Как построить вечный бизнес . Вечный бизнес


Как построить вечный бизнес 

Каковы особенности компаний, работающих столетиями Почему не стоит бояться инвестировать в новые направления Как компании-долгожители строят свою финансовую политику 

Почти половина всех вновь создаваемых компаний закрывается максимум через 10 лет. Самые известные корпорации работают ненамного дольше – в среднем 40 лет. Однако в мире есть около 40 предприятий, существующих столетиями. Это, например, Daimaru, DuPont, Hudson’s Bay Company, Mitsubishi, Mitsui, Royal Dutch Shell. В чем секрет их «вечной жизни» Ари де Гиус, вице-президент корпорации Royal Dutch Shell, проанализировав 27 компаний-долгожителей, выявил четыре ключевых фактора. 

I. Чувствительность к окружающей среде 

Предприятия-долгожители постоянно изучают окружающий мир и приспосабливаются к его условиям. В результате – своевременно реагируют на любые изменения. Например, ни одна из этих компаний не сталкивалась с неудачами, когда иссякал природный ресурс, на котором она зарабатывала. Более того, многие из них со временем расставались с первоначальным бизнесом. 

Но как предвидеть изменения В корпорации Royal Dutch Shell, например, для этого было создано подразделение сценарного планирования. Его ядро составили самые творческие сотрудники. Они разрабатывали сценарии будущего, концентрируясь на нефтяной отрасли, в которой работает компания. Только такой подход дает руководству возможность увидеть взаимосвязь между глобальными тенденциями и вариантами развития бизнеса. Для этого нужно разговаривать с людьми, с которыми Вы не согласны, а также читать литературу по темам, которые имеют мало общего с Вашими непосредственными деловыми интересами (от журналов по проектированию до молодежных изданий). 

II. Терпимость и децентрализация 

Компании, которые следят за изменениями и тенденциями, обязательно открывают дополнительные направления деятельности. Как правило, на начальном этапе это происходит в ущерб немедленной выгоде. Однако такой подход повышает шансы бизнеса на выживание в течение нескольких поколений. Приведу такой пример. Компания Procter & Gamble, открывшаяся в США в 1837 году, начинала как скромный производитель свечей и мыла. Однако готовность осваивать новые направления работы позволила этой фирме не только пережить финансовые, экономические и политические катаклизмы середины ХIХ века, но и стать одной из передовых компаний. Именно она начала выпускать первое плавающее мыло, наладила серийное производство синтетических стиральных порошков и разработала формулу зубной пасты с фтором. Другой пример – компания Bosch, основанная в 1886 году и первоначально называвшаяся Мастерской точной механики и электротехники. Первое время фирма специализировалась на производстве электрооборудования, хотя изредка выполняла и непрофильные заказы. Сегодня Bosch выпускает промышленное и торговое оборудование, запчасти для машин, бытовую технику. 

Как только менеджмент теряет восприимчивость к внешним или внутренним изменениям, бизнес начинает расползаться по швам. Пример – японская фирма Kongo Gumi, которая более 1400 лет проектировала и строила культовые сооружения. Ситуация, приведшая компанию к краху, была типичной. В 1990-х, в годы стагнации японской экономики, Kongo Gumi активно брала займы из-за нехватки заказов: пожертвования и вложения в строительство храмов снизились на 30%. В 2006-м собственнику пришлось продать бизнес. А ведь компенсировать падение спроса можно было бы, выйдя за пределы своего сегмента, например начав строить малоэтажные или деревянные каркасные дома. 

III. Сплоченность и преемственность 

Сотрудники и даже партнеры компаний-долгожителей ощущают себя единым организмом, сплоченным общими ценностями. Достигается это за счет следующих условий. Связь поколений: руководителей предприятий, как правило, выдвигают из числа сотрудников. Обязательное обучение (например, в корпорации Royal Dutch Shell программы развития руководителей сопровождают их всю жизнь, а сотрудники подразделений, работающие в разных странах, регулярно встречаются и обмениваются опытом). Мобильность: работников привлекают к выполнению разных задач, за счет чего они накапливают максимальный опыт. 

Одним из факторов успеха компаний-долгожителей я бы назвал правильный подход к передаче управления. Во втором поколении выживает 30% семейных фирм, в третьем – 12%, а в четвертом – лишь 3%. И с кризисами или переменами на рынке такая статистика связана мало. В большинстве случаев семейный бизнес закрывается, потому что младшее поколение либо не разделяет ценностей изаймы онлайн в быстроденьги устремлений основателя, либо не имеет нужных управленческих навыков. Как справиться с такой проблемой 

1. Организуйте семейный совет параллельно с советом директоров. У каждого члена семьи, даже если он не акционер, должна быть возможность получать информацию о ходе дел, высказывать свое мнение и вкладывать деньги в семейное предприятие. 

2. Системно ведите «предварительный отбор» среди младшего поколения, чтобы Ваше место занял самый эффективный и максимально разделяющий Ваши взгляды член семьи, а не самый амбициозный. 

3. Включите в совет директоров независимого члена, близкого Вам, главному акционеру, по возрасту и взглядам на жизнь. Его задача – помочь Вам подготовиться к передаче управления преемнику, чье ви2дение может в чем-то не совпадать с Вашим. 

4. Готовьте передачу управления непублично и постепенно. Процесс может занять до двух-трех лет. 

5. Готовя преемника, напоминайте ему, что профессиональная репутация Вашей компании равна репутации семьи. Во-первых, в отличие от публичной корпорации, где акционеры могут отправить провинившегося Генерального Директора в отставку (и даже добиться тем самым повышения котировок), главу семейной фирмы уволить не получится по определению. Во-вторых, ценности поколений естественным образом меняются, но репутация остается и капитализируется, обеспечивая возможность продолжать бизнес. 

IV. Консерватизм в финансировании 

Еще одно условие, без которого не построить бизнес на века, – это бережливость и осторожность в распоряжении капиталом. Компании-долгожители стремятся иметь достаточно свободных денег, чтобы обеспечить себе гибкость и независимость. По-настоящему успешные предприятия избегают долгов. Конечно, на начальном этапе без займов не обойтись. Однако расти за счет кредитов опасно. Наступит момент, когда придется работать только на выплату долга. Так, компания Hewlett-Packard, отказавшись от долгосрочных займов, сумела найти внутренние резервы для обеспечения 20-процентного годового роста. Это, помимо прочего, позволило фирме воспитать целый ряд невероятно дисциплинированных руководителей, умеющих быть такими же эффективными и бережливыми, как менеджеры небольших, ограниченных в средствах предприятий. 

Свой бизнес я основал в 1987 году и на протяжении 20 лет руководил им в качестве Генерального Директора. Сейчас управление передал сыну, а сам возглавляю совет директоров. Опираясь на свой опыт, могу утверждать, что долговечность, успешность и стабильность бизнеса – по крайней мере в России – зависят от факторов двух категорий. К первой относятся те, на которые предприниматель повлиять не в силах (состояние экономики, политическая ситуация в стране, форс-мажоры). Ко второй, соответственно, – факторы, на которые влиять можно. Вот они. 

1. Бизнес-модель. Во-первых, ее нужно правильно выбрать. На мой взгляд, компания должна делать то, что она умеет лучше всех. Во-вторых, бизнес-модель следует постоянно менять в зависимости от событий в стране, Вашем городе, отрасли. Так, сегодня классическая схема «командуй и контролируй» менее эффективна. Наиболее действенна система управления, предполагающая четкое разграничение обязанностей менеджмента и совета директоров. 

