Функции, которые должен выполнять владелец бизнеса. Владельца бизнеса


7 ключевых функций собственника бизнеса, которые нельзя делегировать

В конце апреля в г. Алушта прошла крупнейшая ежегодная конференция для собственников бизнеса.

Александр Высоцкий был одним из ключевых спикеров конференции. Он специально прилетел из США для того, чтобы поделиться с владельцами бизнеса созданием стратегии, рекомендациями и инструкциями.

Сегодня Александр расскажет о ключевых обязанностях собственника бизнеса, о том, почему важно учиться быть собственником и о том, как эта роль влияет на успешную деятельность компании.

Мы публикуем короткую версию. Полную версию выступления Александра Высоцкого смотрите ниже.

Большинство людей думают, что самое главное — это тяжело трудиться и прикладывать усилия. Нет. Самое главное — это выбрать правильную роль, а потом уже тяжело трудиться и прикладывать усилия. Сначала мы выбираем роль.

Я могу вам сказать, что, к сожалению, большинство людей не очень понимают, что такое “роль владельца бизнеса”. Как вы думаете, если человек не понимает, какова роль, в чем она на самом деле заключается, может ли он быть успешен в этой деятельности? Никогда.

Если вы не понимаете свои обязанности профессионально, то у вас нет шансов трудится в этой области, и, соответственно, ваши шансы на конечный результат не очень велики. Потому что нет такого феномена, как неосознанный успех. Успех всегда бывает только в той степени, в которой вы способны действовать осознанно. Поэтому важно понять, в чем ваши обязанности заключаются, и я собираюсь вам об этом рассказать.

Сначала я хочу вам показать, как ваше понимание обязанностей связано с развитием вашего бизнеса, или, по-другому, что обычно происходит с предпринимателем, который создает свой бизнес.

Когда вы начинаете бизнес с нуля, обычно сначала вы работаете одни. У вас есть парочка помощников, которым вы даже не даете какие-то определенные обязанности, вы просто даете им поручения — сделай это, сделай то, и так далее.

На этом этапе у вас есть какие-то проблемы с менеджментом? Нет. У нас совершенно другие проблемы: каким образом протолкнуть наш продукт на рынок потребителю, как его предоставить, и так далее.

Если вы на этом уровне успешны, то вы поднимаетесь дальше. У вас, как у создателей бизнеса, в непосредственном подчинении появляются сотрудники, которые уже имеют специализацию: у вас есть продавец, у вас есть тот, кто занимается продвижением, есть тот, кто “печет пирожки”, и тот, кто их отвозит. При этом всем у вас есть ручное управление, вы легко управляете этими людьми, потому что у вас есть понимание бизнес-процесса, как его делать, как “печь пирожки”. У вас есть здравый смысл и какое-то доброе отношение к людям. Есть ли у вас на этом этапе какие-то проблемы с менеджментом? Практически нет проблем. Ну конечно, кого-то надо нанять, кого-то уволить, но это не тот этап,на котором вы говорите: “Ну, надо мне как-то разобраться с системой управления моего бизнеса”. Нет, все идет нормально.

Следующий уровень, следующий этап, это когда у вас появляется менеджер. Это естественный уровень. Вы доросли до какого-то количества сотрудников, и у вас возникает такое естественное желание: вот у меня есть 2 продавца, теперь мне нужен менеджер по продажам, он будет управлять продавцами. И вот здесь вы начинаете нанимать менеджеров. Что при этом происходит? Все летит в пропасть. Причем, вы же не были профессиональным менеджером, вы управляли на основе здравого смысла, и у вас получалось, а вы наняли профессионального менеджера, и все летит в пропасть.На этом уровне все начинает ломаться, и поэтому мы прыгаем обратно на уровень номер 2. Большинство компаний не понимают природы этого явления. Накопив немного сил и денег, они пытаются прыгнуть на уровень 3, получают проблемы и сваливаются на уровень 2. И так годами происходит, туда-сюда, набрали менеджеров — уволили менеджеров, еще, правда, и половина команды разбежалась.

Почему это происходит?

Давайте я вам объясню.На уровне №2, вы успешны по той причине, потому что вы знаете:

  1.  Как ваши подчиненные должны делать их работу, вы знаете, как “печь пирожки”.
  2. У вас есть здравый смысл, и вы успешны.

Какого знания у вас не хватает, когда вы переходите на третий уровень?

Вы нанимаете сотрудников, которые должны менеджерить, то есть управлять. А для того чтобы управлять сотрудниками, которые должны управлять, вы должны знать, как они “пекут свои пирожки”, вы должны знать технологию управления, вы должны идеально понимать, как нужно менеджерить. И только в этом случае вы можете управлять руководителем, если вы знаете инструменты руководителя.

Мы хотим создать бизнес. Мы мечтаем о бизнесе, но почему-то мы мечтаем обо всем, кроме того, что нам придется управлять людьми, строить систему управления. Когда мы сталкиваемся с этой нуждой, с этой необходимостью, нам не хочется с этим иметь дело. Справится с этим можно только одним способом — вы сознательно принимаете точку зрения, что это моя работа и мне надо с этим справится! Нужно начинать думать об этом, мечтать об этих ужасных, унылых менеджментских вещах. И тогда со временем вы можете подняться, и построить систему управления. И тогда ваши менеджеры, которых вы нанимаете, будут справляться. И тогда у вас появиться возможность заниматься настоящей работой владельца. И тогда вы достигаете 4 уровня.

Хотите выйти из операционки, создать прочный фундамент и масштабировать ваш бизнес? Прямо сейчас регистрируйтесь на онлайн мастер-класс и получите PDF “Пошаговый план выхода собственника из операционки” по этой ссылке >

В чем заключается настоящая работа владельца?

Лежать на пляже под пальмой с коктейлем в руке и ничего не делать? Общество считает, что работа владельца бизнеса заключается именно в этом, но, конечно, это глупость.

Вопросы стратегии, вопросы развития, и некоторые другие — вот чем должен заниматься владелец бизнеса.

Вот краткий перечень функций владельца:

Первая функция — создание идеологии. Это самый важный инструмент и первая священная обязанность владельца бизнеса. Владелец должен создать идеологию и постоянно доносить сотрудникам, в чем заключается смысл деятельности компании. Именно эта функция влияет на поднятие мотивации.

