Электронные лекции Балажигитова р.А. Управление бизнес - процессами. Управление бизнес процессами


Разбираемся с понятием BPM. Что такое управление бизнес процессами

В современных условиях бизнес активно применяет процессный подход к организации работы. Но до сих пор существует проблема понимания – что такое управление бизнес-процессами и как правильно использовать BPM.

Определение по версии EABPM (Европейская ассоциация BPM) этого термина звучит следующим образом:

Управление бизнес-процессами (BPM) представляет собой системный подход для отражения, проектирования, выполнения, документирования, измерения, мониторинга и контроля как автоматизированных, так и неавтоматизированных процессов, для достижения целей и бизнес-стратегий компании. BPM охватывает осознанное, всеобъемлющее и все более технологичное определение, совершенствование, инновации и поддержание сквозных процессов. Благодаря этому системному и сознательному управлению процессами компании добиваются лучших результатов быстрее и гибче.Я считаю, что это определение вносит больше путаницы, чем настоящего понимания BPM, особенно для людей, не изучавших глубоко эту тему. В своей работе я постоянно пользуюсь графическими нотациями управления бизнес-процессов и BPMN. Считаю этот инструмент очень удобным, он помогает мне не только в разработке решений для бизнеса, но и в их обосновании. Ведь, как я уже много раз повторял, одна картинка стоит тысячи слов. Человек мыслит образами, и представить какой-то вид деятельности при помощи картинки (схемы) ему намного проще.

Также напомню, что эту тему я поднимаю уже не первый раз. Я много говорил о бизнес-процессах в таких статьях, как «Что такое бизнес-процесс и описание бизнес процесса» или «Краткое описание BPMN с примером».

Но вопросы остаются, их часто задают мне и читатели статей, и мои клиенты. Кроме того, очень много путаницы в понимание сути вносят маркетинговые статьи и термины, связанные с этой сферой деятельности. Как разработчики программных систем, так и бизнес-консультанты, постоянно использующие в работе эти инструменты, успели внести в сферу управления бизнес-процессов очень много исключительно маркетинговых понятий. С одной стороны, этот процесс неизбежен в любой коммерческой сфере. С другой — BPM и без того не самая простая для неспециалиста методология. А маркетинг вносит дополнительную путаницу.

А потому я решил дать свое развернутое определение тому, что такое управление бизнес-процессами. И надеюсь, что сумею помочь разобраться в основных вопросах, связанных с применением BPM.

Как появилось BPM

Любой новый бизнес можно сравнить с ребенком. Каждая компания, создаваемая с нуля, проходит период становления и обучения. Необходимо организовать взаимодействие сотрудников и подразделений, создать механизмы передачи знаний и т.д. И не важно, насколько большой будет эта компания – в малом бизнесе все эти вопросы также важны, как и в крупной организации с большим числом филиалов.

При этом человечество не стоит на месте. И как в сфере обучения детей, так и в сфере организации бизнеса появляются новые инструменты, более гибкие, удобные, понятные интуитивно, что особенно важно для людей, делающих первые шаги в любой сфере.

Если мы обратимся к старым записям и попробуем изучить особенности организации труда что на советских предприятиях, что в западных компаниях, например, Форда, мы увидим преимущественно сухие, сложные для восприятия текстовые инструкции, относящиеся преимущественно к функциональному подходу:

  1. Описание рабочего места
  2. Должностная инструкция сотрудника
  3. Требования техники безопасности и т.д.
Все это, как многие помнят, крайне сложно воспринимается, и значительная часть подобных инструкций пылились на полках, зачастую, никем, кроме создателя, не прочитанные. А опыт и требования передавались от опытного сотрудника новичку.

А что делать, если появляется необходимость быстро изменить работу целой организации? А если еще при этом внедряется автоматизация? Ответом на эти запросы и стало появление BPM.

О том, что такое бизнес-процесс, я уже писал («Что такое бизнес-процесс и описание бизнес процесса»), а потому повторять основные положения и определение самого бизнес-процесса не буду. А на понятии управление бизнес процессами давайте остановимся подробнее.

Об управлении бизнес-процессами простыми словами

Управление бизнес-процессами заключается в том, что вы регламентируете, описываете и изменяете бизнес-процессы. Именно изменяете, а не улучшаете, ведь вы можете как улучшить так и ухудшить бизнес процесс. В отличие от станка или автомобиля, непосредственно управлять при помощи директив или нажатия кнопки коллективом невозможно. Но мы можем задать последовательность действий, которую будет выполнять коллектив при решении той или иной задачи. Именно это и называется BPM.

Определение от меня:

Управление бизнес-процессами (BPM) – это управление действиями (автоматизированными и неавтоматизирвоанными) в коллективе посредством бизнес-процессов.Чтобы управлять любыми бизнес процессами необходимо:
  1. Описать сами бизнес-процессы.
  2. Внедрить в работу коллектива описанный бизнес процесс
  3. Назначить людей, ответственных за бизнес-процессы, так называемых, стек-холдеров или владельцев бизнес-процессов.
Важно понимать, что бизнес-процесс может выполняться как человеком, так и быть частично автоматизированным. Аналогично и стек-холдером может быть и человек, и программа (автоматическое выполнение операций и автоматизированный контроль).

При этом необходимо управлять крайне разнородной средой. Разные бизнес-процессы требуют различного подхода и действий сотрудников, различных инструментов автоматизации. И все это нужно уметь описывать по-отдельности, после чего объединять в общую систему.

Необходимо исходить из понимания: процессный подход — это управление целым через управление частями.

И чтобы исключить путаницу в терминологии, поясню:

  • BPM – это методология. т.е. набор основных принципов и подходов к построению нотаций и самой организации работы при помощи бизнес-процессов.
  • BPMN – нотация(язык), в которой строятся нотации, в том числе, исполняемые
  • BPMS – IT система исполнения, построенная по определенным правилам, заданных в методологии
Если проводить аналогию с наукой, то BPM — это прежде всего подход, своего рода мировозрение. BPMN — это методы и алгоритмы решения конкретных задач. Например, доказательства для теорем или набор методов для создания проекта обеспечения электричеством объекта (производства, многоквартирного дома). А, в свою очередь, BPMS- это уже готовые прикладные решения, которые можно “включить” и они уже будут работать. Для математики это — готовые решения задач, имеющих практическое значение. Для физики — непосредственное реализации той самой электропроводки и подключение объектов. Для сферы айти — готовый программный код.

Исполняемые и неисполняемые бизнес процессы

Я уже писал в прошлых статьях о том, что нотации бизнес-процессов могут быть исполняемые и неисполняемые. Первые предназначены для автоматизации, вторые – для изучения работы компании и повышения эффективности взаимодействия в коллективе.

Т.е. мы используем принципы и методы BPM для создания нотаций. При этом пользуемся правилами написания BPMS. Для того, чтобы создать нотацию неисполняемую, в принципе, можно воспользоваться даже листом ватмана и карандашом. Главное, четко соблюдать все правила.

Для исполняемой нотации требуется определенная IT-среда — BPMS. При этом даже неисполняемые я рекомендую выполнять в BPMN, так как здесь сама среда помогает выявлять возможные ошибки, противоречия, что повышает грамотность и точность описания бизнес-процесса.

Отличия процессного и функционального подходов

Еще один важный факт, который поможет понять, что же такое на самом деле «управление бизнес-процессом». Мы уже выяснили, что управление – это создание определенной последовательности действий сотрудников. Т.е. в результате каждая автоматизированная система работает определенным образом. А человек – обязан по инструкции также выполнять заданные по инструкции действия.

При этом также необходимо знать:

Для стратегического планирования и оценки работы компании “в целом” лучше использовать функциональное моделирование и нотации (например IDF0). Об этом я подробно писал в статье “Знакомство с нотацией IDEF0 и пример использования”. Здесь вы сможете исходить из желаемого результата и выстраивать последовательность функций “черных ящиков”, необходимых для его достижения.

Для управления последовательностью действий и оптимизации того. что происходит внутри каждого этапа работы, а также улучшению взаимодействия между разными “черными ящиками”, необходим процессный подход BPM. Здесь вы изучаете уже сами действия, отслеживаете скорость и трудоемкость достижения результатов, оптимизируете и стандартизируете их.

Если вы вносите какие-то изменения в бизнес-процесс, то вы всегда отталкиваетесь не от целого, а от части. Т.е. вы меняете алгоритм работы программы и/или корректируете должностную инструкцию сотруднику, выполняющую определенные функции. В результате меняется один из элементов бизнес-процесса, и, как следствие, бизнес-процесс в целом.

Необходимо понимать:

Создание описания бизнес процесса начинается «в целом», после чего каждый процесс делится на подпроцессы и детализируется до определенного предела.

Изменение бизнес-процесса наоборот, начинается с «нижних» уровней – максимальной детализации. И от частностей – к целому – вносятся все необходимые правки.

Если при функциональном подходе очень важны объекты на входе и выходе. В самой функции «черном ящике» происходит определенная обработка объектов для получения необходимого результата. И здесь основная ориентация идет на то, «что именно мы хотим получить», т.е. подход к управлению бизнесом, скорее стратегический.

При процессном подходе мы получаем ответ на вопрос «как это лучше выполнить», т.е. концентрируемся на тактическом, оперативном управлении. А потому здесь при изменении отдельных элементов между «входом и «выходом» меняется весь процесс.

Также важно при детализации определить оптимальный уровень: не слишком «в общем», но и не детализировать крупный процесс вплоть до действий каждого сотрудника. Я в свое время видел описание бизнес-процессов, размещенное на двухметровом ватмане. Но чем сложнее и детальнее будет прописан процесс, тем сложнее он будет восприниматься «в целом» и, как следствие, его будет сложнее понимать и совершенствовать.

По этим причинам при работе с бизнес-процессами используется многоуровневая декомпозиция, т.е. детализация каждого «черного ящика» выделяется в отдельный процесс. И по этой же причине процессный подход не используется для стратегического планирования, для этого, повторюсь, применяют функциональное моделирование.

Описание работы с BPM

Для лучшего понимания того, что такое BPM (управление бизнес-процессами), я приведу пример последовательности действий бизнес-аналитика в рамках этой методологии:

Опрос людей (сотрудников компании). Понимание того, каким образом производится работа в каждом конкретном случае.

Документирование бизнес-процесса на основе полученных данных. На этом этапе аналитик получает описание бизнес-процесса «как есть».

Изучение полученного бизнес-процесса с точки зрения слабых мест и возможности оптимизации:

На основе готовой оптимизированной (по мере необходимости) схемы создаются документы: должностные инструкции, руководства пользователя, а также при необходимости реализуются автоматизированные решения.

После внедрения на основе нотации осуществляется контроль бизнес-процесса, выявляются возможные несоответствия, изучаются их причины.

В случае необходимости в схему вносятся изменения на основании выявленных недочетов или изменений в работе компании, связанных с внешними факторами.

Далее – снова проработка изменений в инструкциях и программных системах. И новый этап внедрения в эксплуатацию.

Жизненный цикл процесса в BPM

Как видно из описанной выше последовательности, каждый бизнес-процесс проходит определенный цикл от создания до внедрения. Далее какой-то период времени он работает “как есть”. После чего практика показывает определенные недостатки и недочеты, аналитик изучает отчетность и со своей стороны находит какие-то “слабые места”. Процесс подвергается модернизации.