2. Конкурентоспособность и имидж. Если Вы придумали и воплотили в жизнь проект, в основе которого уникальная идея, будьте готовы, что через некоторое время конкуренты предложат аналоги. Поэтому надо постоянно совершенствовать качество продукта (не в ущерб доступности по цене). И конечно, нельзя допускать даже малейшей оплошности, способной отразиться на репутации. Имидж создается годами, а рухнуть может за один день. 

3. Отношения между собственниками и менеджментом. Задача собственника – создать команду единомышленников и высокопрофессиональных специалистов. Поэтому не советовал бы приглашать людей, основываясь только на личном знакомстве или рекомендациях друзей. С другой стороны, некоторые собственники стремятся контролировать менеджеров, в результате чего те становятся безынициативными. Избегайте такого контроля – не бойтесь делегировать полномочия подчиненным: это научит управленцев принимать взвешенные, правильные Контакты:

Адрес: Товарная, 57-В, 121135, Москва,

Телефон:+7 971-129-61-42, Электронная почта: [email protected] идеи для бизнеса с нуля

Как построить вечный бизнес 

Опубликовано 28.02.2018, автором Aleksey, в разделе Новости

lossless71.ru

Как построить вечный бизнес

Каковы особенности компаний, работающих столетиями Почему не стоит бояться инвестировать в новые направления Как компании-долгожители строят свою финансовую политику

Почти половина всех вновь создаваемых компаний закрывается максимум через 10 лет. Самые известные корпорации работают ненамного дольше – в среднем 40 лет. Однако в мире есть около 40 предприятий, существующих столетиями. Это, например, Daimaru, DuPont, Hudson’s Bay Company, Mitsubishi, Mitsui, Royal Dutch Shell. В чем секрет их «вечной жизни» Ари де Гиус, вице-президент корпорации Royal Dutch Shell, проанализировав 27 компаний-долгожителей, выявил четыре ключевых фактора.

I. Чувствительность к окружающей среде

Предприятия-долгожители постоянно изучают окружающий мир и приспосабливаются к его условиям. В результате – своевременно реагируют на любые изменения. Например, ни одна из этих компаний не сталкивалась с неудачами, когда иссякал природный ресурс, на котором она зарабатывала. Более того, многие из них со временем расставались с первоначальным бизнесом.

Но как предвидеть изменения В корпорации Royal Dutch Shell, например, для этого было создано подразделение сценарного планирования. Его ядро составили самые творческие сотрудники. Они разрабатывали сценарии будущего, концентрируясь на нефтяной отрасли, в которой работает компания. Только такой подход дает руководству возможность увидеть взаимосвязь между глобальными тенденциями и вариантами развития бизнеса. Для этого нужно разговаривать с людьми, с которыми Вы не согласны, а также читать литературу по темам, которые имеют мало общего с Вашими непосредственными деловыми интересами (от журналов по проектированию до молодежных изданий).

II. Терпимость и децентрализация

Компании, которые следят за изменениями и тенденциями, обязательно открывают дополнительные направления деятельности. Как правило, на начальном этапе это происходит в ущерб немедленной выгоде. Однако такой подход повышает шансы бизнеса на выживание в течение нескольких поколений. Приведу такой пример. Компания Procter & Gamble, открывшаяся в США в 1837 году, начинала как скромный производитель свечей и мыла. Однако готовность осваивать новые направления работы позволила этой фирме не только пережить финансовые, экономические и политические катаклизмы середины ХIХ века, но и стать одной из передовых компаний. Именно она начала выпускать первое плавающее мыло, наладила серийное производство синтетических стиральных порошков и разработала формулу зубной пасты с фтором. Другой пример – компания Bosch, основанная в 1886 году и первоначально называвшаяся Мастерской точной механики и электротехники. Первое время фирма специализировалась на производстве электрооборудования, хотя изредка выполняла и непрофильные заказы. Сегодня Bosch выпускает промышленное и торговое оборудование, запчасти для машин, бытовую технику.

Как только менеджмент теряет восприимчивость к внешним или внутренним изменениям, бизнес начинает расползаться по швам. Пример – японская фирма Kongo Gumi, которая более 1400 лет проектировала и строила культовые сооружения. Ситуация, приведшая компанию к краху, была типичной. В 1990-х, в годы стагнации японской экономики, Kongo Gumi активно брала займы из-за нехватки заказов: пожертвования и вложения в строительство храмов снизились на 30%. В 2006-м собственнику пришлось продать бизнес. А ведь компенсировать падение спроса можно было бы, выйдя за пределы своего сегмента, например начав строить малоэтажные или деревянные каркасные дома.

III. Сплоченность и преемственность

Сотрудники и даже партнеры компаний-долгожителей ощущают себя единым организмом, сплоченным общими ценностями. Достигается это за счет следующих условий. Связь поколений: руководителей предприятий, как правило, выдвигают из числа сотрудников. Обязательное обучение (например, в корпорации Royal Dutch Shell программы развития руководителей сопровождают их всю жизнь, а сотрудники подразделений, работающие в разных странах, регулярно встречаются и обмениваются опытом). Мобильность: работников привлекают к выполнению разных задач, за счет чего они накапливают максимальный опыт.

Одним из факторов успеха компаний-долгожителей я бы назвал правильный подход к передаче управления. Во втором поколении выживает 30% семейных фирм, в третьем – 12%, а в четвертом – лишь 3%. И с кризисами или переменами на рынке такая статистика связана мало. В большинстве случаев семейный бизнес закрывается, потому что младшее поколение либо не разделяет ценностей изаймы онлайн в Fast Money устремлений основателя, либо не имеет нужных управленческих навыков. Как справиться с такой проблемой

1. Организуйте семейный совет параллельно с советом директоров. У каждого члена семьи, даже если он не акционер, должна быть возможность получать информацию о ходе дел, высказывать свое мнение и вкладывать деньги в семейное предприятие.

2. Системно ведите «предварительный отбор» среди младшего поколения, чтобы Ваше место занял самый эффективный и максимально разделяющий Ваши взгляды член семьи, а не самый амбициозный.

3. Включите в совет директоров независимого члена, близкого Вам, главному акционеру, по возрасту и взглядам на жизнь. Его задача – помочь Вам подготовиться к передаче управления преемнику, чье ви2дение может в чем-то не совпадать с Вашим.

4. Готовьте передачу управления непублично и постепенно. Процесс может занять до двух-трех лет.

5. Готовя преемника, напоминайте ему, что профессиональная репутация Вашей компании равна репутации семьи. Во-первых, в отличие от публичной корпорации, где акционеры могут отправить провинившегося Генерального Директора в отставку (и даже добиться тем самым повышения котировок), главу семейной фирмы уволить не получится по определению. Во-вторых, ценности поколений естественным образом меняются, но репутация остается и капитализируется, обеспечивая возможность продолжать бизнес.