Ведь поднятие мотивации — это один из самых мощнейших инструментов, который непосредственно влияет на эффективность, на командность, на желание людей сотрудничать, на то, как они себя чувствуют в вашей компании, как долго они захотят работать в вашей компании, приведут ли они своих друзей работать в вашу компанию, будут ли они продвигать своим друзьям продукты вашей компании, и множество других вещей.

Вторая функция — стратегический маркетинг. Это тогда, когда мы решаем, что наш бренд будет вот таким дерзким, ярким, красивым и современным. Или наш бренд будет классическим, как будто он в Древней Греции был выпилен из куска мрамора. А продвигать мы нашу продукцию и сервис будем вот таким образом. А взаимодействовать мы будем вот с этой целевой аудиторией. Это стратегический маркетинг. Эта функция определяет, как мы будем продвигать и кому будем предоставлять наш продукт.

Если мы, как владельцы бизнеса, не будем определять основные идеи для нашего бизнеса, то рано или поздно кто-то начнет делать это за нас.

Третья функция владельца бизнеса — создание технологии производства продукта. То есть, собственно говоря, описание процесса, как мы “печем пирожки”. Вы не сможете растить компанию, если нет формализованной технологии. Формализованная технология — это значит технология, которая имеет форму: как-то описана, зарисована, и ее можно было бы передавать другим людям.

Обращали ли вы внимание, что большинство консалтинговых компаний — это такие маленькие группы, где есть такой гуру, и у него есть преданные помощники, их 5 человек. И вот они годами работают. Знаете, почему они не расширяются? Потому что человек не может передать технологию. Он не может ее описать. Он является носителем технологии, она у него в голове, но он не может описать ее и передать своим преемникам.

Именно поэтому я проинвестировал годы в то, чтобы описать технологию того, что я делаю, очень подробно описал консалтинговые методики и материалы для консультантов, написал книги и так далее. Поэтому моя компания растет.

Четвертая функция — построение организации. Это когда вы разрабатываете структуру компании, правила работы, обязанности менеджеров,- все эти такие скучные менеджерские дела. Но тем не менее, это тоже обязанность владельца — задать все эти стандарты и записать их.

Одно дело — вести машину, а другое дело — конструировать автомобиль. Одно дело — эксплуатировать компанию, которая кем-то построена, у которой уже заложены все эти принципы. И совсем другое дело и совершенно другой навык — это построить компанию, как архитектор, и заложить все эти принципы.

Пятая функция — финансы и активы. Владелец бизнеса должен задать определенные шаблоны, определенные стандарты, как компания должна обращаться с деньгами. И потом следить за тем, чтобы эти стандарты применялись.

Для меня самое главное в управлении финансами — чтобы все это делали мои руководители, мои менеджеры. Они отвечают за то, чтобы заплатить по всем счетам, найти деньги на зарплату, найти деньги на новое оборудование, найти деньги на развитие и так далее. Я только контролирую, чтобы эта система работала.

Шестая функция — безопасность. Кто из вас, являясь владельцем, заботится о безопасности компании? Мы не говорим сейчас об охране нашего склада, мы говорим о том, когда мы правильно регистрируем, продумываем финансово-хозяйственные схемы, продумываем какие-то формы договоров, текст оферты, и так далее.

Последняя очень забавная функция — управление совладельцами. Когда у вас есть несколько совладельцев, ими нужно управлять. Я не знаю, насколько эта идея для вас естественна, потому что некоторые люди считают, что если у нас пятьдесят на пятьдесят, то никто не должен никем управлять, потому что мы равноправные партнеры. Я склонен утверждать, то такого не бывает. Не существует такого феномена, как равноправные партнеры. Потому что эта ситуация, она всегда потом приводит к коллапсу.

Хотите выйти из операционки, создать прочный фундамент и масштабировать ваш бизнес? Прямо сейчас регистрируйтесь на онлайн мастер-класс и получите PDF “Пошаговый план выхода собственника из операционки” по этой ссылке >

4 уровня побудительных мотивов персонала

Когда-то в одной из своих статей Рон Хаббард, а он написал очень много хороших статей по менеджменту, сформулировал 4 основных уровня побудительных мотивов.

Первый и самый высокий из них — чувство долга.Успех бизнеса — это не просто деньги. Это еще и наши обещания, которые мы: потребителю, партнерам, команде и, самое главное, — это обещание себе, что мы это сделаем. Итак, это чувство долга.

Второй уровень — личные убеждения. Этот уровень расположен ниже. Это когда человек делает работу, потому что действовать именно так соответствует его убеждению. К примеру, возьмем парня, который занимается интернет-продвижением. Ему все равно, в какой компании работать: в тренинговой, консалтинговой, в онлайн-школе или еще где-то. Но если он занимается интернет-продвижением, то он старается отжать по максимуму.

Третий уровень — личная выгода. Это когда человек делает какую-то работу просто потому, что он что-то хочет получить. К примеру, опыт. Иногда это работает хорошо, иногда это работает не очень хорошо, но такими людьми сложнее управлять.

Последний четвертый уровень мотивации — это когда человек работает только из-за денег. Он пришел, ему все равно, что делать. Его интересуют только деньги. Кстати, это очень редко встречается в реальной жизни.

Подводя итог, я хотел бы вам еще раз подчеркнуть, что когда вы имеете дело с бизнесом и с людьми,- нет такого феномена, как неосознанный успех. Вы можете получить этот успех только осознанно, когда вы понимаете и знаете, как этим управлять.

Смотрите полную версию выступления Александра Высоцкого прямо сейчас:

bbooster.online

Владелец бизнеса под прикрытием

Многие предприниматели хотят скрыть свое владение бизнесом. И причин для этого может быть несколько.

Первая - запрет на осуществление предпринимательской деятельности. Например, из-за того, что реальный бенефициар бизнеса "по совместительству" является чиновником. Или потому, что в компании установлен запрет для сотрудников иметь собственный бизнес (в связи с возможным конфликтом интересов).   