Этот цикл может повторяться бесконечное число раз. Любой бизнес, любая организация — не застывший монолит, а развивающийся организм в постоянно изменяющемся окружении. Меняются особенности законодательства, приходят и уходят с рынка конкуренты, появляются новые инструменты автоматизации и т.д.

Главное правило бизнес-аналитика: при оптимизации процесса нужно уметь вовремя остановиться. И здесь необходимо четко анализировать — трудоемкость (стоимость) изменений и повышение эффективности (выгоды) в результате.

Плюсы и минусы BPM

К числу преимуществ использования BPM относятся:
  • Возможность максимально детализировать действия людей и систем, необходимые для получения результата.
  • Графические нотации – наглядны, что позволяет понять особенности процессов в компании и увидеть их слабые места.
  • Нотации прекрасно подходят в качестве инструкции исполнителю, который получит четкую и однозначную последовательность действий. При этом она будет оформлена графически – наиболее удобным для восприятия человеком образом.
  • При использовании процессного подхода результат выполнения процесса будет стандартизирован и соответствовать ожидаемому. Это позволит снизить влияние человеческого фактора на уровень сервиса или выполнения любых других видов работы.
  • Методология BPM – прекрасно проработана и стандартизирована благодаря BPMN. При этом инструменты (нотации BPMN) интуитивно понятны даже для людей, не изучавших управление бизнес-процессами вообще. С другой стороны, наличие стандартов и правил позволяет избегать ошибок при разработке и создавать в системе BPMS исполняемые нотации (готовые элементы автоматизации бизнеса).

Минусы BPM, как это часто бывает, находятся там же, где и преимущества:

  • Высокая степень детализации процессов мешает восприятию работы бизнеса для стратегического планирования.
  • На людях, которые разрабатывают процессную модель, лежит очень большая ответственность. Любая ошибка может привести к печальным результатам. Например, при разработке функциональной модели есть данные на входе, результат на выходе, инструменты, которые предоставляет компания исполнителю, и сам исполнитель. Пока исполнитель на выходе выдает ожидаемый результат, в рамках функции он может действовать по собственному усмотрению, выбирая оптимальный метод достижения цели. При процессном подходе исполнитель лишается «свободы маневра». У него появляется четко заданная последовательность действий с учетом всех возможных условий. И он не имеет права действовать иначе, даже если результат окажется отличным от ожидаемого.
  • Бизнес-процесс статичен и практически не подлежит корректировкам «изнутри». Исполнитель получает четкую последовательность действий и уже не может проявить инициативу. В результате, любую ошибку исполнители будут повторять из раза в раз, пока она не будет исправлена в самом бизнес-процессе.

Каким компаниям подходит BPM

Процессный подход идеально подойдет государственным компаниям. Здесь важно повышать уровень сервиса и качество работы, при этом также важна стандартизация обслуживания. В государственной компании клиенты не ждут каких-то бонусов или особых инициатив. Но услуга должна быть выполнена от и до на соответствующем уровне.

В коммерческих компаниях процессный подход хорош для стандартизации работы, он позволит «подтянуть» уровень обслуживания до определенных стандартов. С одной стороны – это большой плюс. С другой – одновременно и минус, так как инициативные и талантливые сотрудники при всем желании никак не смогут себя проявить и принести больше пользы и прибыли. Процессный подход – это именно стабильность и определенная статичность. А потому при его использовании нужно четко понимать, где вас такой вариант работы устраивает, а где лучше предоставить людям больше свободы.

Для того чтобы бизнес процесс был на пользу а не во вред, рекомендуется собирать от участников бизнес процесса замечания и ошибки. Не нужно считать что BPM это истина в последней инстанции.

Подробнее о том, как именно управлять бизнесом при помощи бизнес-процессов я рассказывал уже в прошлых статьях, и буду говорить еще не один раз. Здесь я постарался максимально просто пояснить различия между терминами BPM, BPMS, BPMN и описать само понятие «управление бизнес-процессами». Без этих базовых знаний разобраться в процессном подходе невозможно.

Вопросы и ответы

В чем отличие функционального моделирования от процессного?

При функциональном подходе мы рассматриваем действия людей и автоматизированных систем как “черный ящик”. И подходим к моделированию с точки зрения — этапов достижения поставленной цели, а также необходимых для этого ресурсов. При процессном моделировании мы изучаем последовательность действий сотрудников и систем на каждом этапе для их оптимизации и повышении эффективности.

Какие понятия входят в BPMN?

В первую очередь, это непосредственно система BPMN, а также описание нотаций BPMS. О них я писал в этой статье, и подробно — в предыдущих статьях (см. рекомендуемые ссылки в конце публикации). Кроме того, не так давно появились новые понятия — DMN и CMMN. На них я сейчас подробно останавливаться не буду. Постараюсь описать новые понятия и их особенности в будущих публикациях.

Зачем нужно в построении нотаций столько сложностей и разные подходы?

Управление бизнес-процессами и сама методология BPM необходимы в том числе для директивного управления большими коллективами. Именно для этого необходимы нотации, описания бизнес-процессов и широкий перечень инструментов.

С чего начать работу с BPM?

Изучите язык нотаций BPMN и попробуйте использовать его в своей работе. Главное, не бойтесь начинать. Вы поймете, что простые нотации на практике строить намного проще, чем кажется. И шаг за шагом сможете изучить методологию, опираясь на простые и понятные графические инструменты BPM.

Можно ли использовать BPM для неавтоматизированных систем?

Можно. Это подход предназначен, в первую очередь, не для автоматизации (в IT сфере есть свои инструменты), а для организации работы компании или любого коллектива. Здесь могут учитываться участки работы с применением автоматизированных систем. А могут рассматриваться исключительно процессы в коллективе, причем, любом — от строительных бригад или производства до творческих коллективов в театре или филармонии. Главное, четко описать — как происходит интересующий вас процесс, а также, как вы его хотите изменить.

Для лучшего понимания тематики рекомендую статьи:

Также в настоящее время я готовлю к публикации книгу и онлайн курс, в которой подробно опишу собственное видение процессного подхода к бизнесу, а также мой собственный практический опыт работы в сфере функционального и процессного моделирования. Все желающие могут подписаться на уведомление о выходе новой книги по ссылке.

habr.com

Мифы управления бизнес процессами

Мифы управления бизнес процессами не дают мне покоя. Практически каждый день, мне их рассказывают в разных комбинациях и интерпретациях. Иногда, я пытаюсь объяснить их ошибочную природу . Иногда лишь молча улыбаюсь. Но чаще всего, мне приходится разгребать последствия, ведь вера в мифы, порождает реальность.

Я собрал наиболее распространенные мифы по вопросам управления бизнес процессами и разбил на 4 категории:1. Мифы управления бизнес процессами2. Мифы применения управления бизнес процессами3. Мифы внедрения процессного подхода4. Не дайте себя обманутьРазрушайте мифы, которые могут привести к реальным последствиям.

Создание моделей и есть управления бизнес процессами

Наверное один из самых распространенных мифов, который прочно прижился в российских компаниях. Многие действительно полагают, что суть управления бизнес процессами заключается в создании моделей, однако это далеко от истины. Давайте разберемся почему.

Управление бизнес процессами отвечает за следующие виды деятельности в компании:— Анализ бизнес процессов— Проектирование процессов— Моделирование процессов— Описание бизнес процессов— Изменение и трансформация бизнес процессов— Внедрение— Мониторинг и контроль— Увеличение эффективности— А иногда, еще и за организацию

Составляющие управления бизнес процессами

Как видите, моделирование процессов является лишь небольшой частью, а управление бизнес процессами, отвечает за эффективность и постоянное улучшение деятельности компании. Просто через призму бизнес процессов. Собственно это не удивительно и не является преувеличением, потому что изначально, концепция управления бизнес процессами создавалась именно для организации постоянно улучшения деятельности компаний. Если хотите, то единственной целью управления бизнес процессами, является непрерывное увеличение конкурентоспособности компании. Но вернемся к моделированию.

Безусловно, процессы нужно моделировать. Тот, кто считает, что громоздкие текстовые описания способны решить их проблемы, очень заблуждаются.

Недавно, в одной компании, мне продемонстрировали описание процедуры. На 70 страницах формата А4. Как вы думаете, такое представление процедуры (процедура лишенкой частичка процесса) будет работать? Конечно нет. Его даже читать никто не будет.

Модель процесса нужна. Она не только облегчает понимание всего процесса целиком но и:— Позволяет перемещаться по уровням описания — от самого детального до самого общего— Позволяет быстро и эффективно анализировать процесс на предмет лишних действий, ветвлений, тупиковый сценариев развития и т.д.— Позволяет вводить данные процесса и проводить, допустим, функционально стоимостной анализ— Позволяет выполнить имитационное моделирование и, буквально на лету, выявить узкие места и прочие проблемы— и так далее.

На самом деле, модели бизнес процессов, позволяют делать очень многое. Но!Модель, как вы наверное уже заметили из списка выше, является лишь базой или инструментов для дальнейших действий. Т.е. Модель, по сути, лишь один из инструментов, который позволяет проектировать, проверять спроектированный процесс и анализировать его, а также рассматривать процесс с нужной точки зрения.Ну и еще одни очень полезный плюс моделей — правильно построенная модель позволяет быстро получать нужную документацию.

Моделирование в управлении бизнес процессамиМоделирование в управлении бизнес процессами

Таким образом — модель, это инструмент, который облегчает управление бизнес процессами. И все.

Именно поэтому во многих компаниях, специалисты по управлению по бизнес процессам, занимаются только моделирование и описанием.

Тут правда существует еще один миф, связанный с тем, что подготовить модель может практически каждый сотрудник. Это не просто миф, но очень вредоносное мнение.Процесс моделирования, в умелых руках, превращается сразу в анализ и проектирование. Это позволяет сэкономить много времени при планировании дальнейших улучшений, ведь в процессе моделирования, специалист уже исправляет и предусматривает дальнейшие улучшения.

Для того, чтобы модель эффективно выполняла свои функции, она обязательно должна быть простой и однозначно понятной. А чтобы готовить такие модели, скажу я вам, нужны обширные знания, опыт и особый определенный склад ума.

Моделирование является небольшой, но довольно сложной, частью управления бизнес процессами. Задача моделирования — получить инструмент для последующего анализа, проектирования и контроля бизнес процессов.

Суть управления бизнес процессами это написание регламентов и других документов

Создание моделей бизнес процессов, это для продвинутых. Тот, кто легких путей не ищет, ценит олдскул и предпочитает хардкор, считает, что для того, чтобы управлять бизнес процессами, необходимо завалить сотрудников регламентами и прочей документацией. Помните пример о 70и страничном описании процедуры из предыдущего пункта? Вот это как раз об этом. Думаю нет смысла расписывать масштаб проблем, порожденных убеждением в текущем мифе.

Ряд представителей фанатично убеждены, что большой объем документации является показателем реального управления бизнес процессами. Что, собственно, управление бизнес процессами должно только этим и заниматься — развивать бумажную промышленность. Причем именно бумажную, потому что электронная документация не приемлема. Она же не позволяет завалить рабочий стол и создать видимость работы)))

В одной компании мне довелось увидеть такое количество документации, регламентирующей действия сотрудников, что при пересчете «на душу населения» получилось около 2000 печатных страниц на каждого сотрудника. Т.е. Каждый человек в компании, должен в своей работе учитывать и следовать внутренним правилам, описанным на 2000 страницах. И это только внутренние документы. Здесь не учитываются требования законодательства и контролирующих органов.В общем, миф опасный и вредный. Он формирует неправильное представление об управлении бизнес процессами, позволяет понапрасну тратить ресурсы компании, создает препятствия в управлении и т.д.