IV. Консерватизм в финансировании

Еще одно условие, без которого не построить бизнес на века, – это бережливость и осторожность в распоряжении капиталом. Компании-долгожители стремятся иметь достаточно свободных денег, чтобы обеспечить себе гибкость и независимость. По-настоящему успешные предприятия избегают долгов. Конечно, на начальном этапе без займов не обойтись. Однако расти за счет кредитов опасно. Наступит момент, когда придется работать только на выплату долга. Так, компания Hewlett-Packard, отказавшись от долгосрочных займов, сумела найти внутренние резервы для обеспечения 20-процентного годового роста. Это, помимо прочего, позволило фирме воспитать целый ряд невероятно дисциплинированных руководителей, умеющих быть такими же эффективными и бережливыми, как менеджеры небольших, ограниченных в средствах предприятий.

Свой бизнес я основал в 1987 году и на протяжении 20 лет руководил им в качестве Генерального Директора. Сейчас управление передал сыну, а сам возглавляю совет директоров. Опираясь на свой опыт, могу утверждать, что долговечность, успешность и стабильность бизнеса – по крайней мере в России – зависят от факторов двух категорий. К первой относятся те, на которые предприниматель повлиять не в силах (состояние экономики, политическая ситуация в стране, форс-мажоры). Ко второй, соответственно, – факторы, на которые влиять можно. Вот они.

1. Бизнес-модель. Во-первых, ее нужно правильно выбрать. На мой взгляд, компания должна делать то, что она умеет лучше всех. Во-вторых, бизнес-модель следует постоянно менять в зависимости от событий в стране, Вашем городе, отрасли. Так, сегодня классическая схема «командуй и контролируй» менее эффективна. Наиболее действенна система управления, предполагающая четкое разграничение обязанностей менеджмента и совета директоров.

2. Конкурентоспособность и имидж. Если Вы придумали и воплотили в жизнь проект, в основе которого уникальная идея, будьте готовы, что через некоторое время конкуренты предложат аналоги. Поэтому надо постоянно совершенствовать качество продукта (не в ущерб доступности по цене). И конечно, нельзя допускать даже малейшей оплошности, способной отразиться на репутации. Имидж создается годами, а рухнуть может за один день.

3. Отношения между собственниками и менеджментом. Задача собственника – создать команду единомышленников и высокопрофессиональных специалистов. Поэтому не советовал бы приглашать людей, основываясь только на личном знакомстве или рекомендациях друзей. С другой стороны, некоторые собственники стремятся контролировать менеджеров, в результате чего те становятся безынициативными. Избегайте такого контроля – не бойтесь делегировать полномочия подчиненным: это научит управленцев принимать взвешенные, правильные Контакты:

Адрес: Товарная, 57-В, 121135, Москва,

Телефон:+7 971-129-61-42, Электронная почта: [email protected] идеи для бизнеса с нуля

Как построить вечный бизнес

Опубликовано 27.02.2018, автором Aleksey, в разделе Идеи

lossless71.ru

построить вечный бизнес

Каковы особенности компаний, работающих столетиямиПочему не стоит бояться инвестировать в новые направленияКак компании-долгожители строят свою финансовую политику

Почти половина всех вновь создаваемых компаний закрывается максимум через 10 лет. Самые известные корпорации работают ненамного дольше – в среднем 40 лет. Однако в мире есть около 40 предприятий, существующих столетиями. Это, например, Daimaru, DuPont, Hudson’s Bay Company, Mitsubishi, Mitsui, Royal Dutch Shell. В чем секрет их «вечной жизни» Ари де Гиус, вице-президент корпорации Royal Dutch Shell, проанализировав 27 компаний-долгожителей, выявил четыре ключевых фактора.

Чувствительность к окружающей средеПредприятия-долгожители постоянно изучают окружающий мир и приспосабливаются к его условиям. В результате – своевременно реагируют на любые изменения.Например, ни одна из этих компаний не сталкивалась с неудачами, когда иссякал природный ресурс, на котором она зарабатывала. Более того, многие из них со временем расставались с первоначальным бизнесом.

Но как предвидеть изменения В корпорации Royal Dutch Shell, например, для этого было создано подразделение сценарного планирования. Его ядро составили самые творческие сотрудники. Они разрабатывали сценарии будущего, концентрируясь на нефтяной отрасли, в которой работает компания. Только такой подход дает руководству возможность увидеть взаимосвязь между глобальными тенденциями и вариантами развития бизнеса. Для этого нужно разговаривать с людьми, с которыми Вы не согласны, а также читать литературу по темам, которые имеют мало общего с Вашими непосредственными деловыми интересами (от журналов по проектированию до молодежных изданий).

Терпимость и децентрализацияКомпании, которые следят за изменениями и тенденциями, обязательно открывают дополнительные направления деятельности. Как правило, на начальном этапе это происходит в ущерб немедленной выгоде. Однако такой подход повышает шансы бизнеса на выживание в течение нескольких поколений. Приведу такой пример.Компания Procter & Gamble, открывшаяся в США в 1837 году, начинала как скромный производитель свечей и мыла. Однако готовность осваивать новые направления работы позволила этой фирме не только пережить финансовые, экономические и политические катаклизмы середины ХIХ века, но и стать одной из передовых компаний. Именно она начала выпускать первое плавающее мыло, наладила серийное производство синтетических стиральных порошков и разработала формулу зубной пасты с фтором. Другой пример – компания Bosch, основанная в 1886 году и первоначально называвшаяся Мастерской точной механики и электротехники. Первое время фирма специализировалась на производстве электрооборудования, хотя изредка выполняла и непрофильные заказы. Сегодня Bosch выпускает промышленное и торговое оборудование, запчасти для машин, бытовую технику.

Как только менеджмент теряет восприимчивость к внешним или внутренним изменениям, бизнес начинает расползаться по швам. Пример – японская фирма Kongo Gumi, которая более 1400 лет проектировала и строила культовые сооружения.Ситуация, приведшая компанию к краху, была типичной. В 1990-х, в годы стагнации японской экономики, Kongo Gumi активно брала займы из-за нехватки заказов: пожертвования и вложения в строительство храмов снизились на 30%. В 2006-м собственнику пришлось продать бизнес. А ведь компенсировать падение спроса можно было бы, выйдя за пределы своего сегмента, например начав строить малоэтажные или деревянные каркасные дома.

Сплоченность и преемственностьСотрудники и даже партнеры компаний-долгожителей ощущают себя единым организмом, сплоченным общими ценностями. Достигается это за счет следующих условий.Связь поколений: руководителей предприятий, как правило, выдвигают из числа сотрудников.Обязательное обучение (например, в корпорации Royal Dutch Shell программы развития руководителей сопровождают их всю жизнь, а сотрудники подразделений, работающие в разных странах, регулярно встречаются и обмениваются опытом).Мобильность: работников привлекают к выполнению разных задач, за счет чего они накапливают максимальный опыт.

Одним из факторов успеха компаний-долгожителей я бы назвал правильный подход к передаче управления. Во втором поколении выживает 30% семейных фирм, в третьем – 12%, а в четвертом – лишь 3%. И с кризисами или переменами на рынке такая статистика связана мало. В большинстве случаев семейный бизнес закрывается, потому что младшее поколение либо не разделяет ценностей и устремлений основателя, либо не имеет нужных управленческих навыков. Как справиться с такой проблемой

1. Организуйте семейный совет параллельно с советом директоров. У каждого члена семьи, даже если он не акционер, должна быть возможность получать информацию о ходе дел, высказывать свое мнение и вкладывать деньги в семейное предприятие.