Вторая - для обеспечения имущественной безопасности бизнеса. Не секрет, что все значимое для бизнеса имущество должно быть сосредоточено в отдельном «сухом месте», исключающем обращение взысканий на него по долгам операционных компаний (в том числе, по налоговым платежам). В этом случае необходимо скрыть факт принадлежности имущества тому же лицу, которое владеет операционным сектором. Это крайне актуально в связи с поправками в законодательство о банкротстве, устанавливающими презумпцию виновности участников и руководства компании в случае ее финансовой несостоятельности, и возлагающими на них имущественную ответственность по ее долгам. Следовательно, необходимо спрятать участие этих лиц в компаниях с имуществом. Или, наоборот, скрыть владение операционным сектором.

Третья причина - потребность в защите самого бизнеса. Бизнес-направлений может быть несколько. Причем кардинально отличающихся. И часто собственники просят скрыть свое участие в одном из них, чтобы не подвергать его рискам другого, если там дела сложатся не очень удачно. Другой пример - желание обеспечить бОльшую привлекательность для сторонних инвестиций или успешного кредитования, если репутация собственника несколько подмочена. Здесь же такие частные, но не редкие вопросы, как защита имущественных интересов при расторжении брака и др.

Незримое око собственника

Принципиально важным моментом является обеспечение владельческого контроля собственников за бизнесом. Поставить номинального участника в компанию - не проблема. Проблема в том, как его контролировать. При этом юридически. Особенно учитывая, что и у этого номинала могут быть сторонние обязательства, правопреемники, бывшие супруги и т.п.

Очевидно, что такое разнообразие задач не может решаться одним инструментом: выбор какой-то одной «правильной» организационной формы компании, заключение некоего «трастового соглашения». Особенно в российской правовой системе с ее иногда непредсказуемой судебной практикой. Юридическая оболочка любого механизма скрытого владения представляет собой комплексный набор индивидуально подобранных инструментов, сплетенных между собой исключительно одним конкретным образом.

Сокрытие владельца бизнеса (бенефициара) в течение последних лет обеспечивалось за счет использования возможностей иностранных юрисдикций. Но это не всегда было уместно и возможно, как с финансовой точки зрения, так и с позиции деловой цели участия некой иностранной компании в отечественном бизнесе. Кроме того, реальные возможности подобных инструментов серьезно сократились.

Однако российская правовая система на сегодняшний день имеет несколько инструментов, если не скрывающих владение бизнесом полностью, то хотя бы «прикрывающих» собственников.

В зависимости от объективно существующей потребности сокрытия своего участия в бизнесе должны быть подобраны и соответствующие инструменты. Одно дело, если собственник хочет скрыться от имущественных претензий бывшей супруги, обезопасить это направление от возможных притязаний кредиторов основной его деятельности, и совсем другое дело, если скрыть его участие необходимо полностью и абсолютно. К примеру, в первых двух вариантах особого смысла скрывать факт причастности конкретного лица к бизнесу нет, он и так сам в интервью какому-нибудь деловому изданию не забудет указать на то, что это его бизнес. Задача здесь - исключить возможность обращения каких-либо имущественных взысканий. В таком случае - скрываем принадлежность этому лицу имущественного комплекса бизнеса и других ценных активов. Третий вариант, как правило, касается лиц, занимающих особые должности. В этом случае его участие и любое «прислонение» к бизнесу должно быть максимально скрыто, но при этом обеспечены юридические гарантии учета его интересов.

Скрыть или "прикрыть" владение?

На помощь нам может прийти Перекрестное владение с Советом директоров в ООО, суть которого заключается в том, что собственником одной компании является другая компания, одновременно собственником которой в свою очередь является первая, а все решения фактически принимаются Советом директоров, состав которого не отражается в ЕГРЮЛ (в случае с ООО).

Важно детально проработать Положение о Совете директоров и Уставы компаний таким образом, чтобы получающийся клубок регламентированного порядка принятия решений всегда сводился к этому редкому для обществ с ограниченной ответственностью органу. При этом необходимо ограничить в полномочиях номинального участника одной из «перекрестных» компаний, поскольку в соответствии с законом общество не может иметь в качестве единственного участника другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица. По этой причине в состав участников одной из компании необходимо включить третье лицо, минимальный размер доли которого законом не установлен.

Этот инструмент позволит избежать обращения имущественных взысканий - юридически у владельцев компании ничего нет - они только руководят юридическим лицом. По факту - контроль над имущественным комплексом только у них. Это для первых двух вариантов обеспечения скрытого владения.

Другой нестандартный вариант - Договор залога доли или акций. В соответствии с недавними поправками в Гражданский кодекс РФ можно юридически закрепить право залогодержателя долей и акций на осуществление всех прав, предоставляемых ими, именно за ним. Конечно, в ЕГРЮЛ информация о Залогодержателе есть, однако юридически он участником компании не является.

Можно использовать и Корпоративный договор, текущие положения которого позволяют закрепить права кредитора конкретного участника относительно принятия им тех или иных решений в рамках компании. При этом в ЕГРЮЛ виден факт наличия Корпоративного договора, однако не виден кредитор-сторона этого договора.

Иными словами, не так важно, кем является лицо, важно, кто принимает в действительности решения: он сам или третье лицо-собственник бизнеса. Очевидно, что при использовании этих инструментов необходимо действующее финансовое или иное обязательство.

Для третьего варианта потребности скрытого владения на текущий момент очень подходит такой инструмент, как Инвестиционное товарищество.

По условиям этого договора несколько компаний, участником или кредитором которой может быть собственник, объединяют свои усилия как раз для осуществления инвестиционной деятельности.

Предметом этой совместной деятельности может быть и приобретение долей и акций, и просто участие в каком-то инвестиционном проекте. Скрыть владение этот договор позволяет благодаря тому, что в соответствии с законом в ЕГРЮЛ в качестве собственника компании виден только один из участников договора, все остальные «спрятаны» за его спиной и могут контролировать партнера так, как это предусмотрено в самом договоре. Это касается и юридической регистрации прав на имущество - указывается только один из товарищей. Все остальные также имеют право на имущество, но их не видно.

Также не забываем мы и про такой инструмент, как Непубличное акционерное общество (аналог ЗАО), благодаря которому все еще можно обеспечить прикрытое владение бизнесом.