На самом деле, тут как и с моделями бизнес процессов — документ это инструмент. Инструмент, который связывает то, как что-то задумано, с тем, как оно работает на самом деле. Вот только не надо рассказывать о том, что документы не работают! Конечно, сами по себе они не будут работать, тут надо еще усилия приложить. Но как инструмент — все именно так.С точки зрения управления бизнес процессами, документом является любая информация, имеющая физическое воплощение. Это означает, что к такой информации можно обратиться, прочитать, изучить, иногда прикрыться от дождика и т.д.

Документация помогает доносить и использовать информацию, но никак не является сутью управления бизнес процессами.

Цель управления бизнес процессами — сделать из людей роботов в жесткой системе

Многие представители технических профессий именно так и считают. Нужно максимально регламентировать деятельность сотрудников. Так, чтобы они не могли сделать ни шага в сторону. А так как в России, функции процессного управления часто перекладываются именно на техническое направление, миф о «роботизации» сотрудников прочно укоренился в корпоративной среде. Как следствие, компании и направления, связанные в той или иной степени с «творческой» составляющей работы, панически бегут от процессного управления.

Как и многие мифы об управлении бизнес процессами, этот вреден и, даже, жесток. Нет ничего более глупого, чем стараться сделать из людей роботов и не пользоваться преимуществами человеческой составляющей.Скорее всего, те, кто пропагандирует данный подход, являются сторонниками теории Х МакГрегора. Но не суть.

Развеять этот миф очень просто с помощью 4х аргументов:

  1. Во всех бизнес процессах, кроме полностью автоматизированных, участвуют люди. Если не учитывать особенности, связанные с ними, то изменения, а управление бизнес процессами всегда связано с изменениями, не будут успешными. Все профессионалы по управлению бизнес процессами и изменениями, однозначно согласны с тем, что при планировании и реализации управления, необходимо учитывать:— Культуру организации— Негласные правила— Поведенческие особенности— Идеи и замыслы— Коммуникации и правила, принятые в компании
  2. Управление бизнес процессами ориентируется на увеличение эффективности процессов, а не на их стандартизацию. Кто сказал, что увеличение эффективности возможно только с помощью стандартизации? Ах да, Генри Форд. Хороший был дядька. Сделал целую промышленную революцию. Но стандартизация изделий не идентична стандартизации процессов. Далеко не всегда, стандартизация, как единственно верный способ выполнения процесса, будет полезен. Необходимо выполнять процессы таким образом, чтобы они были эффективны, а не стандартны.
  3. Правильно спроектированный и внедренный процесс, предусматривает множество сценариев развития и возможность создания нового!  Без потери заданной эффективности. Это высший пилотаж управления бизнес процессами. Вероятно стоит посвятить данному вопросу отдельную статью.
  4. Использование уровней управления, принципов и правил, позволяет обеспечить эффективность при весьма большой свободе действий. Нет необходимости пытаться описать процесс написания картины художником. Однако процесс создания картины описать можно. Более того, это может повысить эффективность процесса написания, за счет устранения отвлекающих факторов — например подготовки мольберта, красок и т.д.

Поймали мысль?

Создание человеческих роботов, не является целью управления бизнес процессами. Цель — обеспечить эффективность и развитие процессов. А использование творческой и человеческой составляющих , скорее усиливает, чем вредит процессу.

Автоматизация операций это управление бизнес процессами

Давайте договоримся сразу — автоматизация и управление, это совершенно разные вещи. Управление бизнес процессами, это о, ээээ, ну, управлении. А не автоматизации. И ключевое слово здесь — бизнес. Т.е. это управление, направленное на достижение бизнес целей.Миф о том, что управление бизнес процессами и есть автоматизация, в корне не верен. Он появился тогда, когда «не технари» не проявили достаточно системных подходов в управлении и вопросы системности отдали на откуп тем, кому они ближе — «технарям». А они, в свою очередь, родили шикарную легенду о тотальной автоматизации, как единственном инструменте повышения эффективности и управления. Время и принцип испорченного телефона, привели к тому, что смысл автоматизации, как вспомогательного инструмента для бизнеса, был забыт, а внедрение ИТ технологий стало самодостаточным.

На самом деле, автоматизация, это инструмент. Один из инструментов управления и повышения эффективности. Один из многих инструментов.

Автоматизация в управлении бизнес процессамиАвтоматизация в управлении бизнес процессами

Тема управления бизнес процессами становится все более популярной. На рынке появилось огромное количество сервисов и приложений, не требующих глубоких технических знаний, для использования и настройки. На этом фоне стало появляться большое количество «специалистов», предлагающих услуги по «автоматизации бизнес процессов».Большинство из них говорит о CRM, автоматизации маркетинговых процессов, автоматизации продаж и так далее. Все они говорят о том, что занимаются оптимизацией и настройкой бизнес процессов.

Иногда можно даже встретить такие сообщения:

«Кстати, мы тут бота запили. Диагностику бизнеса проводит и аудит сайта…»

Занавес. Недоуменное молчание. Кто то нервно идет в курилку, а кто то в буфет.

Эти «специалисты» упускают из вида две вещи:1. То, что они делают, очень далеко от автоматизации бизнес процессов, их настройки и, тем более, от управления бизнес процессами. Максимум, что они делают, это автоматизируют операции и некоторые процедуры. Например они могут наладить запись клиентских заявок с сайта в вашу систему CRM. Это как то очень далеко от оптимизации бизнес процессов, вы не находите?

Автоматизация операций в управлении бизнес процессами

2. Оптимизация бизнес процессов невозможна без твердого фундамента, в виде стратегии, методологии и оценки бизнес процессов на многих уровнях. Да и взаимосвязи процессов на уровне организации не стоит забывать. В противном случае, можно получить, к примеру, огромный поток клиентских обращений, на который нужно будет тратить ресурсы, а конверсия и рентабельность продаж, будут только уменьшаться.

Оптимизация бизнес процессов и автоматизация процедур, это разные вещи. Автоматизация процедур это частичка не только в управлении бизнес процессами, но и в нормальной автоматизации.

Мифы применения управления бизнес процессами

В нашей компании / отрасли управление бизнес процессами не сработает

Сработает. Вот именно в вашей отрасли и в вашей организации — обязательно сработает.В мире нет такой отрасли, в которой еще не были бы применены принципы управления бизнес процессами. От аэрокосмической промышленности, до оказания эскорт услуг. Креативные агентства, туристические фирмы, логистические операторы, представители тяжелой и леееегонькой промышленности, ИТ компании и даже казино! Этот список можно продолжать бесконечно.

Управление бизнес процессами работает в любой отрасли, и вот почему:

  1. Универсальность принципов. Базовые принципы управления одинаково применяются во всех организациях. Специальные принципы тоже применяются повсеместно, но, как правило, видоизменяются под действием особенностей компании. В управлении бизнес процессами, тоже существуют принципы, которые применимы для любой компании. Вне зависимости сферы деятельности, вы будете определять границы бизнес процессов исходя из одних и тех же принципов. Не важно что вы производите — элементы космически спутников, или создаете интернет страницы, вы будете одинаково определять промежуточные продукты процессов. Принципы работают везде.
  2. Адаптивность подходов. Существует множество подходов к управлению бизнес процессами. Прелесть в том, что опираясь на принципы управления бизнес процессами, вы будете адаптировать подходы, под свои конкретные нужды. Более того, правильное внедрение и использование подходов, будет заключать в себе механизмы адаптации. Каждый, правильно спроектированный процесс, заключает в себе такой механизм.
  3. Комбинации методологий. Многие методологии оптимизации бизнес процессов, хорошими по себе. Но управление , предполагает поиск и внедрение такой комбинации методов, которая позволит показать наибольшую эффективность в конкретных условиях. Эта комбинация будет работать наилучшим образом только для вас. Кстати именно поэтому, слепое копирование подходов и методов других компаний не сработает в вашей компании.
  4. Простота реализации. Для того чтобы получить преимущества управления бизнес процессами, не нужно высокоточных приборов и передовых информационных технологий. Да, технологии помогают, но это не главное. Управление бизнес процессами очень просто в реализации т.к. интуитивно понятным людям. Процессный подход основывается на логике и взаимосвязанности. А для их использования не нужны дорогостоящие инструменты.

Процессный подход всегда основывается на действительности вашей компании.

Мы пробовали управлять процессами — это не работает

И действительно. Много компаний пытались освоить управление процессами и потерпели фиаско. Вот несколько примеров того, что делали такие компании:— Создали многотомные описания процессов и процедур, и решили, что дальше люди сами будут по ним работать.— Назначили владельцев бизнес процессов, но не объяснили зачем то нужно и как совмещать роль функционального и процессного руководителя.— Внедрили супер продвинутую систему электронного документооборота, но не перевели работу сотрудников в нее. В результате затраты не только не упали, но и существенно выросли.Все это реальные примеры, реальных компаний.

Для них это не сработало. Почему? Потому что реализация.Реализация хромает. У нас ведь это часто бывает — идея вроде хороша, но исполнение все губит.А губит потому, что недооценили и не продумали. Не вникли в суть. Ведь дело, как я уже говорил выше, не в описании процессов, а в том, что вы делаете с этим дальше.

Когда человек говорит, что он пробовал пробежать марафон, но у него не получилось и «вообще это не мое», стоит выяснить — а что было для этого сделано и сколько он пробежал. А то часто получается, что пробежал он от булочной до подъезда 500 метров, устал, запыхался и решил бросить эту затею. Но он ведь пытался. Целых 500 метров пробежал. Из 42 километров. Понимаете мою мысль?

Прежде чем говорить, что что-то не работает, убедитесь в том, что все сделано правильно. За инструкцию надо браться до использования, а не после того, как все сломалось.

Использование управления бизнес процессами очень сложно и работает только в крупных компаниях

Ну да, ну да. А бег доступен только профессиональным атлетам.Если у вас две ноги и две руки (и то необязательно), то вы можете бегать.

Если вы уже занимаетесь управлением, вы можете использовать управление бизнес процессами.

Миф о доступности передовых технологий управления, только крупным компаниям, связан с мнением о необходимости использования дорогостоящего оборудования, программного обеспечения и штата специалистов. Мол, это все дорого и только крупные компании, могут позволить себе тратить такие ресурсы.

Надеюсь я вас обрадую — все это не так.Не нужно супер оборудование, программное обеспечение класса ERP и специалисты мирового уровня.Все что необходимо — это освоить методологию и подумать как реализовать ее имеющимися ресурсами.Дорогое ПО, можно заменить доступными аналогами. Специалисты есть не только дорогие и раскрученные, но и очень даже доступные и человечные. А все оборудование может быть заменено на ноутбук, блокнот, ручку и телефон. Хотите узнать как? Спросите)))

В моей практике, я видел компании, совершенно не использующие преимущества современных технологий, но являющимися лидерами в своих отраслях. Встречались и обратные примеры, когда персонал «межзвездного корабля» не знал как со всем этим работать и только тратил впустую ресурсы компании.

Для управления бизнес процессами нужна только ваша компания и ваши процессы. Всем дорогим ресурсам можно найти доступный аналог.

Нет смысла заниматься процессами в небольших компаниях

Самая малочисленная компания, с которой я имел дело, не насчитывала и пяти человек.

