментариях, мы обязательно их учтем.

businessviews.com.ua

Поколение «Uber for X» или идеальная модель для бизнеса

Гениальное просто

Uber — сервис для вызова частных водителей — самая быстрорастущая компания десятилетия. Еще в 2009 году Uber был небольшим стартапом без каких-либо глобальных планов. Но за 8 лет существования компания расширила свою сеть до 600 городов по всему миру и привлекла около $11,5 млрд в 14 раундах. Такой головокружительный успех стал мечтой любого стартапа.

Популярность Uber поспособствовала созданию множества проектов с применением аналогичной технологии в совершенно различных сферах. Чтобы быстро объяснить идеи своих стартапов, их авторы начали сравнивать свои проекты с Uber, называя их «Uber for».

Термины «Uber for X» или «уберизация» стали набирать популярность еще в 2013 году. Сегодня они используются как начинающими бизнесменами, так и именитыми инвесторами:

  • На AngelList — сайте, на котором стартапы ищут инвесторов — представлено 526 компаний, в описании которых указано «Uber for».
  • На ProductHunt — сайте, где пользователи рассказывают о новых стартапах — появилась отдельная категория, которая называется «Uber for X startups»).

Примечательно, что модель Uber for X — универсальна и может использоваться в совершенно различных нишах. Предлагаю рассмотреть несколько примеров, которые помогут в этом убедиться.

1. Instacart

Нет времени на поход по магазинам? Приложение Instacart – известная услуга «Uber для покупок». Компания, основанная в 2012 году бывшим сотрудником Amazon, Апурва Мехта, предоставляет свои услуги по всей территории США. При помощи сервиса можно выбрать любимый магазин, заказать продукты и время доставки и просто ждать курьера.

В марте 2017 года компания закрыла раунд D, который принес им $400 миллионов инвестиций.

2. Flinja

Flinja — сервис, известный как «Uber для работы». Компания была основана в 2014 году Виктором Янгом и Кеном Миллером. Модель Flinja больше других похожа на модель Uber.

Платформа состоит из двух частей: первая предназначена для компаний-работодателей, которые ищут студентов и интернов, вторая – для самих соискателей. Фактически Flinja представляет собой рынок актуальных вакансий, где студенты могут не только найти работу, но и приобрести дополнительные навыки, необходимые для профессиональной деятельности.

Инвестиции в проект Flinja составили уже более $1,2 миллионов.

3. Приложение от RTS (Recycle Track Systems)

Компания RTS, известная как «Uber для бытовых отходов», была создана Адамом Паскалем и Грегори Летьери в 2015 году. Несмотря на то что компания является довольно молодой, проект RTS уже привлек более 11 миллионов инвестиций. Приложение для мобильных устройств, выпущенное компанией, предлагает пользователям заказать вывоз мусора в любое удобное время, а также получать уведомления о факте выполненных работ. Сервис удобен не только индивидуальным клиентам, но и крупным торговым сетям, кафе, ресторанам и так далее.

4. Firefly Aerospace

Модель «Uber for X» стала универсальным помощником для решения задач не только на Земле, но и в околоземной орбите. Проект Firefly Aerospace, Uber для микроспутников, занимается разработкой легких и сверхлегких транспортных средств для доставки грузов на околоземную орбиту. Firefly Systems, такое первоначальное название компании, привлекла почти $22 миллиона инвестиций в 5 раундах.

В сентябре 2016 Firefly не закрыла сделку с одним из инвесторов и была вынуждена приостановить работу. Но уже в мае 2017 года проект был перезапущен благодаря Максиму Полякову, основателю Noosphere Ventures. Сейчас разработчики тестируют запуск ракеты Бета, способной доставлять грузы весом до 1,1 тонны на околоземную орбиту.

5. DoctorOnDemand

DoctorOnDemand – сервис, благодаря которому можно получить медицинскую помощь или организовать онлайн-консультацию у нужного специалиста, просто выбрав соответствующее приложение в смартфоне. Проект основан в 2012 году и принадлежит компании Teladoc, Inc., известному поставщику медицинских услуг на удаленной основе.

За историю своего существования DoctorOnDemand привлек дополнительное финансирование в размере более $86 миллионов.

И нестандартный подход...

Существуют и более нестандартные стартапы, основанные на решении «Uber for X». Сюда можно отнести такие приложения, как Minibar, Eros и Ease.

  1. Приложение Minibar, доступное для пользователей Apple и Android-устройств, предлагает осуществить заказ вина, пива и ликероводочных изделий не выходя из дома. Компания была создана Линдси Эндрюс и Ларой Кристал в мае 2013 года. «Uber для алкогольных изделий» является еще одной перспективной сферой, которая, вероятно, будет востребована во многих странах.
  2. Проект Ease, известный как «Uber для марихуаны», является новым стартапом, главой которого является Дон Бредшоу. С Ease можно заказать марихуану или же продукты, ее содержащие, с доставкой на дом.
  3. Новое приложение под названием Eros, позволяет выбрать себе партнера на ночь или эскорт-услугу в таких странах, как США, Канада и Великобритания. Приложение пользуется ошеломляющим спросом. Более того, в июле Eros вышел на ICO. Заявленная сумма сбора составила 10 млн долларов. Сбор средств завершается 30 июля, на момент написания статьи стартапу удалось привлечь 7, 684 158 доллара США.