В целом при индивидуальном подходе к задаче с выяснением причин и рисков можно успешно скрыть собственника бизнеса и в российской правовой системе. Возможности для этого есть. Было бы желание.

Обсудить материал с Центром taxCOACH...

www.taxcoach.ru

☆ Функции владельца бизнеса | Lead Flow Digital

Рад приветствовать на страницах блога. Сегодня речь пойдет об иллюзиях и реалиях владения собственным бизнесом. Я расскажу, какие функции владельца бизнеса по-настоящему необходимы и важны, и как они помогут вывести дело на более высокий уровень.

функции собственника бизнеса

В жизни, если у нас что-либо не получается, мы довольно часто склонны сваливать вину на других. К сожалению, сфера коммерции не исключение. Только мудрый человек, в частности руководитель, способен взять вину на себя и осознать, что провал бизнеса – это в первую очередь его личная «заслуга».

Можно очень долго рассуждать о ленивых сотрудниках, которые ничего не хотят делать или делают неправильно, но копнув глубже, вы придете к факту, что именно вы нанимали этих нерадивых специалистов и организовывали бизнес-процесс.

Если провести аналогию с военным искусством, то можно обнаружить, что ответственность за проигранный бой в первую очередь ложится на плечи полководца, а не солдат.

Перед тем, как обсудить функции собственника бизнеса, хочу развеять два очень популярных мифа.

Заблуждения по поводу собственного бизнеса

Миф 1. Фирма работает – я отдыхаю.

Знаю, это идеальный вариант. Многим кажется, что так и происходит, но это лишь видимость.

Во-первых, чтобы компания работала практически без вашего участия, нужно очень долго выводить ее на нужный уровень, подбирать идеальную команду специалистов и менеджеров. Даже в таком случае участие владельца все равно потребуется.

До уровня «фирма работает – я отдыхаю» способно дойти далеко не каждое предприятие, а путь к этому уровню таит в себе много работы.

Я знал людей, считавших, что стоит только вложить деньги и нанять специалистов, а самому жить в другом городе и получать прибыль. Итог был всегда один – они закрывали свои предприятия.

Ваше дело, как ребенок, который требует регулярного внимания. Однако, это не значит, что все необходимо делать самому. Об этом чуть позже.

Миф 2. Начну работать на себя – сразу разбогатею.

Еще одно заблуждение, которым страдают многие начинающие бизнесмены. Они полагают, что стоит только открыть собственное дело и деньги потекут рекой.

К сожалению, одного факта открытия фирмы не достаточно, нужно очень грамотно его вести, многое понимать, быть готовым брать ответственность и работать внеурочно.

Быть руководителем гораздо рискованнее, чем работать по найму. Ты можешь многое приобрести, а можешь все потерять.

Три типа руководителя

В основном руководители делятся на три типа по манере ведения бизнеса.

три типа руководителей

  1. Бизнесмены, практически не вникающие в процессы на предприятии. Эта категория руководителей старается переложить абсолютно все на плечи специалистов, забывая, что у корабля обязательно должен быть капитан. Какими бы хорошими и квалифицированными не были работники, предприятие потерпит крах, если им не руководит хозяин.
  2. Руководители, которые пытаются сделать все сами. Действуя по принципу: «лучше будет сделать все самому, так надежнее», они тратят неимоверное количество времени на задачи, которые следовало переложить на работников. В итоге на задачи, действительно требующие руки хозяина компании, совсем не остается времени и сил.
  3. Разумный аутсорс и адекватное участие в бизнес-процессах. Это тот баланс, который необходимо достигнуть. Механизм подобного управления работает таким образом, что специалисты выполняют возложенные на них функции, а руководитель умело управляет и регулирует рабочие процессы, чутко реагируя на необходимость изменять курс и принимать нестандартные решения.

Думаю, не нужно говорить, что третий вариант является наиболее правильным и успешным.

Функции, которые должен выполнять владелец бизнеса

А теперь пришло время перечислить задачи собственника бизнеса, которые должен решать именно он.

№1 Разработка стратегии

Ранее мы уже сравнивали владельца с капитаном или полководцем. В вопросах разработки стратегии это наиболее заметно.

Специалисты могут добросовестно исполнять свои обязанности, но ставить долгосрочные цели и вырабатывать план продвижения  - это миссия руководителя.

Помимо этого, руководителю необходимо донести цели и стратегии до своих работников, а также мотивировать их.

№2 Установка стандартов и регламента

Ваш бизнес – это ваш стиль работы, который вы внедряете в коллектив. Это может относится ко всему, даже к внешнему виду сотрудников. Однако, самое важное – это регламент и стандарты процессов в бизнесе.

Они должны быть четкими, понятными для понимания, логически обоснованными, а главное, вовремя донесенными до сотрудников.

В коллективе, где существует четкий регламент бизнес-процессов, неожиданные неприятности случаются гораздо реже, чем в фирме, где каждый работает по своим правилам.

№3 Подбор специалистов и организация команды

В этом деле владелец должен принимать самое непосредственное участие. Перекладывая на других людей найм работников, вы рискуете столкнуться с положением, когда специалисты совсем не соответствуют требованиям.

Также руководителю стоит разработать программу «быстрого старта» для новых работников, позволяющую вновь прибывшим сотрудникам максимально быстро войти в курс дела и начать продуктивно работать.

Организовать и отладить механизм работы команды также прерогатива хозяина бизнеса.

организация команды

№4 Анализ результатов работы

Если вы не будет проверять результаты работы, от вас ускользнет важная информация:

  • как работают сотрудники;
  • кому нужно повышение квалификации или корректировка в плане тайм-менеджмента;
  • какие проблемы имеются в компании и на каких этапах они возникают;
  • кого из сотрудников стоит мотивировать для получения более эффективных результатов.

Согласитесь, все это имеет непосредственное отношение к размеру получаемой прибыли. К тому же, работник, которого никто не контролирует, очень быстро расслабляется и начинает халтурить.

№5 Процесс развития

Собственное развитие, развитие компании и сотрудников – важная часть работы руководителя.

Хорошей практикой является проведение собраний, на которых рассказывается о новых тенденциях в сфере, о перспективных курсах развития и о внедрении новых инструментов.