2. Системно ведите «предварительный отбор» среди младшего поколения, чтобы Ваше место занял самый эффективный и максимально разделяющий Ваши взгляды член семьи, а не самый амбициозный.

3. Включите в совет директоров независимого члена, близкого Вам, главному акционеру, по возрасту и взглядам на жизнь. Его задача – помочь Вам подготовиться к передаче управления преемнику, чье ви2дение может в чем-то не совпадать с Вашим.

4. Готовьте передачу управления непублично и постепенно. Процесс может занять до двух-трех лет.

5. Готовя преемника, напоминайте ему, что профессиональная репутация Вашей компании равна репутации семьи. Во-первых, в отличие от публичной корпорации, где акционеры могут отправить провинившегося Генерального Директора в отставку (и даже добиться тем самым повышения котировок), главу семейной фирмы уволить не получится по определению. Во-вторых, ценности поколений естественным образом меняются, но репутация остается и капитализируется, обеспечивая возможность продолжать бизнес.

Консерватизм в финансированииЕще одно условие, без которого не построить бизнес на века, – это бережливость и осторожность в распоряжении капиталом. Компании-долгожители стремятся иметь достаточно свободных денег, чтобы обеспечить себе гибкость и независимость. По-настоящему успешные предприятия избегают долгов. Конечно, на начальном этапе без займов не обойтись. Однако расти за счет кредитов опасно. Наступит момент, когда придется работать только на выплату долга. Так, компания Hewlett-Packard, отказавшись от долгосрочных займов, сумела найти внутренние резервы для обеспечения 20-процентного годового роста. Это, помимо прочего, позволило фирме воспитать целый ряд невероятно дисциплинированных руководителей, умеющих быть такими же эффективными и бережливыми, как менеджеры небольших, ограниченных в средствах предприятий.

Свой бизнес я основал в 1987 году и на протяжении 20 лет руководил им в качестве Генерального Директора. Сейчас управление передал сыну, а сам возглавляю совет директоров. Опираясь на свой опыт, могу утверждать, что долговечность, успешность и стабильность бизнеса – по крайней мере в России – зависят от факторов двух категорий. К первой относятся те, на которые предприниматель повлиять не в силах (состояние экономики, политическая ситуация в стране, форс-мажоры). Ко второй, соответственно, – факторы, на которые влиять можно. Вот они.

1. Бизнес-модель. Во-первых, ее нужно правильно выбрать. На мой взгляд, компания должна делать то, что она умеет лучше всех. Во-вторых, бизнес-модель следует постоянно менять в зависимости от событий в стране, Вашем городе, отрасли. Так, сегодня классическая схема «командуй и контролируй» менее эффективна. Наиболее действенна система управления, предполагающая четкое разграничение обязанностей менеджмента и совета директоров.

2. Конкурентоспособность и имидж. Если Вы придумали и воплотили в жизнь проект, в основе которого уникальная идея, будьте готовы, что через некоторое время конкуренты предложат аналоги. Поэтому надо постоянно совершенствовать качество продукта (не в ущерб доступности по цене). И конечно, нельзя допускать даже малейшей оплошности, способной отразиться на репутации. Имидж создается годами, а рухнуть может за один день.

3. Отношения между собственниками и менеджментом. Задача собственника – создать команду единомышленников и высокопрофессиональных специалистов. Поэтому не советовал бы приглашать людей, основываясь только на личном знакомстве или рекомендациях друзей. С другой стороны, некоторые собственники стремятся контролировать менеджеров, в результате чего те становятся безынициативными. Избегайте такого контроля – не бойтесь делегировать полномочия подчиненным: это научит управленцев принимать взвешенные, правильные решения. Контакты:

Адрес: Товарная, 57-В, 121135, Москва,

Телефон:+7 971-129-61-42, Электронная почта: [email protected] идеи для бизнеса с нуля

 построить вечный бизнес

Опубликовано 02.01.2018, автором Aleksey, в разделе Идеи

lossless71.ru

Как построить вечный бизнес | Бизнес заметки

Как построить вечный бизнес

Каковы особенности компаний, работающих столетиями?Почему не стоит бояться инвестировать в новые направления?Как компании-долгожители строят свою финансовую политику?

Почти половина всех вновь создаваемых компаний закрывается максимум через 10 лет. Самые известные корпорации работают ненамного дольше – в среднем 40 лет. Однако в мире есть около 40 предприятий, существующих столетиями. Это, например, Daimaru, DuPont, Hudson’s Bay Company, Mitsubishi, Mitsui, Royal Dutch Shell. В чем секрет их «вечной жизни»? Ари де Гиус, вице-президент корпорации Royal Dutch Shell, проанализировав 27 компаний-долгожителей, выявил четыре ключевых фактора.

I. Чувствительность к окружающей среде

Предприятия-долгожители постоянно изучают окружающий мир и приспосабливаются к его условиям. В результате – своевременно реагируют на любые изменения.Например, ни одна из этих компаний не сталкивалась с неудачами, когда иссякал природный ресурс, на котором она зарабатывала. Более того, многие из них со временем расставались с первоначальным бизнесом.

Но как предвидеть изменения? В корпорации Royal Dutch Shell, например, для этого было создано подразделение сценарного планирования. Его ядро составили самые творческие сотрудники. Они разрабатывали сценарии будущего, концентрируясь на нефтяной отрасли, в которой работает компания. Только такой подход дает руководству возможность увидеть взаимосвязь между глобальными тенденциями и вариантами развития бизнеса. Для этого нужно разговаривать с людьми, с которыми Вы не согласны, а также читать литературу по темам, которые имеют мало общего с Вашими непосредственными деловыми интересами (от журналов по проектированию до молодежных изданий).

II. Терпимость и децентрализация

Компании, которые следят за изменениями и тенденциями, обязательно открывают дополнительные направления деятельности. Как правило, на начальном этапе это происходит в ущерб немедленной выгоде. Однако такой подход повышает шансы бизнеса на выживание в течение нескольких поколений. Приведу такой пример.Компания Procter & Gamble, открывшаяся в США в 1837 году, начинала как скромный производитель свечей и мыла. Однако готовность осваивать новые направления работы позволила этой фирме не только пережить финансовые, экономические и политические катаклизмы середины ХIХ века, но и стать одной из передовых компаний. Именно она начала выпускать первое плавающее мыло, наладила серийное производство синтетических стиральных порошков и разработала формулу зубной пасты с фтором. Другой пример – компания Bosch, основанная в 1886 году и первоначально называвшаяся Мастерской точной механики и электротехники. Первое время фирма специализировалась на производстве электрооборудования, хотя изредка выполняла и непрофильные заказы. Сегодня Bosch выпускает промышленное и торговое оборудование, запчасти для машин, бытовую технику.

Как только менеджмент теряет восприимчивость к внешним или внутренним изменениям, бизнес начинает расползаться по швам. Пример – японская фирма Kongo Gumi, которая более 1400 лет проектировала и строила культовые сооружения.Ситуация, приведшая компанию к краху, была типичной. В 1990-х, в годы стагнации японской экономики, Kongo Gumi активно брала займы из-за нехватки заказов: пожертвования и вложения в строительство храмов снизились на 30%. В 2006-м собственнику пришлось продать бизнес. А ведь компенсировать падение спроса можно было бы, выйдя за пределы своего сегмента, например начав строить малоэтажные или деревянные каркасные дома.