Будучи практически идеальной моделью построения успешного бизнеса, «Uber» используется многими начинающими компаниями как образец качественного сервиса. Но не стоит забывать, что любой стартап имеет свои особенности, которыми нельзя пренебрегать в погоне за успехами «Uber». Ведь именно они помогают создать совершенно уникальный продукт, превосходящий по популярности любые аналоги.

spark.ru

Почему стартапы нового поколения отказываются от бизнес-модели Uber и найма независимых подрядчиков

В 2014 году Дэн Теман готовился запустить свой стартап. Тогда выбор бизнес-модели казался ему очевидным: такие компании как Uber, TaskRabbit и Handy, нанимали тысячи сотрудников в качестве независимых подрядчиков и на глазах меняли экономику. Он был уверен, что поступит так же. Незадолго до запуска Теману попалась на глаза книга Зейнепа Тона «Стратегия хороших рабочих мест», которая заставила его поменять свое мнение. О том, почему основанная Теманом Managed by Q отказалась от популярной бизнес-модели, пишет The Wired.

Теман не мог не признать, что автор книги предлагает разумные решения и справедливо критикует наем независимых подрядчиков. В «Стратегии хороших рабочих мест» Тон писал о таких компаниях, как Zappos и Trader Joe: используя эти примеры, он доказывал, что грамотные инвестиции в сотрудников сделают компанию более прибыльной и стабильной в долгосрочной перспективе.

За последние несколько лет недовольство независимых подрядчиков своими работодателями выросло. Только в прошлом месяце суды обязали Lyft выплатить $27 млн по искам сотрудников, а сервис доставки Instacart — $4,6 млн. Стартапы, работающие по этой модели, делали акцент на гибком графике: независимые подрядчики могли работать в любое удобное для них время, уделяя работе два часа в день или двенадцать. Однако за гибкость приходилось расплачиваться самим сотрудникам: они поняли, что работодатели не дают им почти никаких гарантий. Теперь в Нью-Йорке, Лондоне, Сиэтле, Калифорнии и других городах водители, которые столкнулись с проблемами, обращаются в суд, чтобы привлечь компании к ответственности.

На фоне скандалов и судебных разбирательств некоторые стартапы приняли решение отказаться от такой бизнес-модели. Они поняли, что готовы увеличить затраты на оплату труда на 30%, чтобы обеспечить себе и сотрудникам спокойствие и стабильность.

ребекка смит

заместитель директора национального проекта Закона о занятости в США

«Сейчас многие компании начинают всерьез задумываться о выстраивании правильной бизнес-модели. Думаю многие из них отмечают высокомерие Uber и отвратительное отношение к соблюдению прав сотрудников. Мы видим, что сотрудники тоже недовольны: поэтому они идут в суд, чтобы решить свои проблемы. Они начинают понимать, что красивое мобильное приложение не делает компанию хорошим работодателем».

Спустя три года после основания в компании Темана Managed by Q работают около 900 сотрудников в пяти городах. Да, это не похоже на темпы роста, которые когда-то демонстрировал Uber, но Теман решил сделать ставку на стабильное развитие. В компании нет независимых подрядчиков: только официально оформленные сотрудники с нормированным графиком. Сотрудники Managed by Q получают возможность посещать курсы и тренинги, поэтому клиенты могут быть уверены в качестве услуг. «Характер ваших отношений с сотрудниками — фундамент архитектуры бизнеса. Это не техническая архитектура, а социальная. И эти архитектурные решения трудно изменить», — объясняет он.

Инвесторы поддерживают Темана: за последний год Managed by Q привлекла $55 млн. Инвестиции помогли компании расширить список предлагаемых услуг. Раньше компания предлагала услуги по администрированию и уборке офисов, теперь клиенты могут заказать занятия йогой и доставку горячих обедов. Компания растет медленно, но стабильно, и Теман уверен, выбрал правильный путь для своего стартапа.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ

Суды с сотрудниками — не единственные неприятности, с которыми столкнулся Uber за последние годы. В 2016 году компания начала тестирование беспилотных автомобилей, чтобы заменить часть водителей и увеличить прибыль. О том, как это привело к скандалам, судам и авариям, читайте в нашем материале. 

Есть новость? Присылайте на [email protected]

incrussia.ru

Какой бизнес можно «уберизировать» | Executive.ru

Лавры Uber не дают покоя предпринимателям по всему миру. Один из крупнейших стартапов в мире – миллионные инвестиции, планетарный масштаб – поражает кажущейся простотой своей бизнес-модели. В сущности, всего лишь мобильное приложение – а столько шуму. Правда, убыток за первое полугодие в $1,5 млрд, но ведь «единорогу» вроде и не положено быть прибыльным. Идеи Трэвиса Каланика настолько очаровали публику по всему миру, что появился целый глагол – «уберизировать».

Александр Мамут вкладывает деньги в «уберизацию» грузоперевозок, попытки создать «новый Uber» возникают на рынке парикмахерских услуг и продажи стройматериалов. Однако при всей перспективности самой идеи слишком очаровываться ею не стоит: уберизировать можно далеко не все и не везде, поэтому чрезмерно увлекаться этой идеей так же опасно, как игнорировать ее.