В нашем стремительно меняющемся мире это просто необходимо. Без развития компанию ждет упадок, а развитие компании зависит от каждого ее элемента, то есть от хозяина и работников.

№6 Ответственность

Это то, о чем я писал в начале статьи.

Вот за что бизнесмен должен уметь брать на себя ответственность:

  • некачественная продукция;
  • нежизнеспособная стратегия;
  • ложные цели;
  • принятие на работу неквалифицированных специалистов;
  • неумение организовать бизнес-процессы и автоматизировать их;
  • некорректные финансовые расчёты.

Как видите, основных задач владельца бизнеса не так много, однако они очень разноплановые и требуют от руководителя знаний, смелости и навыков.

Выводы

Если вы собираетесь организовывать свое дело, то перечитайте этот пост еще раз и отметьте все важные моменты. От того, насколько правильно вы определите свои обязанности как руководителя, будет зависеть успех компании.

Функции владельца бизнеса должны быть обращены к следующим сферам:

  • контроль качества продукции;
  • маркетинговые процессы;
  • продажи;
  • контроль клиентского сервиса;
  • финансовые расчеты;
  • управление бизнесом;
  • разработка стратегии;
  • формирование команды специалистов;
  • развитие.

Организуйте дело «с умом», тогда не придется перекладывать ответственность за неудачи и искать виновных.

Я желают вам процветания.

Читайте наш блог, подписывайтесь на обновления.

Если статья оказалась полезной, поделитесь с друзьями в социальных сетях.

Также жду ваших комментариев.

До скорого!

 

www.lf-digital.com

Личная свобода владельца бизнеса. Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей

Личная свобода владельца бизнеса

Третий уровень, на котором начинается личная свобода, – владелец бизнеса.

У владельца может быть несколько ролей, и ваша задача – выбрать ту, которая максимально подходит именно вам.

Первая роль – инвестор. Он рассматривает бизнес как финансовый инструмент: определенное количество средств вложено в активы, такая-то ежемесячная прибыль и т. д. В данном случае бизнес рассматривается с точки зрения финансовых вложений.

Вторая роль – развитие бизнеса. Такой человек занимается продвижением бизнеса, построением сети партнеров, работой с регионами, причем не физически, а концептуально: строит новые системы, нанимает новых людей, чтобы поднимать бизнес на новую высоту.

У большинства стандартных бизнесов есть финансовый потолок. Например, для ресторана, в зависимости от города и местонахождения, это оборот в полмиллиона долларов в год.

Задача владельца, который занят развитием бизнеса, – пробить потолок и увеличить оборот раз в десять.

Третья роль владельца – развитие технологий. Скажем, в Microsoft таким человеком является Билл Гейтс. Он занимается развитием не бизнеса, а технологий, ищет изюминки, приносящие серьезную финансовую прибыль.

Обычно директор компании присутствует в этих четырех точках: он выполняет функции директора, рассматривает бизнес с точки зрения инвестиций, занимается развитием бизнеса и технологий.

Чем больше задач берет на себя руководитель, тем меньше времени у него остается на самого себя.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

Статья "Puzzle для владельца бизнеса. Как управлять бизнесом, чтобы он не умер"

Статья "Puzzle для владельца бизнеса. Как управлять бизнесом, чтобы он не умер"

Николай Сычев

Статья впервые опубликована в журнале «Бизнес без проблем – Персонал» (приложение к газете «Деловой Петербург») №7 (43) июль 2004 г.

Представления владельца бизнеса о своих задачах часто сравнимы с игрой в «пазлы», где все «пазлы» перемешаны, некоторые потерялись, а некоторые вообще из другой игры. Причиной потери бизнеса или значительных убытков всегда является неспособность владельца собрать все эти «пазлы» в единую картину, то есть его неэффективность в выполнении своих обязанностей – контроля бизнеса.

Российский бизнес еще молод, и не всем владельцам удалось накопить собственный опыт его эффективного контроля. Фактически все действуют методом проб и ошибок. И очень дорого платят за получение нового опыта. К тому же, сейчас появилось достаточно большое количество бизнесов, которые можно отнести к категории зрелых. Это состояние характеризуется наличием стабильной клиентуры, четко определенного перечня продаваемых товаров и услуг и прибыльностью.

В таком состоянии у руководителей бизнеса появляются проблемы нового уровня, с которыми им далеко не всегда удается справляться. Одна из них – это взаимодействие с наемными топ-менеджерами.

Своим умом

Обычно руководители пытаются решать проблемы развития бизнеса с помощью введения новых технологий работы. Однако и реструктуризация организации, и написание должностных обязанностей далеко не всегда дают желаемый эффект, а применение западных технологий управления может даже привести фирму к провалу.

Мы не агитируем против использования западных технологий в условиях России. Но далеко не всем фирмам удается удачно применить хотя бы их элементы. Это связано с большими различиями в состоянии их (западных) и наших (российских) сотрудников и клиентов. На Западе ежегодно выпускается много специалистов со степенью МВА, и они похожи на детали из одного конструктора. Им легко взаимодействовать, и из них можно собрать различные типовые конструкции. У нас этого нет. Наши сотрудники похожи на детали из разных конструкторов. Не так просто собрать из них что-нибудь типовое.

Зарубежный опыт контроля бизнеса показывает, что и эта проблема там тоже не до конца решена. Достаточно вспомнить банкротства Enron и WorldCom . А в книгах известного маркетолога Джека Траута приводится много примеров, как мировые гиганты проигрывали на рынке только из-за отсутствия владельческого контроля над новыми маркетинговыми начинаниями.

В описанной ситуации российским владельцам бизнеса необходимо самостоятельно строить свою систему контроля, не особенно рассчитывая на копирование чужого опыта. И в первую очередь, необходимо эффективно организовать владельческий контроль над ним.

Зоны владения бизнесом

Главное, что необходимо понять: в российских условиях Владелец Бизнеса – это должность!

Особенностью этой должности является то, что ее функции часто делятся между собственниками и менеджерами, и в итоге должность растворяется между несколькими людьми, которые могут иметь различные и даже противоречивые интересы.

Мы специально используем термин «владелец бизнеса», а не «собственник», чтобы подчеркнуть различие этих ролей.