III. Сплоченность и преемственность

Сотрудники и даже партнеры компаний-долгожителей ощущают себя единым организмом, сплоченным общими ценностями. Достигается это за счет следующих условий.Связь поколений: руководителей предприятий, как правило, выдвигают из числа сотрудников.Обязательное обучение (например, в корпорации Royal Dutch Shell программы развития руководителей сопровождают их всю жизнь, а сотрудники подразделений, работающие в разных странах, регулярно встречаются и обмениваются опытом).Мобильность: работников привлекают к выполнению разных задач, за счет чего они накапливают максимальный опыт.

Одним из факторов успеха компаний-долгожителей я бы назвал правильный подход к передаче управления. Во втором поколении выживает 30% семейных фирм, в третьем – 12%, а в четвертом – лишь 3%. И с кризисами или переменами на рынке такая статистика связана мало. В большинстве случаев семейный бизнес закрывается, потому что младшее поколение либо не разделяет ценностей и устремлений основателя, либо не имеет нужных управленческих навыков. Как справиться с такой проблемой?

1. Организуйте семейный совет параллельно с советом директоров. У каждого члена семьи, даже если он не акционер, должна быть возможность получать информацию о ходе дел, высказывать свое мнение и вкладывать деньги в семейное предприятие.

2. Системно ведите «предварительный отбор» среди младшего поколения, чтобы Ваше место занял самый эффективный и максимально разделяющий Ваши взгляды член семьи, а не самый амбициозный.

3. Включите в совет директоров независимого члена, близкого Вам, главному акционеру, по возрасту и взглядам на жизнь. Его задача – помочь Вам подготовиться к передаче управления преемнику, чье ви2дение может в чем-то не совпадать с Вашим.

4. Готовьте передачу управления непублично и постепенно. Процесс может занять до двух-трех лет.

5. Готовя преемника, напоминайте ему, что профессиональная репутация Вашей компании равна репутации семьи. Во-первых, в отличие от публичной корпорации, где акционеры могут отправить провинившегося Генерального Директора в отставку (и даже добиться тем самым повышения котировок), главу семейной фирмы уволить не получится по определению. Во-вторых, ценности поколений естественным образом меняются, но репутация остается и капитализируется, обеспечивая возможность продолжать бизнес.

IV. Консерватизм в финансировании

Еще одно условие, без которого не построить бизнес на века, – это бережливость и осторожность в распоряжении капиталом. Компании-долгожители стремятся иметь достаточно свободных денег, чтобы обеспечить себе гибкость и независимость. По-настоящему успешные предприятия избегают долгов. Конечно, на начальном этапе без займов не обойтись. Однако расти за счет кредитов опасно. Наступит момент, когда придется работать только на выплату долга. Так, компания Hewlett-Packard, отказавшись от долгосрочных займов, сумела найти внутренние резервы для обеспечения 20-процентного годового роста. Это, помимо прочего, позволило фирме воспитать целый ряд невероятно дисциплинированных руководителей, умеющих быть такими же эффективными и бережливыми, как менеджеры небольших, ограниченных в средствах предприятий.

Свой бизнес я основал в 1987 году и на протяжении 20 лет руководил им в качестве Генерального Директора. Сейчас управление передал сыну, а сам возглавляю совет директоров. Опираясь на свой опыт, могу утверждать, что долговечность, успешность и стабильность бизнеса – по крайней мере в России – зависят от факторов двух категорий. К первой относятся те, на которые предприниматель повлиять не в силах (состояние экономики, политическая ситуация в стране, форс-мажоры). Ко второй, соответственно, – факторы, на которые влиять можно. Вот они.

1. Бизнес-модель. Во-первых, ее нужно правильно выбрать. На мой взгляд, компания должна делать то, что она умеет лучше всех. Во-вторых, бизнес-модель следует постоянно менять в зависимости от событий в стране, Вашем городе, отрасли. Так, сегодня классическая схема «командуй и контролируй» менее эффективна. Наиболее действенна система управления, предполагающая четкое разграничение обязанностей менеджмента и совета директоров.

2. Конкурентоспособность и имидж. Если Вы придумали и воплотили в жизнь проект, в основе которого уникальная идея, будьте готовы, что через некоторое время конкуренты предложат аналоги. Поэтому надо постоянно совершенствовать качество продукта (не в ущерб доступности по цене). И конечно, нельзя допускать даже малейшей оплошности, способной отразиться на репутации. Имидж создается годами, а рухнуть может за один день.

3. Отношения между собственниками и менеджментом. Задача собственника – создать команду единомышленников и высокопрофессиональных специалистов. Поэтому не советовал бы приглашать людей, основываясь только на личном знакомстве или рекомендациях друзей. С другой стороны, некоторые собственники стремятся контролировать менеджеров, в результате чего те становятся безынициативными. Избегайте такого контроля – не бойтесь делегировать полномочия подчиненным: это научит управленцев принимать взвешенные, правильные решения.

Похожие посты

moneyandyou.ru

Как построить вечный бизнес | Все об инвестициях

Как построить вечный бизнес

Каковы особенности компаний, работающих столетиями? Почему не стоит бояться инвестировать в новые направления? Как компании-долгожители строят свою финансовую политику?

Почти половина всех вновь создаваемых компаний закрывается максимум через 10 лет. Самые известные корпорации работают ненамного дольше – в среднем 40 лет. Однако в мире есть около 40 предприятий, существующих столетиями. Это, например, Daimaru, DuPont, Hudson’s Bay Company, Mitsubishi, Mitsui, Royal Dutch Shell. В чем секрет их «вечной жизни»? Ари де Гиус, вице-президент корпорации Royal Dutch Shell, проанализировав 27 компаний-долгожителей, выявил четыре ключевых фактора.

I. Чувствительность к окружающей среде

Предприятия-долгожители постоянно изучают окружающий мир и приспосабливаются к его условиям. В результате – своевременно реагируют на любые изменения. Например, ни одна из этих компаний не сталкивалась с неудачами, когда иссякал природный ресурс, на котором она зарабатывала. Более того, многие из них со временем расставались с первоначальным бизнесом.

Но как предвидеть изменения? В корпорации Royal Dutch Shell, например, для этого было создано подразделение сценарного планирования. Его ядро составили самые творческие сотрудники. Они разрабатывали сценарии будущего, концентрируясь на нефтяной отрасли, в которой работает компания. Только такой подход дает руководству возможность увидеть взаимосвязь между глобальными тенденциями и вариантами развития бизнеса. Для этого нужно разговаривать с людьми, с которыми Вы не согласны, а также читать литературу по темам, которые имеют мало общего с Вашими непосредственными деловыми интересами (от журналов по проектированию до молодежных изданий).

II. Терпимость и децентрализация

Компании, которые следят за изменениями и тенденциями, обязательно открывают дополнительные направления деятельности. Как правило, на начальном этапе это происходит в ущерб немедленной выгоде. Однако такой подход повышает шансы бизнеса на выживание в течение нескольких поколений. Приведу такой пример. Компания Procter & Gamble, открывшаяся в США в 1837 году, начинала как скромный производитель свечей и мыла. Однако готовность осваивать новые направления работы позволила этой фирме не только пережить финансовые, экономические и политические катаклизмы середины ХIХ века, но и стать одной из передовых компаний. Именно она начала выпускать первое плавающее мыло, наладила серийное производство синтетических стиральных порошков и разработала формулу зубной пасты с фтором. Другой пример – компания Bosch, основанная в 1886 году и первоначально называвшаяся Мастерской точной механики и электротехники. Первое время фирма специализировалась на производстве электрооборудования, хотя изредка выполняла и непрофильные заказы. Сегодня Bosch выпускает промышленное и торговое оборудование, запчасти для машин, бытовую технику.