Если вы занимаетесь обслуживанием клиентов по телефону, не важно сколько человек в компании выполняет эту работу. Это может быть один человек и десять тысяч. При этом процессы будут не сильно различаться.Да, на той стадии, пока компания маленькая и весь персонал располагается в одном гараже, вопросы управления не встают остро. Но вопросы эффективности актуальны вне зависимости от размера.

Даже ваши личные процессы можно оптимизировать и эффективно управлять.

Более того, если компания не очень большая, она как правило очень стеснена в ресурсах, поэтому вопрос максимально эффективного их использования — это вопрос выживания.

Начинайте заниматься управлением бизнес процессами даже на стадии стартапа из одного человека. Это принесет намного больше выгоды, чем все возможные финансовые инвестиции.

Нельзя управлять «творческими процессами»

Творческими процессами управлять можно и нужно, но несколько иначе.Я не говорю о том, что нужно управлять, например, самими процессом написания новеллы. Когда даже сам писатель не в состоянии объяснить как такой процесс происходит. Но необходимо сконцентрироваться на вспомогательных процессах, т.е. Тех процессах, которые создадут наилучше условия для выполнения основного.

Что я имею ввиду? Ну например для того, чтобы призвать писательскую музу и создать действительно достойное произведение, вам может потребоваться наличие определенной музыки и освещения. Возможно вам будет помогать чашка свежезаваренного кофе на столе и так далее.В таком случае необходимо сосредоточиться на том, чтобы выполнять процессы, связанные с получением необходимых условий, максимально эффективно.

Как вы думаете, используется ли процессный подход в таких компаниях, как Google ? Конечно используется. Вы же наверняка слышали о том, что в офисах этой корпорации сотрудники могут отлично питаться, спать, отдыхать, играть в игры, заниматься спортом и так далее. Вы думаете это сделано просто потому, что они большие и имеют много денег. Нет!Это исключительно прагматичный ход, основанный на вышеупомянутых принципах управления бизнес процессами — люди избавлены от необходимости беспокоится и выполнять вспомогательные процессы, для того чтобы могли сосредоточиться на основных.Вот так работает управление бизнес процессами.

Управление творческими процессами осуществляется через вспомогательные.

И кстати, если вас интересует прямое управление творческими процессами, обратитесь к трудам Эдварда де Боно. Он предлагает ряд крайне интересных механизмов.

Мифы применения процессного подхода

Чтобы заниматься управлением бизнес процессами, нужно разбираться в тонкостях работы

Этот миф касается не только управления бизнес процессами, но управления в принципе. Почему то многие считают, что для того, чтобы управлять, необходимо детально знать особенности самых мелких операций.В результате встречаются ситуации, когда хорошие специалисты в своем деле, выдвинутые на управленческие позиции, принимают решения, приносящие вред компании. В России это встречается особенно часто. В прошлом году, на ярмарке венчурных инвестиций, представитель одного крупного зарубежного фонда сказал — «Беда многих компаний в том, что великолепные ученые и инженеры, пытаются взять на себя бразды правления компанией, понятия не имея о навыках управления». И это действительно так.

Управленческие навыки и специальные, это совершенно разные вещи. Управленцу не нужно разбираться в тонких аспектах выполнения специальных операций. Он должен уметь организовать работу специалистов таким образом, чтобы они максимально эффективно выполняли задачи, приводящие к целям компании.

Если вы обратите внимание на такую дисциплину как менеджмент, то сразу заметите разделение управления и выполнения. Эффективность этого разделения доказана уже давно.

Управление происходит на разных уровнях и только на операционном уровне необходимы специальные знания, для того, чтобы оценить, к примеру, эффективность применения или реализации технологии.

Чем выше уровень управления, тем меньше специальных знаний требуется. И наоборот. Чем ближе управленце к выполнению операций, тем больше он должен обладать специальными знаниями.

Управление бизнес процессами также проходит на разных уровнях, однако до того, как появится необходимость углубиться в технологии и операции, нужно выполнить много работы на других уровнях. И за это время, управленец успеет разобраться в особенностях операционной деятельности настолько, насколько необходимо для эффективного управления.

Хороший управленец, всегда будет управлять эффективнее самого высококлассного специалиста.

Управление бизнес процессами, в первую очередь занимается управлением, а принципы управления универсальны и не требуют узких знаний операционной работы. Приобретение специальных знаний происходит быстрее, чем получение управленческих навыков.

Мы справимся своими силами

На мой взгляд, я привел уже достаточно аргументов, развенчивающих мифы о сложности управления бизнес процессами. Однако было бы ошибочным полагать, что все настолько элементарно, чтобы можно было быстренькое внедрить изменения у себя в компании.

Собственно в этом и скрывается подвох. Сама методология управления бизнес процессами, действительно очень проста. Но она напрямую связана с изменениями, а изменениями нужно управлять таким образом, чтобы они работали. В этом и заключается основная сложность для не специалистов в области управления процессами и изменениями. Мы сейчас говорим об узко специальных навыках из предыдущей части. Только яти навыки касаются не производственных технологий, а технологий управления изменениями.

Специалисты могут оценить с какими сложностями столкнется компания в процессе изменений и заранее позаботиться об их устранении. Это вопрос специальных навыков, знаний и опыта. Привлечение специалистов обходится гораздо дешевле устранения последствий изменений своими силами.

Второй момент, связанный с мифом — довольно часто, время сотрудников, выделяемое на внедрение управления бизнес процессами, планируется по остаточному принципу. Т.е. сотрудники уделяют функциональными задачам основную часть времени и, если останется, делают что то, связанное с изменениями.Этот подход категорически не работает. Если вы хотите, чтобы изменения были реализованы, это должно стать ежедневной обязанностью всех заинтересованных сотрудников. Со всеми вытекающими воздействия на них.

Опять же, чаще всего, сотрудники просто игнорируют работу по изменениям по причине высокой загрузки. Здесь ведь нужно не только делать работу, но и прикладывать серьезные умственные усилия. А высокая текучка к этому не располагает.

Это еще одна причина, почему привлечение стороннего специалиста будет крайне полезно, а порой просто необходимо.

Чтобы быть уверенным в своих силах, нужно выделить ресурсы на внедрение изменений. Привлечение специалистов по управлению бизнес процессами и изменениями — важный, а порой необходимый, шаг.

У нас не хватит ресурсов на внедрение

Для того чтобы оценить хватит у вас ресурсов или нет, нужно понимать, какие ресурсы нужны и в каком количестве.

Основным ресурсом, который вам понадобится, является время сотрудников. При этом на начальной стадии, больше всего времени уходит у высшего руководства. Чем дальше продвигается проект по уровням управления, тем меньше требуется время топов. Для примера, я бы привел следующие цифры:

Стадия определения границ бизнес процессов— Топ менеджмент — 4-5 часа в неделю.— Средний менеджмент — 5-6 часов в неделю.— Функциональные руководители — 2-3 часов в неделю.— Специалисты — 1-2 часа в неделю.

Стадия описания бизнес процессов— Топ менеджмент — 1 час в неделю.— Средний менеджмент — 2-3 часов в неделю.— Функциональные руководители — 4-5 часов в неделю.— Специалисты — 6-8 часов в неделю.

Стадия планирования изменений— Топ менеджмент — 4-5 часов в неделю.— Средний менеджмент — 7-8 часов в неделю.— Функциональные руководители — 7-8 часов в неделю.— Специалисты — 4-5 часов в неделю.

Стадия внедрения изменений— Топ менеджмент — 1 час в неделю.— Средний менеджмент — 2-3 часов в неделю.— Функциональные руководители — 8-12 часов в неделю.— Специалисты — 8-10 часа в неделю.

В общем, на внедрение изменений необходимо выделять 20 — 30% рабочего времени задействованных сотрудников. Помните — изменения не внедряются одновременно, но волнообразно, так что фактически, вы выделяете совсем немного времени, относительно всех ресурсов компании.

Это конечно очень примерная и грубая оценка, но она должна дать представление о необходимых временных затратах. И да, данная оценка учитывает наличие специалиста, который будет руководить изменениями.

Если вы готовы выделить 20% рабочего времени ответственных сотрудников, вы справитесь с изменениями.

Наемные специалисты все сделают за вас

Привлечение специалистов по управлению бизнес процессами и изменениями будет очень полезно. Это существенно облегчит задачу. Однако нужно понимать, что сторонние специалисты не могут сделать все. Они не волшебники, у них нет универсальной кнопки или супер робота. Специалисты работают максимально эффективно тогда, когда работают в тесной связке с сотрудниками компании.

Подход «Мы платим, пусть они все делают», здесь не сработает. Вам придется помогать им. А они будут помогать вам. Это полностью взаимовыгодное сотрудничество.

Разделение ролей здесь очень простое. Специалисты владеют навыками и технологиями управления. Вы лучше всего знаете свой бизнес и свою отрасль.Специалисты знают что и как делать в управлении. Вы знаете как и что делать в технологиях.

Специалисты не сделают все за вас. Только совместная работа приносит результат.

Сложно оценить эффект от управления бизнес процессами

Есть много способов оценки эффекта от внедрения управления бизнес процессами.Самый простой — функционально стоимостной анализ.

Суть в следующем.Когда известны все составляющие бизнес процесса, можно подсчитать стоимость его выполнения. Для расчета стоимости процесса учитывается:— Затраты выполнение операций сотрудниками. Исходя из длительности операций и стоимости человека часа сотрудников.— Затраты сырья и материалов— Затраты на использование инструментов исходя из их срока эксплуатации— Затраты на использование инфраструктуры. Если необходимо.— Прочие производственные затраты. Например электроэнергия, вода и т.д.

Помимо этого списка могут учитываться и другие затраты. Тут зависит от особенностей сферы деятельности и компании.

Оценка стоимости выполнения процесса производится до изменений и спустя определенное время. Как правило, когда мы считаем, что изменения стали явными.

Разница в стоимости выполнения процесса и есть тот эффект, который вы получили.

Дополнительно можно рассчитать возврат на инвестиции в изменения процесса.Для этого необходимо оценить затраты на изменения и поделить на разницу функционально стоимостного анализа до и после изменения. Таким образом вы получите количество повторений процесса, которое полностью компенсирует понесенные затраты. Если вас эта цифра устраивает — усилия приложены не зря))

Методы оценки эффективности использования управления бизнес процессами разнообразны, но при этом просты для применения.

Мы увидим результаты уже «завтра»

На самом деле — нет.Любые изменения требуют времени. Сначала на организацию изменений. Затем на их реализацию, т.е. Непосредственно изменение процесса. Затем необходимо время, пока изменения полностью приживутся (или нет), а сотрудники начнут выполнять работу в соответствии с новым процессом.

Внедрение изменений всегда встречает сопротивление. И на его преодоление тоже требуется время.Если вы пошли учиться плавать, это не значит, что завтра вы сможете спокойно проплыть несколько километров.

Разные изменения требуют разного времени. Некоторые внедрить очень просто — буквально за пару недель. Другие требуют годы. Соответственно эффект от изменений тоже будет виден на разных временных горизонтах.

Мы делим изменения на «быстрые» и «планомерные». Эффект от быстрых изменений виден не более чем через 2 месяца с момента внедрения. Все остальное — планомерные улучшения.

Миф о скорости изменений часто вредит компаниям. Когда до точки невозврата остается совсем чуть чуть, компания может сдаться. Важно уметь трезво оценивать возможную скорость изменений и получение эффекта.

Изменения не происходят быстро. Ни в жизни, ни в компаниях.