Собственником бизнеса быть нельзя. Можно быть собственником акций, денег, имущества, брендов, ноу-хау и т.д. Но все это не является бизнесом. Это его ресурсы. Чтобы сделать из этого бизнес, необходимо все это заставить работать в интересах клиентов, партнеров и сотрудников. Эту роль обычно выполняют топ-менеджеры.

В различных фирмах влияние собственников и владельцев распределяется по-разному. Например, в акционерных общества, где много мелких акционеров, владельцами бизнеса фактически становятся топ-менеджеры.

Известно много случаев, когда менеджеры «уводили» бизнес от собственников, например, регистрировали конкурирующие фирмы, или приводили бизнес в очень плохое состояние, получая при этом неплохие личные доходы. Это говорит о том, что фактически владельцами были они, а не собственники.

Быть собственником – это значит контролировать только одну из зон владения бизнесом (см. Табл.1).

Таблица 1. Зоны владения бизнесом.

http://www.sbbc.ru/zony_vladen_smal.gifнажмите сюда, чтобы посмотреть увеличенное изображение

 

Другой зоной владения бизнесом является деятельность по его реализации и поддержанию необходимых связей. Обычно организацией работы бизнеса занимаются топ-менеджеры. И они фактически начинают играть роль совладельцев, даже не имея доли в собственности. Их роль может быть кратковременной, и они могут действовать исходя из своих временных интересов в бизнесе. Часто интересы топ-менеджеров настолько расходятся с интересами собственников, что это может даже вредить бизнесу.

Третья зона владения бизнесом – это ключевые идеи, на которых базируется бизнес. К ним можно отнести концепцию конкретного бизнеса, концепции брэндов, систему взаимоотношений с сотрудниками и другие. Изменение этих идей может существенно исказить бизнес в не лучшую сторону. В российской практике на эти идеи активно пытаются влиять не только топ-менеджеры, но и маркетологи, рекламисты и менеджеры по персоналу. Если это делается без достаточного контроля со стороны владельца, то он отдает существенные стороны бизнеса под контроль отдельным сотрудникам.

Для интеграции работы в различных зонах владения бизнесом полезно создать должность управляющего владельца бизнеса и отдел владельца. Некоторые сотрудники фирмы могут войти в состав отдела владельца по совместительству с другой работой. В любом случае будет лучше координировать работу, которая относится к понятию владение бизнесом, чем пускать ее на самотек.

Чтобы собственнику быть владельцем бизнеса, ему необходимо выполнять соответствующую работу владельца. В противном случае его собственность может превратиться в ничто.

Должностные обязанности владельца

Основной обязанностью владельца является контроль и развитие бизнеса. Когда мы говорим о контроле и развитии бизнеса, то мы имеем в виду такое влияние владельца на бизнес, которое приводит его в необходимое владельцу состояние. Если состояние вашего бизнеса соответствует тому, что вы хотите, то вы контролируете его.

Если же бизнес несет убытки или недостаточно динамично развивается, то, скорее всего, контроль не достаточен. Контроль бизнеса – это влияние на него, а не просто проведение ревизий и сбор показателей.

Практическая работа с владельцами показала, что многие из них не полностью представляют свои обязанности (возможности) по позитивному контролю бизнеса. Обычно они поверхностно представляют отдельные части этой работы и не видят ее в комплексе.

Здесь уместно сравнение с игрой в « пазлы ». В этой игре большая картинка разрезается на большое количество деталей (например, на 1000 деталей). Детали перемешиваются, и затем игроку необходимо собрать картинку из деталей заново. Знания современного руководителя часто напоминают смесь из нескольких разобранных « пазлов », смешанных между собой, плюс часть деталей потерялась, и в эту смесь добавлены детали из других « пазлов ». Довольно трудно руководить на основе таких знаний. Необходимо хотя бы частично упорядочить их и собрать в отдельные картинки.

Некоторые владельцы нашли выход в том, что сами исполняют роль топ-менеджеров. Это создает у них иллюзию контроля. На самом деле они оказываются под влиянием текущих проблем фирмы и подчиняют интересы владельца текущим интересам сотрудников фирмы. В этой ситуации прояснение обязанностей владельца и отделение их от обязанностей директора особенно необходимо. Владельческий контроль – это контроль каркаса бизнеса, его «несущих конструкций». Остальное можно отдать менеджерам.

Следует заметить, что продвинутые топ-менеджеры тоже хотят прояснения роли владельца бизнеса и своих взаимоотношений с ним. Это помогает им упорядочить свою работу и получать лучшие результаты и соответствующее вознаграждение за них.

Организация контроля

При организации контроля необходимо учитывать следующее.

1. Когда бизнес состоялся, его требуется не только развивать, но и защищать. Устойчивость бизнеса выходит на первый план. Кроме текущей прибыли, необходимо брать в расчет и будущую прибыль, и стоимость бизнеса.

2. Часто контроль бизнеса подменяется контролем директора. Некоторые владельцы говорят: «Если директор не выполнит мои требования, то я его уволю и найму нового». После этого они формулируют такие требования, которые другим трудно даже просто понять. В эту игру можно играть достаточно долго, так и не получив приемлемого результата. Владелец должен контролировать весь бизнес.

Бизнес - это очень широкое понятие. Фирма, которая участвует в бизнесе, – это только инструмент для реализации бизнеса. Директор – это часть отдела управления фирмой. Контролируя только директора, вы не контролируете почти ничего. К тому же директор может уйти из фирмы, и вам придется контролировать уже другого человека, контроль над бизнесом при этом может быть потерян.

Если вы контролируете бизнес, то вас гораздо меньше волнует, кто конкретно исполняет роль директора.

3. Позитивный контроль предполагает помощь, а не наказание. Сейчас трудно найти уже готовых руководителей. Приходиться брать тех, кто частично подходит для требуемой работы, и далее их «выращивать». Это особая работа, которую нельзя сделать методами репрессий. Позитивный контроль более результативен, чем репрессивный.

4. Управление бизнесом не похоже на работу конвейера, более близкой аналогией является выращивание сада или воспитание ребенка. Для проведения такой работы многим руководителям придется сменить стиль своей деятельности. На этом этапе руководителям фирм из героев, лично приносящих победы фирме, приходится превращаться в тренеров, для которых главным личным успехом становятся успехи их сотрудников.