Как только менеджмент теряет восприимчивость к внешним или внутренним изменениям, бизнес начинает расползаться по швам. Пример – японская фирма Kongo Gumi, которая более 1400 лет проектировала и строила культовые сооружения. Ситуация, приведшая компанию к краху, была типичной. В 1990-х, в годы стагнации японской экономики, Kongo Gumi активно брала займы из-за нехватки заказов: пожертвования и вложения в строительство храмов снизились на 30%. В 2006-м собственнику пришлось продать бизнес. А ведь компенсировать падение спроса можно было бы, выйдя за пределы своего сегмента, например начав строить малоэтажные или деревянные каркасные дома.

III. Сплоченность и преемственность

Сотрудники и даже партнеры компаний-долгожителей ощущают себя единым организмом, сплоченным общими ценностями. Достигается это за счет следующих условий. Связь поколений: руководителей предприятий, как правило, выдвигают из числа сотрудников. Обязательное обучение (например, в корпорации Royal Dutch Shell программы развития руководителей сопровождают их всю жизнь, а сотрудники подразделений, работающие в разных странах, регулярно встречаются и обмениваются опытом). Мобильность: работников привлекают к выполнению разных задач, за счет чего они накапливают максимальный опыт.

Одним из факторов успеха компаний-долгожителей я бы назвал правильный подход к передаче управления. Во втором поколении выживает 30% семейных фирм, в третьем – 12%, а в четвертом – лишь 3%. И с кризисами или переменами на рынке такая статистика связана мало. В большинстве случаев семейный бизнес закрывается, потому что младшее поколение либо не разделяет ценностей и устремлений основателя, либо не имеет нужных управленческих навыков. Как справиться с такой проблемой?

1. Организуйте семейный совет параллельно с советом директоров. У каждого члена семьи, даже если он не акционер, должна быть возможность получать информацию о ходе дел, высказывать свое мнение и вкладывать деньги в семейное предприятие.

2. Системно ведите «предварительный отбор» среди младшего поколения, чтобы Ваше место занял самый эффективный и максимально разделяющий Ваши взгляды член семьи, а не самый амбициозный.

3. Включите в совет директоров независимого члена, близкого Вам, главному акционеру, по возрасту и взглядам на жизнь. Его задача – помочь Вам подготовиться к передаче управления преемнику, чье ви2дение может в чем-то не совпадать с Вашим.

4. Готовьте передачу управления непублично и постепенно. Процесс может занять до двух-трех лет.

5. Готовя преемника, напоминайте ему, что профессиональная репутация Вашей компании равна репутации семьи. Во-первых, в отличие от публичной корпорации, где акционеры могут отправить провинившегося Генерального Директора в отставку (и даже добиться тем самым повышения котировок), главу семейной фирмы уволить не получится по определению. Во-вторых, ценности поколений естественным образом меняются, но репутация остается и капитализируется, обеспечивая возможность продолжать бизнес.

IV. Консерватизм в финансировании

Еще одно условие, без которого не построить бизнес на века, – это бережливость и осторожность в распоряжении капиталом. Компании-долгожители стремятся иметь достаточно свободных денег, чтобы обеспечить себе гибкость и независимость. По-настоящему успешные предприятия избегают долгов. Конечно, на начальном этапе без займов не обойтись. Однако расти за счет кредитов опасно. Наступит момент, когда придется работать только на выплату долга. Так, компания Hewlett-Packard, отказавшись от долгосрочных займов, сумела найти внутренние резервы для обеспечения 20-процентного годового роста. Это, помимо прочего, позволило фирме воспитать целый ряд невероятно дисциплинированных руководителей, умеющих быть такими же эффективными и бережливыми, как менеджеры небольших, ограниченных в средствах предприятий.

Свой бизнес я основал в 1987 году и на протяжении 20 лет руководил им в качестве Генерального Директора. Сейчас управление передал сыну, а сам возглавляю совет директоров. Опираясь на свой опыт, могу утверждать, что долговечность, успешность и стабильность бизнеса – по крайней мере в России – зависят от факторов двух категорий. К первой относятся те, на которые предприниматель повлиять не в силах (состояние экономики, политическая ситуация в стране, форс-мажоры). Ко второй, соответственно, – факторы, на которые влиять можно. Вот они.

1. Бизнес-модель. Во-первых, ее нужно правильно выбрать. На мой взгляд, компания должна делать то, что она умеет лучше всех. Во-вторых, бизнес-модель следует постоянно менять в зависимости от событий в стране, Вашем городе, отрасли. Так, сегодня классическая схема «командуй и контролируй» менее эффективна. Наиболее действенна система управления, предполагающая четкое разграничение обязанностей менеджмента и совета директоров.

2. Конкурентоспособность и имидж. Если Вы придумали и воплотили в жизнь проект, в основе которого уникальная идея, будьте готовы, что через некоторое время конкуренты предложат аналоги. Поэтому надо постоянно совершенствовать качество продукта (не в ущерб доступности по цене). И конечно, нельзя допускать даже малейшей оплошности, способной отразиться на репутации. Имидж создается годами, а рухнуть может за один день.

3. Отношения между собственниками и менеджментом. Задача собственника – создать команду единомышленников и высокопрофессиональных специалистов. Поэтому не советовал бы приглашать людей, основываясь только на личном знакомстве или рекомендациях друзей. С другой стороны, некоторые собственники стремятся контролировать менеджеров, в результате чего те становятся безынициативными. Избегайте такого контроля – не бойтесь делегировать полномочия подчиненным: это научит управленцев принимать взвешенные, правильные решения.

Как построить вечный бизнес

kapitalidei.ru

Вечный бизнес - NEWS.ru

https://news.ru/800/600/http/news.ru/storage/news/b36d9c6b770a4e03c648cde4ef1ce941/27c77254-5453-4c1b-ad05-76d041c50bfe_850.jpg ТАСС/Станислав Красильников

Спекуляция театральными билетами пережила СССР и до сих пор остаётся выгодным делом

Во вторник сенатор Людмила Нарусова пожаловалась на то, что билеты в Большой театр слишком дороги: они могут стоить и 800 долларов. Это было на заседании комитета Совета Федерации: сенатор Башкин предложил накладывать огромные штрафы не только на перекупщиков спортивных билетов, но и на тех, кто спекулирует билетами в театры и на концерты.

О спекуляции билетами в Большой Урин говорил в 2015, 2016 и 2017 годах. В 2015-м — что для тех, кто стоит в очереди, введены билеты с номерами, и перекупщики их из неё не выбросят, а после того как для льготников введены особые билеты, исключающие перепродажу, их количество уменьшилось в несколько раз. В 2016-м он сказал, что проблема спекуляции билетами в Большой театр «решена на 90%». В 2017-м — что Большой не может решить эту проблему, но в правительстве лежит законопроект, предусматривающий и огромные штрафы за спекуляцию билетами, и блокировку сайтов, на которых они продаются.

Директор Государственного академического Большого театра России Владимир УринТАСС/Станислав Красильников

Директор Государственного академического Большого театра России Владимир Урин

Театральные билеты, книги и джинсы были тремя хитами советской спекуляции. Из этого уцелели только билеты: при СССР тех, кто с ночи занимал очереди у театральных касс, поутру расталкивали студенты, в девяностых театральных спекулянтов «крышевала» мафия, а теперь это занятие упорядочилось и стало безопасным.

У входа в театр билеты больше не предлагают, они продаются на специализированных сайтах, цены на них могут отличаться от номинала во много раз. Директора театров разводят руками: приняты все возможные меры, но сразу после того, как билеты попадают в кассу, они оказываются у перекупщиков. А перекупщики говорят, что свои вопросы они решают через кассиров и это обходится недорого. Но им не надо верить, на самом деле всё обстоит иначе.

В конце сезона 2017 года, во время предварительной продажи билетов на спектакль МХТ «Северный ветер», очередь от касс оттеснила театральная охрана. Внутрь вошли крепкие молодые люди, они вышли оттуда с полными билетов карманами. Это было записано на видео, начался скандал. МХТ обещал провести внутреннее расследование — если оно и было, то закончилось ничем.

Обеспечительные меры и в самом деле строги — в одни руки продают ограниченное количество билетов, а в Большом даже спрашивают паспорта. Ясно, что к перекупщикам билеты могут попасть только через театр. Часть их, как говорят, составляет внутритеатральная бронь, места, зарезервированные для друзей театра, почётных гостей, родственников. Театр может продавать их перекупщикам и сам: ему всегда нужны наличные деньги, которые можно потратить на что-нибудь нужное. Рядом с такими историями всегда идёт коррупция: театр получает деньги, но заодно обогащаются те, кто контролирует этот процесс, да и их начальство.

Билеты могут уходить из касс «налево», может быть и так, как произошло перед кассами МХТ. Москва огромный город, в нём много приезжих — и все они хотят попасть на хороший спектакль. Официальные цены на билеты по карману большинству из них, так создаётся большой неудовлетворённый спрос. Цены перекупщиков отсекают от театра небогатых людей: поход в Большой, например, давно стал привилегией тех, кто очень хорошо обеспечен.

Некоторые театральные экономисты считают, что конкуренция между перекупщиками позволяет поддерживать цены на билеты на относительно приемлемом уровне. Другие — что официальные цены на билеты занижены специально, и это особенно ясно видно в музыкальной индустрии. Приемлемые цены на билеты позволяют артистам сохранить лицо, они делятся между группой, агентствами, промоутерами и площадкой, а те продают их перекупщикам. В театрах ситуация не столь явная, но смысл её такой же: цены на билеты невелики, значительная их часть достаётся спекулянтам, формирующим рыночную цену.

Пока Москва остаётся городом, где люди способны заплатить за билет 800 долларов, ситуация не изменится — что бы ни говорила сенатор Нарусова и какие бы законопроекты ни лежали в правительстве.

news.ru

Хочешь вечный бизнес - открывай автосервис

Хочешь вечный бизнес - открывай автосервисВ наши дни автомобильный рынок растет с небывалой быстротой, десятки автозаводов и концернов выпускают миллионы автомобилей, которые, увы, не вечны и время от времени требуют ремонта и обслуживания.

Поэтому спрос на различные автосервисы и мастерские вряд ли в ближайшие десятилетия пойдет на спад. И хоть сегодня шиномонтажки и станции техобслуживания плодятся как грибы, им всем всегда хватает работы.

Для тех, кто разбирается в автомобилях, это реальная возможность начать свой бизнес и неплохо заработать, тем более что сегодня на открытие автосервисов уже не требуется лицензии, достаточно зарегистрироваться индивидуальным предпринимателем. Кроме регистрации вам нужно будет подыскать подходящее помещение, купить оборудование и если будет в этом необходимость нанять дополнительных специалистов.

 

Определяемся с местом

 

На словах все конечно легко, но очень часто первой преградой на пути реализации бизнес-плана является поиск подходящего под автомастерскую помещения, ведь к нему предъявляются особые требования. Место под мастерскую должно иметь всю вспомогательную инфрастуктуру, включая канализацию, а также находиться поодаль от жилых домов. И это далеко не все ограничения, у санитарного надзора имеется огромное количество самых разнообразных требований.Поэтому есть повод задуматься, искать и брать помещение в аренду или построить все с нуля, но уже в соответствии со всеми требованиями.

Если вы все-таки решили взять в аренду и переделать помещение под свои нужды, то лучше всего, если вы откроете станцию техобслуживания, так как работ по переделке будет значительно меньше, чем, если вы, к примеру, решите обустраивать помещение под автомойку. Готовое помещение еще хорошо тем, что наверняка имеет уже пожарный паспорт и более-менее соответствует санитарным нормам.

 

При переделке помещения особое внимание необходимо уделить основанию пола и его покрытию, особенно если вы планируете установить подъемники для машин. Пол должен быть ровным, крепким и прочным. Ведь при установке двухстоечных подъемников, они должны быть намертво прикручены к полу анкерными болтами. При использовании рамных подъемников необходимо проследить, чтобы пол был абсолютно ровным, так как даже небольшой наклон может привести к деформированию основной конструкции.

Если вы планируете вместо подъемников использовать смотровые ямы, то качество пола уже не будет играть слишком большого значения, но само покрытие должно быть надежным, и здесь наилучшим вариантом будет использование напольной плитки.

 

В автомастерской обязана быть система вентиляции и она должна быть расположена правильна, чтобы эффект от нее был максимальным. Не стоит размещать вентиляторы вверху помещения, так как вредные газы, которые выделяются при ремонтных работах, все равно скапливаются внизу. Поэтому вентиляторы должны быть установлены не выше метра от уровня пола.

Чтобы процесс переделывания помещения шел быстрее, имеет смысл обратиться в строительные фирмы, которые имеют опыт в строительстве и перепланировке помещений под автосервисы.

Какие услуги предоставлять

 

Уже на начальном этапе вы должны решить, какие именно услуги будет оказывать ваша автомастерская, ведь именно от этого зависит, какое оборудование вам придется закупать и каких специалистов приглашать.

Наиболее часто в подобных заведениях предлагают диагностику автомобиля, смазочно-заправочные работы, ремонт и покраску кузова, замену шин, диагностику и ремонт электроники, двигателя, тормозной системы.

Можно выбрать из перечисленных работ два-три вида и открыть узкоспециализированную мастерскую, а можно замахнуться и на СТО, где будут выполняться практически все виды работ, это будет, так сказать, сервис широкого профиля.

 

У каждого из вариантов есть свои преимущества и свои подводные камни.

 

 

Чем больше услуг вы собираетесь оказывать, тем больше будет затрат на оборудование. Кроме этого вам понадобятся именно хорошие специалисты, которые не будут работать за малую сумму, да и само помещение должно быть достаточно большим. Это с одной стороны, а с другой, многопрофильность подразумевает большее количество возможных клиентов. А значит, окупаемость возрастет, и ваш бизнес может быстрее развиваться и приносить больше прибыли.

Малопрофильность, конечно сужает круг клиентов, но здесь вы можете взять качеством, которое цениться в этом бизнесе превыше всего, о таких сервисах молва разносится быстро и если у вас будет хорошая репутация, то без клиентов вы точно не останетесь.

 

Что качается выбора видов ремонта, то механический ремонт автомобиля более затратный и менее выгодный, чем кузовной ремонт. У вас должны работать классные специалисты, которые должны досконально разбираться в большинстве марок, в крайнем случае, можно открыть сервис по ремонту определенных моделей и марок.

Кузовной ремонт считается более легким и выгодным, но и здесь присутствуют свои нюансы. Так выполняя ремонт кузова, очень часто приходиться иметь дело и с ремонтом автомобильной электротехники. И после ремработ все приборы внутри салона должны быть полностью работоспособными. Поэтому даже при специализации на кузовном ремонте в штате вашего сервиса должны быть механики и специалисты по автомобильной электротехники.

 

Оборудование

 

После того как вы разобрались с тем, какие услуги вы будете предоставлять, то вам, исходя из конкретных нужд, необходимо приобрести соответствующее оборудование.

Но, конечно, в любой мастерской должен быть джентльменский набор для подобных мастерских-подъемники, сварочные аппараты, оборудование для покраски кузова, диагностические комплексы, инструмент для слесарных работ.Самыми простыми и дешевыми являются двухстоечные подъемники, их ценовой диапазон от четырех-пяти тысяч евро, до 12-15 тысяч евро. Здесь много зависит от авторитета изготовителя и от наличия вспомогательного оборудования.

Более удобными, но и более дорогими являются ножничные подъемники, цена на которые может доходить до тридцати тысяч в европейской валюте. Для таких подъемников требуется меньше площади, а, следовательно, у вас останется больше места под другое оборудование. Ножничные подъемники могут отличаться друг от друга по типу крепления, они могут быть напольными или же платформенными.

 

 

Что касается выбора между российским оборудованием и импортным, то пока российские производители не могут наравне конкурировать с такими известными компаниями как Nussbaum из Германии, американской Rotary или ОМА из Италии. Если для вас важнее цена, то конечно, российское оборудование более дешевое, на а если вы отдаете приоритет качеству, то не скупитесь на импортное оборудование от известного производителя.

Не обойтись и без диагностического оборудования, стоимость которого может достигать нескольких десятков тысяч евро или долларов. При этом нужно не ошибиться при выборе, различные сканеры, газоанализаторы и мотор-тестеры могут быть как универсальными, так и предназначенными для диагностики только определенных марок.

Правильная организация-залог успешного бизнеса

То как организована работа является немаловажным аспектом в дальнейшем успешном развитии автобизнеса. Как правило, работа в автосервисах разделена на три основных этапа.

На первом этапе идет приемка автомобиля в работу, с клиентом обсуждаются условия и объем работ. Создается наряд и передается непосредственно бригадиру механиков.

 

 

На втором этапе машина проходит все необходимые стадии ремонта.И на третьем этапе отремонтированный автомобиль, проходит постремонтный контроль и возвращается клиенту.

Все три этапа, как правило, соблюдаются только в больших солидных автосервисах, где за каждый этап отвечает определенная группа людей.

В более мелких мастерских, где работают лишь мастер с бригадой механиков и делопроизводитель, действует более простая схема работы. Мастер принимает машину у клиента и обговаривает с ним все условия, затем он же распределяет фронт работ среди механиков, а делопроизводитель в это время готовит документы. Дополнительно делопроизводитель является и кассиром, принимает и выплачивает деньги.

Если заказов становиться больше и мастер сам не справляется с приемом клиентов, то в мастерской появляется отдельный человек для приема заказов.

 

Стоимость и расчеты

 

 

Немаловажное значение имеет и то, какие цены за ремонт и прочие услуги будут взиматься с клиентов.

При определении цен обычно идут двумя путями, или определят отдельную стоимость каждой услуги или стоимость рассчитывается с учетом нормо-часов.

От того какой вариант вы предпочтете, будет рассчитываться и его рентабельность, строиться дальнейшие планы на развитие бизнеса.

Стоимость услуг по первому варианту рассчитать довольно просто, достаточно знать цены на эти услуги своих конкурентов. Обычно вначале цену в прайс-листе вписывают среднюю в этой сфере, в дальнейшем если автосервис будет пользоваться популярностью и славиться своим качеством, то цену можно сделать несколько выше средней. Для привлечения клиентов на некоторые услуги цены можно сделать немного ниже, чем у конкурентов.

Второй вариант, который предусматривает расчет нормо-часа является более сложным. Здесь нужно вначале определить сумму затрат до достижения точки рентабельности, а потом разделить ее на количество эффективных часов в месяце.

Чтобы было понятней, что представляет собой количество эффективных часов, рассмотрим следующий пример.

 

 

Допустим, что в одной смене работают пять автомехаников, смена, это двенадцать часов, а мастерская работает все тридцать дней. Также допустим, что нагрузка на мощности сервиса в среднем не превышает 70%, а эффективность работы смены механиков составляет 95%.

Тогда количество эффективных часов будет вычисляться так, 12 часов умножается на 5, умножается на 30, затем умножается на 0,7 и умножается на 0,95, в итоге получается 1197 часов за один рабочий месяц.

Ну, а если известно, сколько часов уходит, на определенную ремонтную операцию, то рассчитать стоимость ремонтных работ, для конкретного автомобиля уже не так трудно.При расчете стоимости не стоит забывать и про разные денежные издержки, часть из которых относятся к постоянным издержкам, это фиксированная заработная плата всему персоналу, коммунальные услуги, затраты на рекламу, возвращения по кредитам, если вы брали ссуду и некоторые другие.

 

Кроме этого будут и так называемые переменные издержки, которые в первую очередь будут зависеть от загрузки ваших мощностей, рыночной ситуации, кроме этого они могут быть связаны с обслуживанием автомобилей, приобретением запчастей, дополнительного оборудования. К переменным издержкам стоит отнести и сдельную оплату механикам.

Только после анализа всех этих данных и сделав все расчеты, рассчитывают рентабельность бизнеса.

 

Оплата

 

Не секрет, что зарплата механиков, состоит из двух частей, из фиксированной и сдельной. Сдельная оплата труда механика рассчитывается в процентном эквиваленте от стоимости работ, или при установленной норме, сколько заказов или ремонтных работ он сделал сверх этой установленной нормы.

За счет этих двух частей заработная плата автомехаников, к примеру, в столице России может доходить до полутора тысяч долларов.

Сдельная оплата это удел механиков, обслуживающий персонал, а также администраторы получают строго оговоренную и фиксированную зарплату.

 

Налогообложение

 

 

Что касается налогообложения, то здесь, как и с обычными автомойками все очень просто. Если на уровне муниципалитета, района или региона действует нормативный акт о едином налоге на так называемую «вмененку»-вмененный доход, то любой автобизнес автоматом переводится на этот налог.

Если в регионе нет ЕНВД, таким регионом, к примеру, является Москва, то вы на начальном этапе можете самостоятельно выбрать или упрощенную систему обложения налогом или общий режим.

Если ваш бизнес будет развиваться и доход от автосервиса превысит двадцать миллионов за год (при учите коэффициента К2), то к вам будет применен только общий режим обложения налогом.

<<Собственный бизнес: управление автосервисом — Инструкция Экстренная помощь автомобилистам на дорогах как бизнес>>
 

biznestoday.ru


Смотрите также