Не дайте себя обмануть, или Быстрый сыр, как правило, дурно пахнет

Любого специалиста, посвятившего себя Делу, возмущает шарлатанство. Я не исключение.Управление бизнес процессами — это моя профессия, которой я посвятил основную часть трудовой деятельности. На этом пути были и выдающиеся успехи, и грандиозные провалы. И будет их еще больше. Это закономерное развитие профессионала. Знать всего невозможно, но 3 вещи я знаю наверняка:1. Желающий получить все и дешево, получает ничего и дорого.2. Методичность, последовательность и терпение всегда приносит свои плоды.3. Только плохое происходит сразу. Все хорошее требует времени.

Поэтому:— Трехдневные тренинги, гарантирующие увеличение продаж на 30% — шарлатанство— Автоматизация бизнес процессов за неделю — обман— Автоматизация процессов маркетинга — опасна, потому что автоматизируются только расчеты по грубым шаблонам.— Двадцатипятилетний эксперт по оптимизации бизнес процессов — наглый авантюрист— Если в одном предложении встречайте «управление бизнес процессами» и «CRM» — это про общедоступную CRM и больше ни про что.— Если специалист по управлению бизнес процессами говорит вам что бизнес процесс это, «устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которые по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя» — бегите от него!— Анализ вашего бизнеса по сайту — все равно что лечить зубы по фотографии

Опасайтесь мифов и шарлатанов. Все модное становится предметом спекуляции.

rzbpm.ru

Управление бизнес- процессами

Управление бизнес-процессами – Business Process Management (BPM) концепция процессного управления организацией, рассматривающая бизнес-процессы как особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям, и полагающаяся на такие принципы, как:

– понятность и видимость бизнес-процессов в организации за счёт моделирования бизнес-процессов с использованием формальных нотаций, использования программного обеспечения моделирования, симуляции, мониторинга и анализа бизнес-процессов,

– возможность динамического перестроения моделей бизнес-процессов силами участников и средствами программных систем.

Основной задачей управления бизнес-процессами является адекватное и быстрое перестроение взаимосвязанных процессов в зависимости от изменяющихся параметров внешней и внутренней среды, будь то поставки, расчеты с контрагентами или расширение рынка.

Деятельность современного предприятия базируется на сложной системе взаимосвязей проектов и процессов. Тот или иной проект, реализуемый на предприятии, встраивается в структуру имеющихся бизнес-процессов и использует их для достижения конечных целей. В связи с этим важное управляющее значение приобретает упорядочивание и оптимизация существующих бизнес-процессов с учетом требований реализуемых проектов и влияний внешней и внутренней среды.

Также важным фактором, влияющим на данный аспект, является этап развития предприятия. Выделим возможные цели и задачи стоящие перед менеджментом на каждой стадии развития.

Этап 1: становление предприятия и освоение рынка (количество сотрудников – 15-40 человек; до трех уровней менеджмента).

Основные задачи при организации управления:

– разработка четко сформулированной стратегии развития предприятия с указанием конкретных целей и мотивов развития;

– определение обязанностей и области ответственности как отдельных работников, так и отделов и рабочих групп;

– формирование алгоритма обучения и передачи навыков, знаний и умений новым сотрудникам на различных уровнях сложности выполняемой работы;

– анализ ситуации участия в дальнейшем развитии предприятия новых специалистов со стороны, которые обладают специфическими знаниями.

Основной целью на данном этапе развития предприятия является создание упорядоченной и формализованной системы управления, которая должна быть прозрачна, понятна, и закреплена в нормативных документах.

Таким образом, четкое описание основных бизнес-процессов и стратегии предприятия позволяет сфокусировать внимание руководства на результатах деятельности организации.

Рассматривая бизнес-процесс как совокупность действий для решения поставленной задачи, а деятельность предприятия как совокупность бизнес-процессов, можно будет повысить эффективность управления компанией, учитывая при этом цели, которые ставит перед собой руководство предприятия.

Этап 2: рост компании (количество сотрудников более 50 человек, выделение функциональных подразделений).

На предприятиях, где работает более 50 человек, обычно сформировывается функционально-иерархическая система управления. Соответственно при росте компании эффективность управления снижается, что обусловлено спецификой принятия решений, которая для выработки наиболее лучших вариантов требует участия всех руководителей подразделений и в итоге даже для решения задач средней важности предполагает вовлечение высшего руководства.

Основные задачи при организации управления:

– организация делегирования полномочий руководителя;

– сохранение пропорций между ростом численности персонала и ростом выручки;

– поиск резервов снижения себестоимости из-за повышения конкуренции;

– координация действий функциональных подразделений на среднем уровне менеджмента.

Зачастую решение данных задач зависит от того насколько быстро предприятие сможет преобразовать существующую функциональную систему в систему управления, базирующуюся на процессном подходе.

Тем более данный подход будет актуален в периоды внешней нестабильности, когда одним из важных и определяющих критериев системы управления становится скорость принятий решений.

Особенностью процессного подхода является то, что он учитывает результаты деятельности предприятия и эта информации используется в управлении бизнес-процессами, то есть основной акцент направлен на достижение наибольшей эффективности работы организации.

На основании того, что около 80-85% операций бизнес-процессов являются типично повторяющимися, для них составляется подробный регламент действий. Таким образом, в процесс основной деятельности может быть настроен максимально эффективно, при этом руководитель включается в процесс только при возникновении каких-либо нестандартных ситуаций или проблем.

Исходя из этого, можно говорить о систематизации деятельности компании, что проявляется в возникновении двух основных эффектов:

1) в связи с тем, что структура управления опирается на структуру существующих на предприятии бизнес-процессов (для среднего предприятия не более 5-7), уменьшается количество уровней управления и подчинения;

2) возрастает эффективность управления за счет увеличения норм управляемости (в среднем в 2-3 раза), так как управляющее воздействие в данном случае направлено на координацию персонала и включается в процесс только при каких-либо нарушениях и отклонениях от обычной деятельности.

Для организации системы управления, которая базируется на процессном подходе, следует пройти ряд этапов (рис. 3).

Рис.3. Этапы проектирования системы управления

Исходя из вышесказанного, представляется целесообразной следующая схема процессного управления (рис. 4).

Рис. 4. Схема процессного управления.

Этап 3. Развитие сетевой структуры, открытие новых представительств, филиалов.

При принятии решений об открытии новых филиалов аудиторской фирмы следует учитывать готовность главной компании к такому преобразованию. Анализ готовности производится по четырем уровням: управленческому, финансовому, маркетинговому и процессному.

Основные задачи при организации управления:

– разработка формализованной технологии открытия новых подразделений;

– организация контроля всех аспектов деятельности филиалов.

Основной акцент в решении этих задач состоит в том, что для построения сетевой структуры необходим переход к процессному управлению (если это не было сделано до этого), поскольку функционально-иерархический принцип не сможет организовать деятельность наиболее эффективным и наименее затратным способом.

Наиболее рациональное решение состоит в переносе уже формализованных бизнес-процессов, регламентация которых была произведена на втором этапе. Это позволит решить большую часть организационных вопросов, а также эффективно организовать управление подразделениями благодаря высокой степени самостоятельности при принятии типовых решений по адаптации к существующей внешней среде.

При этом зачастую в комплексе используются три инструмента:

– модель управления подразделениями, основанная на процессном подходе и определяющая меру самостоятельности филиалов;

– адаптивная и отвечающая требованиям внешней среды оптимальная структура;

– разработанные в центре нормативные документы и инструкции, регулирующие работу подразделений сети.

Таким образом, необходимо решить, как обеспечить высокий уровень стандартизации отдельных процессов и при этом оставить возможность филиалам гибко реагировать на различные изменения.

Для получения списка процессов подлежащих стандартизации можно использовать следующую схему (рис. 5).

Рис. 5. Подбор бизнес-процессов подлежащих стандартизации.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что для построения эффективной структуры сетевого предприятия требуется формирование процессной системы управления, которая подразумевает четкое определение полномочий и ответственности между центром и подразделениями.

Также следует отметить, что использование процессного подхода при построении системы управления может использоваться на любой стадии развития компании и принесет ощутимые положительные результаты.

Тем не менее, важным остается вопрос о правильном описании бизнес-процессов. Выделим, в каком порядке целесообразно формализовать тот или иной процесс на предприятии.

Первым шагом является определение причины необходимости описания и оптимизации бизнес-процессов. Можно выделить следующие:

– рост затрат, который непропорционален росту бизнеса;

– проблемы, связанные с производством и обслуживанием – несоблюдение сроков, брак, некорректное общение с клиентами и т.п.;

– отставание от конкурентов в качестве, а также выводе на рынок новой продукции;

– необходимость повышения прозрачности и управляемости бизнеса;

– необходимость нововведений для дальнейшего развития бизнеса.

Следующий этап – определение того на сколько и что необходимо улучшить, какие показатели для этого используются, когда будет ясно, что цель улучшений достигнута.

После описания и определения показателей возникает необходимость оптимизации бизнес-процессов, что зачастую требует уже серьезных изменений, это уже подразумевает разработку программы по переходу на новые процессы. Такая программа может включать в себя обучение персонала, изменение информационной системы предприятия, модернизация инструментов, оснастки, инфраструктуры и т.п.

Также для описания бизнес-процессов рекомендуется использовать один из трех вариантов:

1. акцент направлен на описание системы, объектов и уровней управления, установление взаимосвязей между процессами на предприятии;

2. акцент направлен на описание порядка действий, начальных и выходных событий, а также определение основных участников процесса, материальных, финансовых и документальных потоков;

3. выполнение обоих вариантов, при этом сначала выполняется первый, затем второй.

При этом может возникнуть ряд сложностей, которые затруднят написание. Приведем наиболее распространенные:

– невозможно описать процессы «как есть», обычно в таких организациях, где еще нет процессного управления, то есть основным вопросом, который нужно решить, в данном случае, является создание ряда бизнес-процессов и стандартизация деятельности;

– требуется оптимизация деятельности предприятия, то есть определение целевых показателей, «пробелов» в работе и процессах, выявление ненужных затрат и т.п.;

– у предприятия существует ряд рисков, как внешних, так и внутренних.

Для того, чтобы рационально использовать ресурсы для построения процессного управления на предприятии рекомендуется учесть следующие моменты:

– выделить основные критерии бизнес-процессов: цели процесса, максимальный и минимальный результат, показатели, участники и т.п.;

– разработка действий (алгоритма) по достижению поставленных целей предприятия, определить в данном алгоритме роль бизнес-процессов;

– подбор для выбранных действий необходимых инструментов и методов.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что использование процессного подхода целесообразно и актуально на всех стадиях развития предприятия, начиная от малых организаций и заканчивая сетевыми структурами. При этом, как построение новых бизнес-процессов, так и оптимизация существующих требует ряда специальных подходов, а также качественного анализа текущей ситуации в совокупности с учетом стратегических и тактических целей и задач предприятия.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

zdamsam.ru

Управление бизнес-процессами и их оптимизация

Под понятием бизнес-процесса принято понимать совокупность взаимосвязанных действий, задач и операций, которые направлены на создание конкретного продукта или услуги.

Задачи управления такими процессами довольно остро встают перед каждой фирмой или предприятием. Случается такое вследствие сбоя в работе компании на определенном этапе её развития. Нарушается качественное взаимодействие между подразделениями предприятия, менеджерами и другими сотрудниками.

Таким образом, это приводит к потерям важной информации, тратами и другими, не очень позитивными последствиями для предприятия.