5. Бизнес необходимо контролировать и развивать по всем ключевым направлениям. К ним обязательно нужно отнести следующие: •  результаты, •  сотрудники, •  рынок, •  производство, •  финансы и их использование, •  бизнес-проекты, •  безопасность, •  окружение бизнеса, •  управление и роль владельца.

Передача бизнеса

Основные проблемы, связанные с привлечением наемного директора, вызваны нечетким выделением обязанностей должности «управляющего владельца». Иногда эта должность может почти полностью перейти новому руководителю. Он фактически становится новым владельцем, что автоматически вызывает напряженные отношения с собственником.

Правильной последовательностью действий при передаче бизнеса наемному руководителю будет следующая:

•  Подготовка бизнеса . Прежде чем передавать бизнес, полезно сделать его полную ревизию.

Когда владелец сам создавал и развивал бизнес, он внес в него много нюансов, отражающих его личный стиль руководства и ведения дел. Это могут быть и направления работы, которые казались ему ранее перспективными, и те направления, которые ему хотелось развивать из-за личных интересов. Возможно, они не все достаточно эффективны или не будут эффективны без личного участия в них их создателя.

С другой стороны, как у любого человека, у владельца есть вопросы, которыми ему не хотелось самому заниматься, и в бизнесе могут быть разнообразные «пробелы», требующие устранения до передачи. Если передать бизнес, не сделав этого, то новому руководителю придется потратить гораздо больше времени и энергии на них, чем владельцу, если ему вообще удастся это сделать.

•  Создание и постановка работы Отдела Владельца.

Пока владелец сам руководил фирмой, он мог даже не осознавать существование такого отдела. Его функции распределялись по всем подразделениям фирмы или выполнялись им самим. Теперь же этот отдел должен эффективно контролировать и направлять развитие бизнеса без выполнения текущих оперативных функций.

Система работы Отдела Владельца зависит от конкретного бизнеса. Чтобы его создать, необходимо сначала прояснить устройство бизнеса и технологию контроля над ним. Затем можно сформировать структуру отдела и обязанности его сотрудников. В самом отделе может работать только владелец бизнеса, без привлечения других сотрудников. Если же привлечь в отдел помощников, то участие владельца в управлении бизнесом можно свести к 1 дню в неделю.

•  Подбор нового руководителя , обучение и передача ему оперативного управления.

Иногда владельцы думают, что им нужно найти какого-то особенного руководителя, который сам все поймет и сделает. Это иллюзия. Таких сотрудников почти нет. Или они оказываются «героями», более способными навредить развитому бизнесу и его владельцу.

Нового руководителя необходимо подбирать с учетом условий, в которых ему придется работать. Возможно, не все кандидаты согласятся на это. Нужны те, кто смогут эффективно работать по предложенным правилам. Систему оплаты и мотивации нового сотрудника нужно строить именно под него. Желание руководителей иметь какую-то идеальную систему мотивации здесь неуместно. Мотивация и так должна быть всегда персональной, а в таких случаях - особенно.

Обучение нового сотрудника займет некоторое время. Завершающую часть обучения удобно построить в виде стажировки на рабочем месте. Стажировка может совпасть с 2передачей руководства бизнесом новому руководителю

•  Владельческий контроль.

Все процедуры контроля, установленные владельцем, должны выполняться всегда, без игры в доверие или недоверие. Другое дело, что они не должны излишне отвлекать руководителя и сотрудников, или создавать эмоционально напряженную обстановку. Это должно быть что-то само собой разумеющееся.

Владельцу необходимо сохранить свое присутствие в фирме. Его работа строится на базе карты результатов Отдела владельца. Правильное выполнение своей роли «управляющего владельца» позволит и сохранить контроль над фирмой, и успешно развивать бизнес.

Отдел владельца

Очень часто у владельцев, занимающих управленческую должность в своем бизнесе, создается иллюзия его достаточного контроля. Эта иллюзия очень быстро разрушается вместе с падением бизнеса.

Владельческий и управленческий контроль – это не только разные виды работ, но и разные системы мышления. При этом мышление управленца часто довлеет над мышлением владельца. Эту диспропорцию необходимо устранить.

В тех случаях, когда владелец не работает руководителем в своей фирме, ему тем более необходимо выполнять работу по позитивному контролю и развитию бизнеса.

Разработка системы контроля включает в себя несколько шагов, в том числе разработку структуры и карты результатов Отдела владельца и Регламента контроля бизнеса. Регламент контроля бизнеса - это перечень типовых мероприятий, периодически осуществляемых владельцем бизнеса для улучшения его работы. Мероприятия осуществляются по следующим направлениям: результаты, сотрудники, рынок, производство, финансы и их использование, бизнес-проекты, безопасность, окружение бизнеса, управление и роль владельца.

Разработка системы так же необходима для контроля работы дочерних организаций и филиалов, и для уточнения работы управляющих компаний.

Основные эффекты, получаемые владельцами от разработки системы контроля, достигаются за счет:

•  Выделения владельцем ключевых моментов по контролю и развитию его бизнеса, формирования владельческого мышления, прояснения роли владельца и принципов ее вознаграждения;

•  Создания полной и систематизированной картины системы владельческого контроля и развития бизнеса;

•  Изучения владельцем новых подходов к контролю бизнеса и подтверждения правильности уже используемых им подходов.

Многие владельцы теряют большие деньги и нервы только из-за того, что плохо контролируют и развивают свой бизнес. Вложения, сделанные в систему позитивного контроля бизнеса, наверное, самые выгодные по экономической эффективности, не говоря уж об эмоциональном состоянии и спокойствии владельца.

sbbc.ru

Определить, кто владелец бизнес процесса, это просто

Владелец бизнес процесса это тот, кто полностью отвечает за весь процесс. Это означает что владелец несет ответственность не только за результат, то есть продукт процесса, но так же за ход его выполнения и удовлетворенность клиентов бизнес процесса.