1 ноября 2016 года с 19:00 до 21:00 на Executive.ru пройдет бесплатный вебинар Святослава Бирюлина на тему: «Что делать, если бизнес перестал быть прибыльным?». Зарегистрируйтесь:

Три проблемы бизнес-модели Uber

Сама идея «уберизации» (правда, она тогда так не называлась) родилась вместе с интернетом. Когда Сеть стала массовым явлением, казалось вполне логичным использовать ее для связи тех, кому что-то нужно, с теми, кто может это предложить. Способов монетизации модели было три: брать процент от транзакций, пытаться продавать рекламу, делать услугу платной или для покупателей, или для продавцов (например, в форме подписки или оплаты за рекламу услуг). То тут, то там возникали сервисы по поиску водопроводчиков, дизайнеров, владельцев газелей и т.д. Правда, мало какие из них закрепились и стали действительно успешными. Проблем оказалось несколько:

Модель не работает, пока не сумеет набрать действительно много заказчиков и много подрядчиков. Заказчикам неинтересен сервис, где мало подрядчиков. Подрядчикам неинтересно регистрироваться (и тем более платить), если на сервисе пока мало заказчиков. То есть просто создать такой сервис недостаточно, его нужно продвигать, что стоит дорого.

Если сервис работает просто в режиме доски объявлений, ему крайне сложно отслеживать качество услуг. А любой негатив в случае мошенничества или скверно оказанных услуг неизбежно сказывается на репутации сервиса. Система рейтингов тоже не оказалась панацеей: чтобы пользователь доверял рейтингам, количество оценок в системе должно быть достаточно большим. Он должен быть уверен, что высокий рейтинг исполнителя – не результат чьих-нибудь манипуляций, а мнение множества людей.

Клиенты и подрядчики, особенно в России, так и норовят договориться напрямую, чтобы избежать уплаты комиссии, если не с первого заказа, то со второго. Иногда сервис тратит много сил и средств, чтобы соединить заказчика с исполнителем, но ничего на этом потом не зарабатывает.

Человеческий фактор, не поддающийся программированию

Несколько лет назад я прочел в журнале о стартапе молодого парня: он отправлял москвичей в Рязань лечить зубы, так как там это дешевле почти вдвое. Он не просто подбирал вам клинику (то есть «уберизировал» поиск), но и оказывал дополнительный сервис – билеты, такси в Рязани и т.д. Вся коммуникация велась через сайт, мобильные приложения тогда только зарождались. Но я воспользовался его услугами лишь однажды, поскольку в первый же мой визит в рязанскую клинику мне выдали там дисконтную карту на 10% и очень попросили впредь обращаться к ним напрямую. То есть клиника сознательно подрывала бизнес человека, который приводил ей клиентов. Мораль: создайте в России удобный сервис для водопроводчиков, мастеров маникюра, уборщиц, маляров или веб-дизайнеров, который будет подгонять им новые заказы и рекламировать их – и они все равно будут постоянно пытаться обмануть вас, чтобы не платить комиссию.

«Уберизация» более сложных и комплексных сервисов, таких как ремонт квартиры, шла еще хуже. В силу сложности услуги заказчик и подрядчик не могли обсудить все ее параметры на сайте. Для определения объема и стоимости работ им нужно было встретиться лично, что означало: прощайте ваши комиссионные, они договорятся без вас. Время от времени то в одном городе, то в другом возникал такой сервис, но если они и дожили до наших дней, то до масштабов Uber им как до луны. Правда, Илья Осколков-Ценципер запустил онлайн-проект для ремонта «Сделано», но это сервис, в котором заказчик получает исключительно типовой ремонт и не может влиять на нюансы.

Зато идея выстрелила в такси, причем еще до Uber, Gett или «Яндекс.Такси». Первые мобильные приложения по вызову такси появились в Москве году в 2010-м. Правда, их основатели не были так очаровательны, как Трэвис Каланик, и потому они не подняли миллиардные инвестиции. Хороший пример «уберизации» (кстати, еще до триумфа Uber) продемонстрировали сервисы типа BlaBlaCar или Airbnb. Недавно на одной бизнес-тусовке предприниматель рассказывал о своем пока небольшом, но успешно развивающемся сервисе по ремонту iPhone. Сам сервис представляет собой лишь «оболочку», обеспечивающую комфортную и простую связь между владельцами сломанных телефонов и мастерами, при этом сервис работает почти без участия людей, а рейтинги обеспечивают контроль качества. Рынок бесплатных объявлений тоже успешно переехал в онлайн. Однако на некоторых рынках «уберизация», хоть убей, пока не получается.

Некоторое время назад в одной из компаний мы выстраивали сервис быстрой доставки газелями. Этот проект не был «уберизацией» в прямом смысле, но некая система рейтингов была его частью. Водители, которые доставляли груз без жалоб от клиентов в течение дня и приезжали утром на склад, чтобы сдать полученные от клиентов деньги в кассу, гарантированно получали на следующий день заказы. Так мы поощряли тех газелистов, кто работал хорошо. Работаешь хорошо и четко – всегда получаешь от нас заказы. Расценки у нас были вполне среднерыночные, работа – самая обычная. Все газелисты были владельцами своих машин, то есть работали сами на себя.

К нашему удивлению, дисциплина среди водителей все равно оставляла желать лучшего. Водители могли активно отработать неделю, а потом впасть в экзистенциальное состояние или в тоску и не появляться на складе несколько дней. Если им подворачивался более выгодный разовый заказ на стороне, они, наплевав на все рейтинги, бросались исполнять его, ставя под угрозу свою репутацию у нас. И это при том, что они вечно жаловались на недостаток средств и на непостоянство заказов. Выгодный, но разовый заказ сейчас казался им важнее выстраивания долгосрочных отношений с нами. Словом, система рейтингов и самомотивация водителей как предпринимателей не исполняла своих функций – каждый день нам не хватало машин, а сформировать постоянный костяк «проверенных» водителей не получалось. В головах россиян, особенно среди не самых просвещенных слоев населения, не всегда присутствует четкая причинно-следственная связь между желанием заработать и необходимостью усердно трудиться. Надежды на то, что газелисты будут классическими «экономическими агентами», то есть будут действовать рационально, преследуя очевидную выгоду, не оправдались.

Другой мой знакомый создал приложение, позволяющее найти автомойку, где меньше очередь, и записаться на нее через приложение. Идея на миллиард, это понимает всякий, кто стоял в очереди, чтобы помыть машину. Но стартап разбился о жадность владельцев моек. Предполагалось, что они будут честно сообщать приложению о том, сколько машин сейчас в очереди и сколько времени придется ждать клиенту, если он приедет. И, конечно, они понимали, что если они сообщат приложению неправду, то останутся без клиентов. Поэтому в приложении их мойки всегда выглядели пустыми. Радостные клиенты бронировали услугу и мчались на мойку, где видели длинную очередь, и, чертыхаясь, «сносили» приложение. Приятель попробовал автоматизировать сбор информации об очередях, но это оказалось слишком сложно и дорого.

Десять условий успешной «уберизации»

Ваш бизнес может быть «уберизован», если выполняются все следующие условия (или хотя бы большинство):

1. Вы создали или можете создать сервис, который сумеет привлечь и много покупателей, и много потенциальных исполнителей. Только наличие большой аудитории побудит хотя бы одну из сторон платить комиссионные и пользоваться сервисом постоянно. Покупатели могут платить за большой выбор или гарантию надежности. Поставщики товаров или услуг должны не просто получать от вашего сервиса заказы, но и бояться быть отлученными от него. Например, водители такси в Москве стали заметно вежливее: если тебя отключит «Яндекс» или другой большой агрегатор, будет очень трудно заработать.

2. Сама услуга должна быть массовой, ею должны пользоваться тысячи, лучше – сотни тысяч клиентов. Тогда шансы увести ее в приложение повышаются.

3. Ваша платформа должна быть так удобна или проста, чтобы альтернативные способы рядом с ней казались непривлекательными. Вызвать такси с телефона настолько проще, чем звонить или махать рукой на тротуаре, что мобильные приложения уверенно вытесняют все иные варианты. А вот если вы свяжете своим сервисом клиентку и маникюрного мастера, не факт, что они не обменяются телефонами, и в будущем не будут договариваться без вас. Вы же захотите комиссионные…

4. Услуга, которую вы будете продвигать, будет пользоваться постоянным или частым спросом, чтобы комиссия за каждую транзакцию была относительно небольшой, но вы получали ее много раз. Например, такси. Для разовых сделок затраты на продвижение могут оказаться слишком велики по сравнению с комиссией.

5. Услуга должна быть понятной и простой, лучше всего – стандартизированной. Снять комнату дешево – понятно и просто. Вызвать такси до вокзала – понятно и просто. Найти попутчика тоже. А вот сделать ремонт, выпечь торт на заказ, сшить свадебное платье уже сложнее. Недостаточно просто связать заказчика и исполнителя, они должны встретиться и обсудить детали. Захотят ли они потом платить вам комиссию за такую встречу?

6. Из простоты услуги вытекает простота функционала приложения или сайта. Если заказ нельзя сделать двумя-четырьмя кликами (ну, или «тапами»), если приложение не будет интуитивно понятно, если дерево заказа подразумевает слишком много ветвлений и вариантов, шансы на успех резко падают.

7. В вашем регионе должно найтись достаточно много подрядчиков, нуждающихся в заказах настолько, чтобы дорожить своей принадлежностью к вашему рейтингу и своим сервисом. Например, в Москве нашлось много желающих поработать в такси. Сумеете ли вы найти достаточное количество подрядчиков для вашего «убера»?

8. Услуга не должна стоить дорого. Если услуга стоит дорого, потребитель вряд ли доверит выбор мобильному приложению. Он предпочтет лично выбрать товар или хотя бы встретиться с будущим исполнителем. Никто не доверит строительство загородного дома или написание портрета безвестному мастеру, не встретившись с ним – даже если у того высокий рейтинг в каком-то приложении.

9. Вам должна быть безразлична личность исполнителя. Вас не интересует трудовая биография человека, везущего вас в такси, лишь бы умел водить. Однако далеко не всякая женщина пойдет к любому парикмахеру: ей необходимо попасть именно к тому мастеру, который знает, как она любит стричься и которому она доверяет.

10. Ваши клиенты должны чаще платить картами, желательно привязывая их к аккаунтам в приложении. Если на руках у исполнителя скапливается слишком много кэша, часть которого принадлежит вам, у него возникают различные нехорошие искушения.

Когда-то все интернет-деятели болели идеей Web 2.0. Напомню, тогда считалось, что интернет устранит потребность в профессиональных создателях контента. Весь контент будут генерировать пользователи. Съездил на отдых? Написал отзыв и снял красивые фото. Стал свидетелем интересного события? Сделал видеорепортаж и выложил в сеть. Сбылись ли эти прогнозы? И да, и нет. Огромное количество контента создается пользователями, но спрос на профессиональный контент если и снизился, то несильно. Хорошие статьи, фото и видео профессионалы пока делают лучше любителей, и пользователям это нравится.

Идеи «уберизации» тоже найдут свою нишу, где будут успешно расти и развиваться. Вероятно, число отраслей, которые научатся применять их, со временем увеличится. Но время «всеобщей уберизации» не наступило – по крайней мере, сейчас. Поэтому уберизировать нужно только то, что хорошо и корректно уберизируется.

1 ноября 2016 года с 19:00 до 21:00 на Executive.ru пройдет бесплатный вебинар Святослава Бирюлина на тему «Что делать, если бизнес перестал быть прибыльным?». Зарегистрируйтесь:

www.e-xecutive.ru

«Uber нельзя рассматривать как ролевую модель для стартапа» — Оффтоп на vc.ru

Бизнес-консультант о порочности модели «Uber для X»

«Я не перестаю удивляться, как много компаний сознательно описывают себя как "Uber для X" (например, "Uber для медицины"). Если я буду описывать вашу компанию таким способом, не стоит воспринимать это как комплимент, потому что на самом деле я имею в виду некоторую комбинацию следующих факторов:

  • Сомнительные этические ценности.
  • Нарочитое неуважение к государственному регулированию.
  • Недооценка конкуренции.
  • Средневековая модель корпоративного управления.
  • Непроверенная бизнес-модель.
  • Завышенная оценка стоимости бизнеса».

В обоснование каждого из этих тезисов Куратис приводит ссылки на соответствующие публикации в СМИ. Он подчёркивает, что его анализ применим к любым компаниям, работающим по модели «Uber для X».

Сомнительные этические ценности

«Uber — это этический вызов Кремниевой долине», — цитирует Куратис сооснователя PayPal Питера Тиля. Далее следуют ссылки на конкретные претензии, в разное время выдвигавшиеся в адрес компании.

Нарочитое неуважение к государственному регулированию

«Uber заходит в новые города, руководствуясь принципом сначала зайти, потом задавать вопросы. Председатель Пенсильванской комиссии по коммунальным услугам Майкл Свиндлер так описывал появление Uber: "За два с лишним десятка лет работы я ни разу не сталкивался с таким явным пренебрежением". Он имел в виду тот факт, что Uber продолжил работу после получения предписания о её немедленном прекращении», — пишет Куратис.

Автор отмечает, что Uber многократно пытался обходить законодательные барьеры, регулирующие работу обычных такси, и приводит примеры:

  • Оформление водителей как независимых подрядчиков, но не штатных сотрудников.
  • Уклонение от региональных налогов.
  • Уклонение от расходов, которые несут обычные такси: страховка, проверка водителей, лицензии.

«Я не защищаю архаичное регулирование, которое защищает обрюзгших и ленивых участников рынка. Я хочу сказать, что у поведения Uber есть обратный эффект, который обнажает ущербность бизнес-стратегии компании», — рассуждает консультант. Он напоминает, что компания несёт большие расходы вследствие судебных тяжб, как в случае с выплатой $100 млн водителям в Калифорнии и Массачусетсе.

Недооценка конкуренции

«В США крупнейший конкурент Uber — Lyft. Недавно Lyft получила $500 млн инвестиций от General Motors. Другой конкурент — Curb, присутствующий в 60 американских городах», — пишет автор. Далее он приводит ссылки, показывающие, насколько остра конкуренция на мировом рынке перевозок.

  • Конкурента Uber разрабатывает Google. Потенциально в борьбу могут включиться Apple, Tesla и любые автопроизводители.
  • Главный конкурент Uber в Китае — Didi Kuaidi — занимает на национальном рынке долю в 83%, и привлёк $4,4 млрд инвестиций. Гендиректор Uber Трэвис Каланик признавал, что компания ежегодно теряет в Китае $1 млрд.
  • В Индии конкурент Uber Ola занимает на национальном рынке долю в 80%, и привлекла $1,2 млрд инвестиций.
  • В Южной Америке сильны позиции сервисов 99Taxis, Tappsi и Easy Taxi.
  • Некоторые новые игроки бьют по слабым местам Uber: нью-йоркский сервис Juno и DriverCars из Сан-Франциско формируют более комфортную бизнес-модель для водителей; Juno собирается предложить водителям 50% акций.

«Uber слишком понадеялся на ранний выход на рынок и недооценил конкурентов и их способность выстраивать лучшие модели на основе ошибок Uber», — резюмирует консультант.

Средневековая модель корпоративного управления

«Несмотря на технологические задатки современной компании, у Uber старомодная модель контроля и управления. Компания относится к водителям, как к крепостным. Современные технологические платформы отличаются от обычного бизнеса, который продаёт товары или услуги. Они выступают посредником и координатором осуществления сделок — добавочная стоимость же создаётся сторонами этих сделок», — пишет Куратис.

Автор ссылается на книгу Peers Inc; её автор Робин Чейз описывает растущую важность «паритета сил» — платформ и их пользователей: «Чем сильнее становится платформа, тем активнее она должна делиться властью с пользователями». Паритет сторон зависит от модели управления платформой. Чейз предлагает пять способов, которыми владельцы платформы могут делиться властью с пользователями:

  • Разрешение на перенос данных.
  • Защита интересов пользователей.
  • Предоставление пользователям возможности взаимодействия и самоорганизации.
  • Предоставление пользователям методических рекомендаций.
  • Повышение открытости.

Чейз считает, что Uber проваливается по всем этим пунктам: «Паритет сил — это больше, чем простая честность; это необходимое условие успешности бизнеса».

Непроверенная бизнес-модель

«Uber был основан в 2009 году. По прошествии семи лет компания остаётся убыточной. Агентство Bloomberg сообщало, что за первые три квартала 2015 года убыток компании составил $1,7 млрд при выручке в $1,2 млрд. Любая бизнес-модель основана на прогнозах. В случае Uber слишком много прогнозов оказываются ошибочными: неожиданное недовольство водителей, проблемы с регуляторами, со СМИ, с обычными такси, конкурентами и пользователями; не оправдываются надежды на рыночный блицкриг», — пишет Куратис.

Завышенная оценка стоимости бизнеса

«Последняя оценка Uber в $62,5 млрд — это журавль в небе. Посмотрим на это с разных позиций. Во-первых, у Uber причудливая модель, которая не соотносится с рыночными реалиями (см. предыдущие пункты). Говоря шире, в свете последних рыночных колебаний оценка Uber выглядит бредовой», — рассуждает консультант.

***

«Подводя итоги: если бы в 1996 году я описал вашу компанию как "AOL для X", вы, наверное, восприняли бы это как комплимент, а сегодня — уже вряд ли. Uber нельзя рассматривать как ролевую модель для любого стартапа».

vc.ru

как пользователи разочаровались в «Uber для бизнес-джетов» — Финансы на vc.ru

Какие проблемы испытывает стартап выходца из России JetSmarter.

Издание The Verge рассказало о проблемах стартапа JetSmarter, основанного выходцем из России Сергеем Петроссовым, а также об угрозах компании в адрес собственных клиентов и журналистов.

Основатель JetSmarter Сергей Петроссов

Петроссов основал свою компанию в 2012 году, и за четыре года существования успел привлечь инвестиции на общую сумму более $150 млн и заслужить репутацию «Uber для частных самолётов». JetSmarter предлагает совместное использование частных бизнес-джетов, которые часто летают пустыми.

После раунда инвестиций в декабре 2016 года JetSmarter получила оценку в $1,5 млрд. Инвесторами стартапа тогда стали королевская семья Саудовской Аравии и рэпер JayZ, которые вложили в него в совокупности около $105 млн.

Большую популярность JetSmarter заслужил у звёзд шоу-бизнеса и политиков, которые стали главными пользователями сервиса. Например, Ким Кардашьян заявляла, что просто «одержима» сервисом JetSmarter, а бывший директор Министерства внутренней безопасности США Том Ридж вошел в совет директоров компании. Губернатор штата Флорида Рик Скотт лично присутствовал на открытии её офиса в курортном городе Форт-Лодердейл.

В последнее время у стартапа всё больше проблем с репутацией и бизнесом.

Успешная бизнес-модель

Индустрия частных авиационных перевозок привлекает предпринимателей и инвесторов. «Это по-настоящему притягательный рынок, потому что на нём так много ресурсов расходуется впустую», — рассуждает инвестор Билл Гёрли (он известен, в частности, своими инвестициями в Uber и входит в совет директоров компании — прим.ред.).

«Рынок даёт огромные возможности для любого стартапа», — добавляет Гёрли. Большинство частных самолетов летают только 200-300 часов в год, тогда как самолеты коммерческих авиалиний могут выполнять рейсов продолжительность более 2 тысяч часов ежегодно.

Как замечает Клайв Джексон, основатель и руководитель компании Victor, специализирующейся на чартерных перевозках, «значительная доля частных джетов в воздухе летают совершенно пустыми». Если самолёт арендован на рейс Нью-Йорк — Майами, то чаще всего ему придётся уже пустым возвращаться на базу или на следующий заказ.

В индустрии эти «порожние» полёты называют empty-legs, несмотря на отсутствие пассажиров они по-прежнему требуют огромных расходов: на топливо, экипаж, обслуживание самолетов.

На использовании этих свободных рейсов изначально и построил свой бизнес JetSmarter. Компания была создана в 2012 году. «Наша цель — сделать частную авиацию доступной для масс», — объяснял в интервью изданию Haute Living руководитель JetSmarter Сергей Петроссов. Под «массами» он понимал тех, кому бизнес-класса уже мало, но для кого собственный Gulfstream — всё ещё непозволительная роскошь.

Компания строила маркетинговую политику на обещании летать на одних самолетах со звёздами и предпринимателями. Например, объектами привлечения клиентов были супермодели Ирина Шейк и Шанель Иман, а также десяток спортсменов и олигархов. СМИ называли JetSmarter не иначе как «Uber для частных джетов».

Клиенты платили JetSmarter членский взнос — первоначально он составлял около $5 тысяч. Взамен они получали доступ к информации об empty-legs рейсах, бронировали интересующий их рейс и покрывали оператору чартерных рейсов его издержки на порожние перелёты.

Эти рейсы были выгодной сделкой, но малопритягательной для большинства клиентов. Это должен быть человек, готовый купить билет в один конец без чёткого понимания, как и когда он сможет вернуться. У самого JetSmarter практически не было контроля за расписанием полётов, и поэтому если владелец самолёта решил лишний денёк поиграть в гольф и отложить рейс, клиент компании также был вынужден улететь на день позже.

По этой причине в начале 2015 года компания стала создавать собственные рейсы, чтобы сделать предложение более надежным. JetSmarter запустила перелёты между наиболее востребованными городами — Нью-Йорком, Лос-Анджелесом и Майами, на которых клиенты, оплатившие членский взнос, могли бесплатно забронировать место.

Также они могли самостоятельно «придумать» рейс на определенную дату и время, но услуга обходилась в небольшую сумму. Остальные клиенты JetSmarter видели этот рейс в системе и могли присоединиться к нему уже бесплатно.

Многим клиентам новая опция пришлась по вкусу. Предприниматель Стивен Бадкер рассказывает изданию, что он летает до 100 раз в год, и получить всего за $450 перелёт на комфортабельном частном самолёте более чем выгодно. Кроме того, пассажир частного джета избавлен от обязанности проходить предполётный досмотр с обычными людьми.

«У меня было ощущение, что я веду дела с мафией»

Пока компания наращивала свою медийную славу, её клиенты испытывали все больше давления. Начиная с 2016 года бонусы и стоимость самого членства начали стремительно меняться. Например, из клиентского пакета пропала доставка в аэропорт на вертолёте. Обеды на борту, которые раньше были бесплатными, стали стоить сотни долларов, а за перелёты во время праздников пришлось доплачивать.

Кроме того, если раньше клиент мог зарезервировать целый самолет только для себя, то теперь за «одиночный» полёт ввели доплату. «Как говорит моя супруга: если я вынужден с кем-то делить самолёт, значит, он уже не такой уж и частный?», — отмечает один из пользователей JetSmarter в разговоре с The Verge.

У клиентов стартапа была общая группа в WhatsApp, где они общались и договаривались о перелётах, но в какой-то момент она превратилась в книгу жалоб, отмечает The Verge. «Мы, конечно, понимаем, что получаем прекрасный сервис и что компании нужно расти, но постоянно менять пакет услуг, за который мы уже заплатили, просто нечестно», — писал один из клиентов, который по-прежнему пользуется JetSmarter. Другой добавляет: «Если я снова оплачу членство, где гарантии, что я получу то, за что заплатил? Просто дикость какая-то».

Многие предположили, что ухудшившееся отношение к клиентам — следствие более серьёзных проблем с бизнесом JetSmarter. Клиенты стали называть стартап «схемой Понци» (финансовая пирамида, «МММ» Сергея Мавроди — классический пример такого мошенничества — прим. ред.). «Только вместо денег я получаю полёты», — написал один из клиентов в чате в WhatsApp.

Если в случае с любой другой компанией странное отношение к клиентам и тем более знаменитостям уже давно стало бы публичным, то клиенты JetSmarter вынуждены были молчать, отмечает The Verge. Клиентское соглашение включало в себя пункт о нераспространении негативной информации о компании. Таким образом любой, кто негативно высказывался о компании или её сотрудниках, мог обнаружить, что его членский билет аннулирован без возврата потраченных средств.

The Verge поговорил с двумя десятками действующих и бывших клиентов компании и прочитал переписку еще около двадцати клиентов. Некоторые из них жаловались, что компания не стала продлевать с ними клиентский договор из-за публичных отзывов. Другие признались, что даже в приватных чатах в WhatsApp не рискуют высказывать своё мнение.

Один из клиентов компании сам обратился к изданию и рассказал о судебном споре, который разгорелся после того, как JetSmarter попытался поднять стоимость членской подписки. «Они давили на нас со всех сторон. У меня было ощущение, что я веду дела с мафией», — рассказал он The Verge. Изначально он был готов выступить в прессе под своим именем, но затем отказался от этой идеи: «Не хочу ввязываться в неприятности с JetSmarter, у них большие связи», — объяснил он свои опасения.

Компания пыталась надавить и на The Verge: по словам представителей издания, после демонстрации своего сервиса журналистам JetSmarter потребовал в течение пяти рабочих дней опубликовать на сайте издания позитивный репортаж. Иначе корреспондент будет оштрафован на $2 тысячи.

Репутация JetSmarter пошатнулась еще в феврале 2017 года, когда президент компании Эдвард Барски был арестован по обвинению в присвоении чужих средств. Представители JetSmarter тогда заявили, что дело связано с предшествующей работой их сотрудника и не имеет отношения к их бизнесу.

В разговоре с The Verge глава компании Петроссов и её директор по развитию бизнеса Ронн Тороссян списали все претензии к JetSmarter на быструю и агрессивную тактику компании. «Это быстрорастущая технологическая компания, которая действительно что-то меняет. Конечно, всегда есть люди, в основном, среди тех, кто к нам присоединился пару лет назад, кто не совсем вписывается [в коллектив] сегодня». Главный вызов для JetSmarter состоит в том, как объединить люксовый сервис с экономикой совместного потребления, объясняет Петроссов.

Директор по развитию бизнеса компании Ронн Тороссян до JetSmarter создал одно из самых быстрорастущих частных пиар-агентств в Нью-Йорке 5W Public Relation, про которое писало агентство Bloomberg. Среди его клиентов и крупные корпорации — Anheuser-Busch (производитель пива Bud), и некоммерческие религиозные организации, например, The American Bible Society, и знаменитые рэперы — Snoop Dogg и другие.

Частый герой скандальных публикаций в Gawker, заслуживший в СМИ репутацию «плохого парня», Тороссян ко всем жалобам клиентов JetSmarter относится с презрительным снисхождением. «Послушайте, это богатые люди, а мы — не тренажёрный зал для обывателей, где ты можешь платить $12 в месяц,— объясняет он свою позицию. — Миллионеры и богачи не могут заказать на борт еду или оплатить её уже в самолете? Бред какой-то».

Выбились из бюджета

Репутационные трудности вполне могли быть отражением нарушившейся экономической модели JetSmarter. Когда компания ввела собственные рейсы, это «драматически» поменяло её структуру расходов. В отличие от рейсов empty-legs, для собственных полётов приходилось бронировать самолёты по ценам, которые платят обычные арендаторы бизнес-джетов. Если аренда empty-legs борта стоит около $300 в час, то час полёта по полной ставке варьируется от $5 тысяч до $15 тысяч.

JetSmarter заявлял, что выполняет до 200 собственных рейсов в неделю. Если средний полёт длится 2,5 часа, то при средней ставке аренды в $10 тысяч долларов в час, программа собственных полетов обходится стартапу компании до $260 млн.

По подсчётам The Verge, это немного превышает то, что якобы зарабатывает компания. Согласно заявлениям JetSmarter, в среднем каждый клиент тратит около $29 тысяч в год, при этом к началу 2017 года у неё якобы было почти 8 тысяч клиентов. Таким образом годовая выручка могла достигать $232 млн.

Именно это могло привести к повышению стоимости членства. Если на заре создания компании за абонемент на рейсы empty-legs клиент платил около $5 тысяч в год, то с 2015 года годовая подписка на услуги JetSmarter выросла с $7 тысяч до $15 тысяч.

The Verge в своём материале напоминает, что большое количество успешных технологических компаний ещё не стали прибыльными. Сервис по вызову такси Uber благодаря вере в него инвесторов стал самым дорогим стартапом в мире. Snapchat, недавно разместивший свои акции на бирже, тоже пока может похвастаться только убытками в своей отчётности.

«Это авиационная версия Uber. Большинство этих быстрорастущих концептуальных компаний, которые финансируются за счет венчурного капитала, в действительности только и занимаются тем, что жгут наличность», — рассуждает Брэдли Стюарт, глава компании XOJet, которая продает JetSmarter «порожние» бизнес-рейсы. «Вопрос в том, как быстро им удастся стать прибыльными: через шесть месяцев или два года? Если у них получится, то они — "в игре", если нет — никто не знает, что с ними будет», — добавляет Стюарт.

Конкуренты JetSmarter рисуют более мрачные перспективы. По их словам, расходы стартапа просто абсурдно велики, и компания должна нести серьёзные убытки, оставаясь на плаву только благодаря нескольким крупным клиентам и поддержке венчурных инвесторов. Недавнее сокращение количества услуг, которые компания предоставляет клиентам за те же деньги — попытка хоть как-то сократить расходы, считают они.

«Они пытаются найти какой-то свет в конце туннеля — понять, есть ли у них где-то на горизонте прибыль, но у них это не получится», — категорично заявил The Verge основатель частного бизнес-перевозчика Airstream Jets Питер Мэстралес.

В блоге своей компании Мэстралес опубликовал несколько статей про JetSmarter, в которых доказывал, что стартап является классической финансовой пирамидой. JetSmarter, в свою очередь, пригрозила подать на него в суд за распространение порочащей репутации, если он не удалит свой пост. Однако три недели спустя никакого иска не последовало. Вместо этого, рассказывает Мэстралес, Петроссов позвонил ему лично, умоляя удалить публикацию, и с предложением о бизнес-сотрудничестве.

#инвестиции #венчурные_фонды #Jay_Z #JetSmarter #частные_самолёты #Сергей_Петроссов

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

vc.ru