Чтобы избежать такой участи, фирме необходимо научится грамотно управлять своими бизнес-процессами, систематически корректировать свой курс действий, правильно организовать работу менеджмента.

Основные понятия бизнес-процессов

Описание бизнес-процессов, их оптимизация и регламентация, лежат в основе работы над эффективностью управления ними. При этом затрагиваются интересы большого количества сотрудников, которые имеют разные функциональные обязанности и играют разную роль в самой организации.

Например, топ-менеджмент фирмы в большей степени заинтересованы в повышении качественных показателей управляемости организации. В свою очередь, менеджеры среднего звена более узко хотят вникнуть в эти процессы, что логично в разрезе их деятельности. Что касается непосредственно исполнителей, то них важно четкое понимание своего круга задач и выполнения работы.

Как правило, удовлетворяются требования высшего руководительского звена фирмы, при этом требования среднего звена и сотрудников учитываются частично. Таким образом, предполагается сэкономить большее количество времени и ресурсов, перенаправив их на другие важные задачи.

Требования и амбиции высшего руководства не всегда гарантируют высокую производительность в управлении бизнес-процессами, так как существует высокий риск поверхностной оценки текущего состояния предприятия.

Чтобы более глубоко проникнуть в суть такого управления, требуется четко разграничить глубину бизнес-процессов.

Существует несколько уровней детализации бизнес-процессов:

  1. Операция – конкретно выполняемое действие сотрудником предприятия, которое отличается полной автоматичностью выполнения и отсутствием контроля над ним.
  2. Действие – совокупность нескольких операций. Как правило, сотрудник осознанно контролирует его при выполнении.
  3. Процедура – некоторое количество выполняемых действий, которая характеризуется конкретным полученным результатом (документ, продукт и т.д.) со стороны исполнителя.
  4. Бизнес-процесс базового уровня – цепочка процедур, которая приводится в действие несколькими исполнителями, что приводит к получению законченного результата для фирмы или организации (договор, акт сдачи-приемки и т.д.).

Все эти уровни приводят, в конечном счете, к укрупнению некоторой части выполняемой работы, образуя направление деятельности. Такое направление может включать несколько бизнес-процессов, принадлежащих к базовому уровню.

Описание, моделирование и оптимизация бизнес-процессов

Для того чтобы привести бизнес-процессы в движение, следует сначала провести такие действия:

  • описать бизнес-процесс;
  • провести его моделирование;
  • сделать оптимизацию.

Чем выше точность описания такого процесса на уровне исполнителей, тем более эффективно удастся провести мониторинг "узких" мест предприятия.

Чтобы увидеть ход протекания бизнес-процесса, необходимо сначала провести роботу по его моделированию и схематичному представлению. Если не удастся получить такую схему, то, фактически, анализировать дальше не имеет никакого смысла. Теряется определение и проблематика, анализ заходит в тупик.

Качество проведения всех действий, которые связанны с моделированием бизнес-процессов, напрямую зависит от простоты изложения всей информации и полученных предварительных результатов такого исследования.

Чем проще будет представлена информация – тем проще она будет доходить не только до высших звеньев менеджмента, а и для остальных инфраструктурных подразделений фирмы.

Само по себе проведение такой работы как анализ, не столь значительно повысит шансы на решения проблем управления бизнес-процессами. Должны быть предприняты меры по оптимизации бизнес-процессов, которые должны найти компромиссное решение, которое будет отвечать всем внутренним и внешним ограничениям предприятия.

Оптимизация – это, своего рода, поиск наиболее эффективного решения для конкретной компании, которое должно базироваться как на самом опыте компании, так и должно включать некоторую долю инновационных решений.

Актуальность проведения бизнес-процессов для предприятий

Для начального определения текущего положения дел у предприятия, необходимо выделить этап развития, на котором находится фирма в данный момент времени.

Если это небольшая компания, которая имеет небольшую, размытую группу потребителей и нечетко регламентированную деятельность, то ей управление бизнес-процессами пока противопоказано. Это может попросту убить такие её преимущества, как гибкость и оперативность.

Как только компания переросла эту стадию, а её гибкость и оперативность начали привносить неразбериху в работу, то пора прибегнуть к помощи регулярного менеджмента. Такой вид менеджмента предполагает формирование централизованной системы управления предприятием, которая уже представляет собой фундамент для активизации управления бизнес-процессами в ней.

Другим аспектом, который предполагает придти к управлению бизнес-процессами, является характер деятельности самой фирмы. Далеко не во всех случаях стоит прибегать к помощи такого управления.

Это касается, в основном, проектных фирм, где четко очерчен круг деятельности компании и невозможно эффективно управлять бизнес-процессами.

Если компании свойственный алгоритм деятельности и четко определен план действий (тактический и стратегический), то управление бизнес-процессами будет для неё оптимальным. Это могут быть компании, которые занимаются производством серийной продукции, ритейлом и т.д.

С таких особенностей можно сделать вывод про высокую вариативность применения инструментов управления бизнес-процессами для разных типов фирм. Если неправильно подойти к предварительной оценке предприятия, то вполне возможно нанести вред его деятельности и возможности нормально функционировать.

С точки зрения теоретиков и практиков, лучшим вариантом для получения желаемого результата от управленческих действий, будет применять отдельные технологии для отдельных типов предприятий. Конечно, высока вероятность сделать ошибку при выборе тактики управления, но еще ни одно предприятие не было от этого застраховано.

Особенности подготовки и реализации проектов управления бизнес-процессами

Если речь зашла об особенностях реализации проектов, которые направлены на оптимизацию бизнес-процессов, то всегда затрагивается вопрос об особенностях этих процессов в конкретном предприятии или фирме.

Результат в таких случаях должен приводить к вполне соизмеримым результатам, которые касаются, в равной степени, как продукта, так и продуктивности в целом.

Этапами реализации таких бизнес-процессов принято считать:

  • моделирование с учетом фактической оценки положения дел в фирме;
  • моделирование процессов с учетом будущих результатов;
  • составление регламента таких процессов;
  • непосредственное внедрение.

Конструктивно не желательно делать перестановку или пропуск этих этапов, иначе может утратиться сам смысл этих действий, а результат быть практически нулевым.

Роль консультантов в таких мероприятиях довольно важная. Такие люди помогают руководителям воплотить в жизнь все этапы реализации бизнес-процессов на предприятии. Их действия должны носить строго направляющий характер, косвенно указывать на погрешности в выполнении пунктов плана.

Главной ошибкой при роботе консультанта считается его неспособность указать клиенту верный вектор действий, чтобы именно клиент занялся реализацией бизнес-процессов на предприятии, а не сам консультант. В противном случае, руководитель в будущем приведет компанию к тем проблемам, которые есть сейчас.

Суммируя, нужно сказать, что для того, чтобы бизнес-процессы принесли максимально возможный эффект, фирма должна научиться организовывать взаимодействие всех уровней коллектива, мобилизовать их работу, не допускать принятия чрезмерно амбициозных и непродуманных решений.

bizsovet.com

Электронные лекции Балажигитова р.А. Управление бизнес

«Управление бизнес-процессами» - учебная дисциплина, углубляющая и конкретизирующая основные положения управления предприятием, а также организацией производства применительно к деятельности менеджера в организации и занимающая одно из ведущих мест в специальной подготовке студентов, обучающихся по данной специальности.

Целью изучения дисциплины является формирование у студентов общего представления о процессном подходе к управлению предприятием и выработка навыков и умений сбора и анализа информации для последующей идентификации, моделирования и оценки бизнес-процессов.

Результатом изучения дисциплины является реализация требований, установленных в государственном образовательном стандарте подготовки бакалавров экономических специальностей вуза и формирование у них соответствующих компетенций.

Дисциплина «Управление бизнес-процессами» относится к Математическому циклу дисциплин и входит в вариативную часть этого цикла.

Изучение дисциплины основывается на принципах системного анализа и проектирования, основах менеджмента и микроэкономики. Полученные знания могут применяться при изучении специализированных дисциплин менеджмента и в практической работе выпускника.

Одной из характеризующих черт данного предмета является его междисциплинарный характер. В разработке теории бизнес-процессов принимают активное участие математики, экономисты и юристы. В связи с этим дисциплина «Управление бизнес-процессами» непосредственно связана с теорией организации, менеджментом в различных его видах, экономическим анализом и рядом других. А ее успешное изучение предполагает усвоение таких тем и вопросов, как: организация, подходы к управлению, понятие организации производства, построения организационных потоков, определения бизнес-процессов, понятие затрат, ресурсов и т.д.

Тема 1. Основы процессного подхода к управлению предприятием Лекция 1 вопросы:

Введение.

1. Виды деятельности в организации. Понятие бизнес-процесса.

2. Система и классификация бизнес-процессов предприятия.

3. Принципы построения системы управления бизнес-процессами.

☆ Переход от функционального к процессному подходу в управлении предприятием;

☆ Методы УБП: реинжиниринг и совершенствование;

☆ Инжиниринговые средства УБП.

Введение

Каждый руководитель, особенно руководитель высшего звена, время от времени испытывает необходимость отвлечься от текущих дел и посмотреть на бизнес взглядом стратега: какова общая ситуация в компании, в правильном ли направлении происходит развитие, какие задачи следует считать приоритетными, какие факторы представляют угрозу.

Неумолимая логика бизнеса подтверждает: безоблачной жизни не бывает. Деловой мир XXI века — динамичный и конкурентный. Проблемы появляются регулярно, их надо выявлять и решать быстро и организованно. А еще лучше — уметь предвидеть и не допускать их возникновения.

Столь же регулярно появляются и новые возможности, которые тоже нужно вовремя оценивать и использовать в своих целях. Эти задачи очень непросты, но именно здесь на помощь руководителю приходят современные управленческие концепции и технологии.

Вот лишь несколько наиболее типичных вопросов, которые регулярно возникают перед руководителями предприятия:

— Всегда ли мы реагируем на проблемы до того, как проявятся их последствия?

— Сколько времени проходит между констатацией явлений и реакцией на них?

— Кто быстрее использует новые возможности — мы или наши конкуренты?

— До какой степени можно сокращать операционные ресурсы без ущерба для эффективности?

— Как у нас обстоит дело с профессиональным ростом, склонны ли наши сотрудники делиться своим опытом с коллегами?

— Насколько лояльны наши клиенты?

— Охватывает ли наша система управления наших партнеров?

— Можно ли считать, что каждое принимаемое нами решение приносит компании пользу?

Пожалуй, не будет преувеличением сказать, что ответы на подобные вопросы во многом определяют общий успех, а подчас — и выживаемость предприятия. И неудивительно, что именно эти аспекты определяют такое важное понятие, как эффективность бизнеса. Остается выяснить: как всего этого достичь?

Профессор Массачусетского университета, эксперт по искусству лидерства. Гуру процессного управления М. Хаммер и Д. Чампи заметили, что «не продукты, а эффективные процессы их создания и развития приносят компаниям долгосрочный и устойчивый успех».

Большинство производственных компаний уделяют пристальное внимание своим процессам и повышению их эффективности.

studfiles.net

движемся к успеху шаг за шагом

Грамотное управление бизнес процессами позволяет систематизировать работу всей организации. Более подробно о методах и некоторых нюансах пойдет речь в материале статьи.

Из статьи вы узнаете:

Управление бизнес процессами: общая информация

Управление бизнес процессами (Business Process Management) — систематический подход по отношению ко всем делам фирмы и работе сотрудников, направленный на стабилизацию деятельности. Этот подход позволяет определять процессы предприятия, организовать их своевременное выполнение, повышать качество как самих результатов, так и порядка исполнения.

Скачайте документы по теме:

Под бизнес процессом понимают набор логически взаимосвязанных действий, а также задач, исполнение которых ведет к ожидаемому результату. Именно поэтому практически все процессы, происходящие в рамках фирмы, можно отнести к бизнес процессам.

Скачать документ >>>

Основная цель заключается в выполнении работ и иных задач в соответствие с главными целями организации. При этом каждый процесс нужно настраивать таким образом, чтобы результаты приводили к достижению целей. Как показала практика, далеко не все организации способны это сделать самостоятельно, поэтому нередко передают работу на аутсорсинг.

Система управления бизнес процессами включает следующие подходы:

  • комплексную, понятную и документированную стандартизацию, заключающуюся в создании набора функций, а также возможности их настройки под изменяющиеся условия;
  • улучшение, которое заключается в ежедневном мониторинге, измерении, анализе и изменении функций, дел, задач и т.д.;
  • применение информационных технологий, программного обеспечения, включающее в себя моделирование, использование CASE средств, автоматизацию и оптимизацию на основе современных информационных технологий.

Различные технологии управления бизнес процессами позволяют быстро наладить функционирование организации, работу сотрудников, но руководители должны понимать, что именно следует изменять. Зачастую сами управленцы не видят значимых проблем, поэтому чтобы их выявить, необходимо учитывать мнение и самих сотрудников.

Например, опросы позволяют быстро получить мнение работников по  разным вопросам. Внедрите принцип: как только произошло важное событие или же закончилось мероприятие, вы организуете опрос. Например, провели реструктуризацию или открыли новое направление в деятельности, проведите опрос — спросите у специалистов, что они думают, какие видят достоинства, недостатки, преимущества, а также риски. Эти сведения пригодятся для разработки правильной модели управления бизнес процессами в организации. Кроме того, они помогут выявить значимые недочеты, которые не всегда замечают сами менеджеры.

Если вы планируете улучшить бизнес процессы, процессное управление следует начинать с группировки. Разграничив все процессы по классам, вам удастся быстрее проанализировать их, обработать информацию и выявить имеющиеся недочеты. Если подойти к этому вопросу лишь поверхностно, вряд ли работа организации станет более эффективной.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Основа управления бизнес процессами: классификация

В зависимости от признака классификации бизнес процессы можно успешно разделить по видам. При этом управление распространяется на все из них, а не только на отдельные. Если уделять больше внимания развитию одних, то возникнут проблемы в других. В последующем это вызовет дисбаланс, который приведет к нарушению работы отдельных людей или всей компании в целом.

Справка

Укрупнено можно выделить несколько групп:

  1. Бизнес процесс управления знаниями, коллективом. Эти функции предназначаются для планирования, анализа и мониторинга. За счет чего можно гарантировать достижение целей производственными, а также обеспечивающими процессами. Но нужно помнить, что они не увеличивают ценность для потребителя, но нужны для результативной и весьма эффективной работы всей организации. К ним относят: планирование, постановку целей, мониторинг и измерения, бюджетирование и другие.  
  2. Производственные или основные процессы. За счет них организация своевременно достигает целей. Производственные функции обеспечивают улучшение продукта или же услуги, добавляют ценности для потребителя. К ним относят задачи проектирования, оказания услуг, изготовления товаров, монтажа и прочие.  
  3. Обеспечивающие процессы необходимы для нормального выполнения производственных задач в организации. Они не приносят ценности для потребителя, но без них невозможно достижение поставленных целей и задач производственных процессов предприятия. К обеспечивающим функциям относят закупки, управление персоналом, управление инфраструктурой и т.д.

Систематизируя бизнес процессы, подход к управлению персоналом, знаниями, эффективностью труда, нужно понимать, что видимые улучшения не наступят сразу. На внедрение корректировок требуется время. При этом коллектив может негативно воспринимать любые изменения, поэтому его необходимо подготавливать к ним, объяснять, что от этого изменится, какие перспективы ждут работников, например, более честное разделение труда, повышение заработной платы из-за увеличения эффективности и прочее.

Кроме того, чтобы изменения действительно принесли пользу организации, ее работникам, нужно соблюдать цикл при моделировании бизнес процессов управления. В противном случае на выявление имеющихся проблем будет затрачено много времени, а часть из них можно просто упустить из вида.

Читайте по теме в электронном журнале

Цикл моделирования основных бизнес процессов управления

Цикл управления бизнес процессами следует основным принципам непрекращающегося улучшения. Исходя из этого, управление должно состоять из повторяющихся этапов. Каждый из них включает несколько фаз. В ходе выполнения каждой фазы производится определенный набор последовательных действий. В целом же этапы похожи на цикл DMAIC методологии 6 сигм.

Справка

  1. Определение. На этой фазе выполняют моделирование самого процесса в исходном, а также в желаемом состоянии. Специалисты разрабатываются следующие модели: «как есть» и «как должно быть в идеале»;  
  2. Анализ. На этой фазе рассматривают разные варианты действий, проводятся имитационное моделирование. В результате чего определяют оптимальные и легко внедряемые методы для улучшения.  
  3. Реализация важных изменений. К конкретному процессу применяют выбранные методы улучшения. После чего происходит внедрение текущих изменений.  
  4. Мониторинг. На этой фазе производят периодический мониторинг по заданным показателям.  
  5. Оптимизация. Выполняют сравнение полученных результатов по изменению с желаемой моделью, затем начинают следующий цикл улучшения.

Если фазы управления бизнес процессами нужно применить сразу к нескольким функциям, выполняется предварительная фаза. В ходе нее выбирают необходимые задачи, а также устанавливают приоритеты по изменению, совершенствованию, внедрению. Нужно уделять максимальное внимание при внесении корректировок, отслеживать положительную и негативную динамику. Связано это с тем, что потенциально «полезные» изменения на практике могут причинить вред.

Риски при внесении изменений в бизнес процессы управления персоналом

Подбор концепции управления практически сопряжен с декомпозицией целей, а также практическим использованием методов анализа. Но анализ помогает лишь найти определенное решение, которое, к сожалению, не всегда правильное. Реализация решений по управлению бизнес процессами, особенно в средних и крупных фирмах, связана с координацией работы огромного количества исполнителей.

Избежать хаоса в данной ситуации помогают инструменты системного управления — автоматизация, регламентация или системы BPMS. Их применение сопряжено с издержками как на организацию самих процессов внутри, так и на обеспечение контроля. Часто данные издержки превышают желаемый экономический эффект, который был спрогнозирован изначально. Именно издержки при использовании классических инструментов делают комплексное управление объективно нерациональным, ограничивают область использования.

При этом слабый контроль вспомогательных задач позволяет злоупотреблять положением. Подразделения, которые не имеют корректных и измеряемых целей, предоставлены сами себе. Поэтому часть из них ориентируется исключительно на отсутствие жалоб. Некоторые используют частичную или полную неподконтрольность как базу для организации скрытой системы злоупотреблений. В результате чего эффективность подразделения снижается, так как управление бизнес процессами в них оставляет желать лучшего.

В последнее время уровень зрелости отдельных систем BPMS стал достаточным для устранения рисков. Поэтому организации все чаще выбирают комплексную систему управления. Использование BPMS дает возможность снизить издержки администрирования, контроля. Но BPMS имеет и ограничения. Использование системы требует взвешенного подхода к перераспределению управленческих решений. Для балансировки необходимо четко понимать суть, а также преимущества и недостатки каждого из них.

Не важно, какой способ моделирования бизнес процессов управления выбран, вышестоящее руководство должно четко отслеживать все проблемы, внесение корректировок. Особое внимание нужно уделять ситуации в структурных подразделениях, так как именно с ними возникает больше всего проблем.

Возможно, вам будет интересно узнать:

www.hr-director.ru

Управление бизнес-процессами: тенденции мирового рынка

Сегодня, по причине резкого усиления конкурентной борьбы, компании стали активно искать пути радикального повышения эффективности деятельности. Новые условия диктуют новые правила игры – повышение качества продукции при снижении ее стоимости и обеспечение быстрой реакции компании на постоянно изменяющиеся условия внешней среды. Все это привело к появлению новых подходов к управлению, среди которых наибольшее развитие получил процессный подход.

Требование гибкости и динамичности от компаний можно выполнить путем управления не отдельными функциями, а их набором, который объединен логикой их взаимодействия. Фактически деятельность сотрудников компании состоит из двух видов активностей: повторяющихся (которые приходится осуществлять периодически либо в случае наступления определенных событий) и «единичных», уникальных по алгоритму, которые не повторяются в дальнейшем.

Первый вид активностей называется процессами, второй – проектами, поэтому для совершенствования компании строится система управления проектами и процессами. По причине того, что бизнес многих компаний строится с участием множества партнеров, то в настоящее время необходимо не только совершенствовать внутренние процессы компании, но и согласовывать их с внутренними процессами партнеров, что требует углубленного понимания процессов и одинаковых принципов их описания в разных компаниях.

Для типизации данных взаимодействий в телекоммуникационной отрасли международной некоммерческой организацией TeleManagement Forum (TMF) разработана модель процессов eTOM (Enhanced Telecom Operations Map – расширенная модель деятельности телекоммуникационной компании), которая уже несколько лет является стандартом для определения процессов в телекоммуникационных компаниях. Серия слияний и поглощений требует от компаний перестройки своих бизнес-процессов, и если процессы двух компаний до слияния были формализованы с должным уровнем детализации, то интеграция компаний идет намного быстрее. Однако, в рамках взаимодействия между компаниями, приходится согласовывать не только и не столько бизнес-процессы, сколько информационные системы их автоматизирующие.

При этом нужно понимать, что изначально при их создании никто не думал о необходимости такого согласования и большинство информационных систем таких возможностей не имеет. В этом случае основная задача при совершенствовании процессов — это построить интеграционное взаимодействие между несколькими информационными системами, автоматизирующими различные процессы. Поэтому для облегчения задач кросс- платформенной автоматизации многие компании разработчики и системные интеграторы участвуют в разработке независимых стандартов для описания и выполнения бизнес-процессов. Одним из таких стандартов является стандарт моделирования бизнес-процессов BPMN — язык моделирования бизнес-процессов. Однако настоящим прорывом в области стандартизации автоматизации процессов является создание языка BPMN  и концепции web-сервисов, с которой он тесно связан. BPMN представляет собой стандарт описания бизнес-процессов и механизмов их взаимодействия, что создает основу для создания гибких бизнес-процессов в информационных системах, которые способны быстро адаптироваться к меняющимся внешним условиям.

Для верификации полноты описания деятельности на различных уровнях детализации и различных стадиях управления используются множество моделей архитектур, таких как архитектура Захмана, архитектура TEAF (The Treasury Enterprise Architecture Framework ), архитектура FEAF (Federal Enterprise Architecture Framework), архитектура DoDAF (Department of Defense Architecture Framework). Использование различных способов структурирования сущностей бизнеса и взаимосвязей между ними позволяет с необходимой полнотой описывать не только процессы деятельности, но и другие предметные области, такие как информация, необходимые ресурсы, инфраструктура, персонал и т.д. Все это позволяет взглянуть на системное описание деятельности с новых точек зрения и эффективно решать задачи совершенствования процессов с использованием информационных технологий.

Процессы уже давно перестали быть новой идеологией управления, и большинство компаний уже используют процессный подход и если говорить о применимости процессного подхода, то многие компании уже не только решают задачи формализации и автоматизации процессов, но и активно приступили к совершенствованию процессов. Причем использование различных инструментов анализа, таких как имитационное моделирование или расчет стоимости процессов позволяет принимать обоснованные решения по совершенствованию, выбирая из нескольких вариантов наиболее оптимальный по критериям стоимости, времени выполнения, и качества. Однако, не все рискуют использовать такие радикальные методы совершенствования процессов, как горизонтальное и вертикальное сжатие процессов. Что не дает возможности получить все возможные преимущества процессного управления и поэтому в данном направлении еще существует большой резерв по оптимизации деятельности.

Идеи менеджмента качества постепенно от формальных решений преобразуются в мероприятия по совершенствованию процессов, которые направлены на изменение процессов для улучшения качества, как продукции, так и самих бизнес-процессов. И многие компании от формального получения сертификата соответствия переходят к совершенствованию процессов деятельности. Однако, построение системы управления процессами и их совершенствование не может быть эффективно без связи с уровнем стратегического управления. Поэтому для эффективного управления компанией необходимо выстроить систему, которая позволит определить стратегические цели и обеспечить их выполнение через систему проектов и процессов с обеспечением контроля результативности через наборы ключевых показателей результативности (KPI — Key Performance Indicators). Это достигается использованием системы сбалансированных показателей (BSC -Balanced ScoreCard). И хотя, данные системы пока внедрены у самых передовых компаний, интерес к их разработке неуклонно повышается. И даже если сбалансированная система показателей компанией не используется, то в большинстве компаний в обязательном порядке осуществляется управление процессами через контроль ключевых показателей результативности и переход к системе сбалансированных показателей это дело нескольких лет.

Помимо соответствия требованиям рынка компаниям приходится работать над соответствием требованиям законодательства, причем как внутреннего, так и других стран. Например, требования закона Соединенных Штатов Америки о корпоративной бухгалтерской отчетности и борьбе с финансовыми нарушениями (SOX — Sarbanes-Oxley Act) затронули более 7500 компаний во всем мире. Фактически формируется новая область управления в компании – система управления соответствиями, которая направлена на изменение процессов организации для обеспечения соответствия законодательным требованиям, которые накладываются на компанию. Принятие закона SOX в последние годы заставило многие компании совершенствовать системы внутреннего контроля, что потребовало совершенствования процессов в области составления финансовой отчетности. Развивая понимание системы внутреннего контроля, идеи процессного подхода были приняты на вооружение многими внутренними и внешними аудиторами.

Фактически бизнес-процесс стал объектом аудита, и совершенствование процессов для обеспечения минимизации операционных рисков стало одним из видов совершенствования. Поэтому, совершенствование системы внутреннего контроля потребовало не только совершенствования бизнес-процессов, но и построения системы управления операционными рисками в бизнес-процессах и соответствующих инструментов. В России управление соответствиями еще не получило такого массового характера, как для западных компаний, однако большинство крупных российских компаний активно работают в данном направлении. Компании самостоятельно, а также силами консультантов и системных интеграторов совершенствуют свои бизнес-процессы, внедряя процессы, основанные на лучших практиках, однако нужно понимать, что вместе с этим идет общая типизация процессов предприятий и все больше и больше типовых процессов используются в разных компаниях.

Использование типовых ERP решений (Enterprise Resource Planning — управление ресурсами предприятия) часто приводит к подобным последствиям, поскольку внедряются системы с определенным функционалом и их переработка под конкретного заказчика часто бывает экономически не выгодна. Поэтому, сейчас основное конкурентное преимущество компаний не в логике бизнес-процесса, а в совершенствовании управления процессами через повышение их уровней зрелости. К сожалению, в настоящее время, лишь немногие компании начинают работать над повышением уровней зрелости процессов. Хотя, если обратиться к определению зрелости процесса, то это есть способность процесса достигать требуемой цели.

И уровень зрелости процесса — это точка на шестибальной шкале, представляющей увеличивающуюся зрелость процесса, причем каждый следующий уровень строится по достижении зрелости предыдущего. Зрелость подразумевает потенциал для роста продуктивности бизнес-процесса и отражает как полноту процесса, так и постоянство, с которой организация применяет этот процесс. Фактически это общепризнанный эволюционный поэтапный алгоритм перехода от компании, имеющей процессы с низким уровнем зрелости, к компании, у которой уровень зрелости процессов приемлем для данного момента. По мере роста зрелости процессов компания должна создавать соответствующие инфраструктуру и корпоративную культуру, которые поддерживают методы, практики и бизнес-процессы, сохраняя эти достижения даже после того, как разработавшие их сотрудники покинут организацию.

Иногда, проходя эволюционным путем через совершенствование и автоматизацию процессов, компании выводят свои процессы на следующие уровни зрелости, однако, понимая и оценивая текущий уровень зрелости в соответствии с общепризнанной методикой это можно сделать намного быстрее. Зрелость процессов является тем объективным фактором, который позволяет оценить деятельность компании без привязки к текущей рыночной ситуации, что позволяет аттестовать процессы компании по независимой шкале уровней зрелости и определить те направления совершенствования, которые необходимы для повышения уровня зрелости. Многие компании уже оптимизировали процессы до тех уровней зрелости, когда процесс требует минимального вмешательства и логика, заложенная в процесс, позволяет ему адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды.

Совершенствование процессов требует применение современных инструментов, поэтому рынок средств описания и анализа бизнес-процессов переживает бурный рост, что связано в первую очередь с наращиванием функционала в области анализа процессов и применением web- технологий. Средства автоматизации процессов все меньше и меньше требуют программирования при их внедрении, что позволяет проводить проекты автоматизации процессов с большой скоростью и небольшими ресурсами. При этом все чаще и чаще возникает задача анализа процессов и качества их автоматизации, что требует наведения порядка в информационных системах и механизмах их взаимодействия. Использование процессного подхода позволяет определить требования к информационным системам и проверить насколько сегодняшняя ситуация обеспечивает эффективную информационную поддержку бизнес-процессов.

Интеграция множества информационных систем в рамках бизнес-процессов уже давно является головной болью для ИТ- специалистов, поэтому Workflow системы начали наращивание данного функционала. Под термином Workflow понимается управление потоком работ и через него – бизнес-процессом. В соответствии с глоссарием международной организации Workflow Management Coalition (WfMC), Workflow – это автоматизация, полная или частичная, бизнес-процесса, при которой документы, информация или задания передаются для выполнения необходимых действий от одного участника к другому в соответствии с набором процедурных правил. Workflow система – это система, которая обеспечивает создание, реализацию и управление потоком работ при помощи программного обеспечения, которое способно интерпретировать описание процесса, взаимодействовать с участниками потока работ и, при необходимости, вызывать соответствующие приложения.

Фактически Workflow-системы стали реакцией рынка информационных технологий на процессный подход к управлению. И если, для примера, рассмотреть большинство задач в проекте по автоматизации процессов в телекоммуникационной компании, то половина из них будет связана с интеграцией различных информационных систем в рамках одного бизнес-процесса. В настоящее время фокус автоматизации деятельности смещается с внедрения ERP решений на автоматизацию процессов с помощью Workflow систем. Но, не только автоматизация процессов сейчас востребована, многие компании уже заинтересовались решениями по контроллингу бизнес-процессов, что позволяет утверждать о внедрении у них полного цикла управления бизнес-процессами, который состоит из следующих шагов: описание, совершенствование, автоматизация, выполнение, анализ и контроллинг.

В настоящий момент наиболее активно к процессному управлению стремятся телекоммуникационные и банковские компании, однако не отстает и госсектор. Одним из принципов административной реформы является внедрение процессного управления через механизм административных регламентов и автоматизацию процессов с помощью электронных административных регламентов, под которыми понимаются системы автоматизации процессов — Workflow системы. Многие наиболее эффективные федеральные органы исполнительной власти уже формализовали свои процессы и теперь занимаются их совершенствованием, и в том числе в соответствии со стандартами услуг, которые фактически задают требования пользователей результатов процессов. Поставщики банковского программного обеспечения создают в рамках своих информационных систем модули Workflow для автоматизации бизнес-процессов своих клиентов.

Внедрение крупных ERP решений в нефтегазовой и металлургической отрасли сделало задачу описания процессов обязательной при подготовке к автоматизации, поэтому процессно-ориентированное внедрение ERP решений фактически стало стандартом «де факто». Разработчики ERP решений также включают workflow компоненту для автоматизации процессов. Многие компании на волне автоматизации активно совершенствуют свои бизнес- процессы получая максимальный результат от использования ИТ- решений. Энергетические компании также не отстают в области управления бизнес-процессами, что подтверждается большим числом проектов ведущихся в данных компаниях и связанных как с автоматизацией, так и с организационным совершенствованием. Можно отметить, что все больше и больше процессный подход из новой технологии управления становится обычным инструментом совершенствования компаний, с использованием которого многие компании без особого пафоса и шума ежедневно совершенствуют свои процессы.

Если заглянуть в недалекое будущее, то процессный подход должен стать основным, с точки зрения проектирования деятельности в компании, и это связано в первую очередь с появлением нового принципа автоматизации – сервис — ориентированной архитектуры SOA (Service-Oriented Architecture). Фактически это новый принцип разработки программного обеспечения, основанный на использовании ИТ — сервисов со стандартизированными интерфейсами и бизнес-процессов, связывающих данные сервисы определенной бизнес -логикой. До появления понятия SOA при разработке приложений бизнес-логика программировалась на основании блок-схемы, не всегда связанной с бизнес-процессом. Разработанный программный код тестировался, после чего внедрялся.

В случае необходимости изменения логики выполнения бизнес-процесса, возникала необходимость изменения программного кода и повторного тестирования, и если такие изменения бизнес-процесса будут идти постоянно, то придется постоянно переписывать программный код, что увеличивает стоимость владения информационной системой и препятствует полноценному совершенствованию процессов. Сегодня ситуация изменилась коренным образом: современные инструменты управления бизнес-процессами (Workflow) позволяют обойтись без ручной разработки и тестирования.

Так, с помощью методов моделирования и семантических проверок можно проверять корректность описания и исполнения бизнес – логики процессов, представленной в диаграммах, а затем автоматически получать описания этих диаграмм на XML-языках управления бизнес-процессами (BPML). На дальнейшем этапе BPML используются Workflow системами для маршрутизации потока работ по организации в соответствии с логикой бизнес-процесса.

Новый принцип позволит обеспечить легкость в изменении бизнес-процессов, и фактически задачи проектирования логики бизнес-процесса будут решаться участниками и владельцем бизнес-процесса. Применение решений на основе SOA позволит коренным образом сократить расходы на информационные технологии и обеспечить механизмы совершенствования бизнес-процессов с использованием информационных систем.

Если говорить о тенденции в области управления бизнес-процессами, то, резюмируя вышесказанное можно отметить:

  • использование системы сбалансированных показателей для построения взаимосвязи между стратегическим уровнем управления и бизнес-процессами;
  • переход от задач описания процессов к задачам совершенствования по параметрам стоимости, качества и времени выполнения;
  • решение задач управления соответствиями процессов, в особенности закону SOX;
  • автоматизацию процессов с помощью Workflow – систем;
  • построение систем контроллинга бизнес-процессов;
  • появление и применение BPMN и  концепции сервис — ориентированной архитектуры SOA.

koptelov.info