Я уже рассказывал о том как определить границы и составить карту основных процессов. А значит вам уже приходилось сталкиваться и с определением владельцев бизнес процессов (по крайней мере на начальном уровне), и с составлением процессной команды. Но скорее всего, это происходило стихийно, хотя должно быть полностью осмысленно и согласовано.

Как я уже говорил, владелец бизнес процесса полностью несет ответственность за процесс. Но обратите внимание, ответственность невозможна без полномочий управления процессом. Нельзя просто назначить ответственного и ждать результат. Для того чтобы результат был, необходимо чтобы ответственный так же мог вмешиваться в процесс и менять его по своему смотрению. Безусловно должны существовать рамки полномочий и ответственности, но это отдельная тема.

Первое, и самое сложное, что необходимо понять – владелец процесса это НЕ руководитель функционального подразделения. Точнее это не обязательно так. Руководитель подразделения (департамента, отдела) может являться владельцем процесса а может и не быть таковым. Покажу на примере.

Владелец процесса Как видите, руководитель склада является владельцем одного процесса. Однако в другом процессе, «Производство готовой продукции», задействованы 2 подразделения и, соответственно, 2 руководителя. Кто же будет владельцем процесса? Может быть один из руководителей, а может быть и 3ий человек. Все зависит от того, какую методику определения владельцев процесса вы используете.

Методики определения владельца бизнес процесса

  1. «Продажа» продукта процесса. Данный метод лучше выбрать, когда продукт процесса должен быть «продан» внешнему или внутреннему клиенту. В таком случае владельцем бизнес процесса должен выступать человек, который несет ответственность за результат продажи. Самый очевидный пример – владелец процесса «Производство» должен «продать» продукт своего процесса владельцу процесса «Продажи». Т.е. если произведенный продукт не устроит руководителя продаж, вся ответственность за это лежит на руководителе производства. Именно такой принцип является наиболее ориентированным на клиента. Но именно такой принцип и является самым сложным для реализации.
  2. Большинство операций в процессе. В соответствии с данным методом, владельцем процесса является руководитель, в чей зоне ответственности находится большинство операций в процессе. В нашем примере, скорее всего, таким владельцем должен стать руководитель производства. В производстве операций больше чем в упаковке, а значит у руководителя производства зона ответственности шире.
  3. Соответствие целей. Чьи операционные цели соответствуют целям процесса – тот и владелец. К примеру, целью процесса «Производство готовой продукции» является поставка готовой продукции. Чей операционной целью является поставка готовой продукции? Правильно, руководителя упаковки, потому что именно из его процесса поступает «Готовая продукция». Значит он и будет владельцем бизнес процесса. Стоит отметить что, для соответствия, необходимо рассматривать тех руководителей у которых цель является основной, а не одной из многих. К примеру, у технического директора то же есть цель поставки готовой продукции, но это лишь одна цель из многих, так что не стоит его определять владельцем процесса. Он не будет заниматься операционным управлением процесса. А руководитель упаковки должен и будет.
  4. Наличие полномочий. Метод, во многом, противоположенный предыдущему. В соответствии с данным методом владельцем процесса становится руководитель, имеющий на данный момент достаточно полномочий для управления процессом. У нас данный метод наиболее распространен – владельцами бизнес процессов назначают тех или иных директоров. Однако это и самый «слабый» метод. Дело в том, что у крупного руководителя, как правило стоит множество задач и он, руководитель, не может заниматься операционным управлением. Данный метод исходит из того что есть а не из того что должно быть. Но в таком случае изменения придут к тому что есть а не к тому что должно быть. Вот такая ирония. Настоятельно не рекомендую обширно пользоваться данным методом и тщательно взвешивать текущие и требуемые полномочия, цели и задачи потенциальных владельцев процесса.
  5. Наибольшие затраты. Владельцем бизнес процесса становится тот, в чьем ведении находятся наиболее затратные операции процесса. Метод схож с принципом деления по большинству операций в процессе. Но, естественно, большинство операций не означает что они несут основную финансовую нагрузку. Назначение владельца процесса по признаку наибольших затрат может быть необходимо для обеспечения юридической защиты. К примеру, владельцем процесса «Слияние и поглощение» долен выступать руководитель с соответствующими юридическими полномочиями. Как правило это или генеральный или финансовый директор.
  6. Наибольшее преобразование. Тот, кто отвечает за операции, в которых происходит наибольшее или наиважнейшее преобразование промежуточных продуктов и становится владельцем бизнес процесса. К примеру в процессе приготовления стейка, наибольшее преобразование происходит в результате жарки. Это означает что после данной операции продукт полностью видоизменен и не может вернуться к предыдущему состоянию. Значит владельцем процесса станет тот кто отвечает за данную операцию.

При определении владельца бизнес процесса вы скорее всего будете использовать несколько методик. Это совершенно нормально. Главное понимать почему вы выбираете тот или ной путь. Будет лучше, если при закреплении владельцев за процессами, вы так укажите причины своего выбора. И не забывайте, что владелец процесса не только несет ответственность, но и имеет полномочия по его изменению. Он так же должен иметь возможность полноценно реализовать свои полномочия. Иными словами если у него нет возможности заниматься операционным управлением – лучше найдите другого владельца процесса.

[maxbutton id=»1″] [maxbutton id=»2″]

 

rzbpm.ru

Проблемы типичного владельца бизнеса. Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль

Проблемы типичного владельца бизнеса

Для того чтобы заниматься оптимизацией бизнес-процесса, в первую очередь необходимо понимать, как и для чего он осуществляется. Необходимо перестроить не только сам бизнес, но и собственную систему мышления.

Лучший бизнес получается у тех, кто не умеет делать ничего «технарского», – поэтому они вынуждены нанимать специалистов. Отличники всегда работают на троечников. Это положение заложено в нашем традиционном воспитании. Школа учит, что чем лучше человек выполняет свои профессиональные обязанности, тем более успешным он будет в финансовой сфере и в целом в жизни.

На практике же это выливается в такую проблему:

Чем лучше вы что-то делаете сами, тем труднее вам передать эти функции другому человеку. Вам легче и быстрее сделать самому, чем объяснить кому-то, как выполняется данная задача.

В результате – поручить управление бизнесом наемному работнику и освободиться от «текучки» такому человеку не удастся никогда.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru